Глава 6. Как давать конфеты детям?

Трехлетняя Аманда уже хорошо ходила на горшок, но в какой-то момент все пошло по-старому. Никакие прежние средства поощрения — ни наклейки, ни похвалы — не могли заставить ее снова пользоваться горшком.

После многочисленных безуспешных попыток ее мама сдалась и перепоручила дело отцу девочки — одному из авторов этой книги. Он был абсолютно уверен в успехе. Как большинство экономистов, он считал, что любую проблему можно решить, если дать правильный стимул. Тот факт, что дать его нужно было ребенку, только облегчал задачу.

Он присел на корточки и посмотрел Аманде в глаза.

— Если ты сходишь в туалет на горшок, я дам тебе пакетик M&M’s, — сказал он.

— Сразу? — спросила она.

— Сразу.

Он прекрасно знал, что все до одной книги по воспитанию детей не одобряют использования конфет в качестве взятки, но ведь эти книги не экономисты написали.

Аманда помчалась в туалет, сделала свои дела и вернулась, чтобы получить M&M’s. Победа! Трудно сказать, кто из них больше гордился собой — отец или дочь.

План работал безупречно в течение трех дней — ни одного промаха. Но на утро четвертого дня все изменилось.

В 7:02 Аманда объявила: «Мне нужно в туалет». Она сходила и получила свои конфеты.

7:08, то же самое утро. «Мне нужно опять». Она немного пописала и пришла за конфетами.

7:11. «Я еще хочу писать». Выдавив из себя несколько капель, Аманда потребовала еще одну порцию M&M’s.

Это продолжалось довольно долго, так что участники не смогли запомнить точное число походов в туалет.

Насколько сильно действуют стимулы? За четыре дня маленькая девочка не только стала ходить на горшок, но и превратила свой мочевой пузырь в самый сверхточный дозатор. Она хорошо поняла, что при условии внешнего стимулирования нужно делать, чтобы добиться желаемого. В договоре не было текста мелким шрифтом, ограничений на максимальный объем сделки и частоту траншей. Были только девочка, пакетики с конфетами и туалет.

Если и есть главный жизненный принцип фрика, то его можно сформулировать так: люди реагируют на стимулы. Несмотря на всю его очевидность, удивительно, как часто люди забывают об этом, что нередко бывает началом катастрофы. Понимание мотивов и стимулов каждого из тех, кто имеет отношение к проблеме, — важнейшее и необходимое условие успешного ее разрешения.

Но далеко не всегда мотивы очевидны. Различные стимулы — денежные, социальные, моральные, законодательные — толкают человека в разные стороны с разной силой. Мотивация, которая прекрасно сработала в одном случае, в другом может привести к диаметрально противоположному эффекту. Но если вы хотите думать как фрик, вам нужно стать мастером мотивации — хорошим, плохим, злым…

Давайте начнем с самого очевидного стимула — с денег. В современном мире, пожалуй, не осталось ни одного уголка, где денежная мотивация не заявляла бы свои права. Деньги в ответе даже за наши телесные формы. Средний американец сегодня весит почти на 11,5 кг больше, чем несколько десятилетий назад. Чтобы лучше осознать, что означает эта цифра, представьте себе, что у вас на спине висит рюкзак с шестью литровыми пакетами молока. И такой же рюкзак висит у вас на груди. Постоянно, 24 часа в сутки. Вот насколько поправился средний американец. А если кто-то и не набрал веса, на него найдется другой, который носит по 12 пакетов в каждом рюкзаке.

Отчего же мы так ожирели? Одна из причин в том, что еда заметно подешевела. В 1971 году на нее тратили 13,4% своего дохода после уплаты налогов. Сейчас эта цифра составляет 6,5%. Но не все цены упали. Свежие фрукты и овощи сегодня стоят намного дороже. А вот другие продукты, особенно самые вкусные и нездоровые — печенье, чипсы, лимонад, стали намного дешевле. Для сравнения: натуральное здоровое питание обходится в десять раз дороже, чем фастфуд, чипсы и газировка.

Никто не сомневается, что в этом случае денежный стимул прекрасно работает, хотя в результате мы получаем совсем не то, что хотим. Давайте рассмотрим одно дорожное происшествие, случившееся в 2011 году в китайском городе Фошань. На открытом рынке микроавтобус сбил двухлетнюю девочку. Водитель остановился, когда тело было уже под машиной. Но он не вышел, чтобы помочь ей. После небольшой паузы он продолжил движение, переехав девочку еще раз. Девочка вскоре умерла. Водитель позже сам явился в полицию. Аудиозапись телефонного интервью с ним была во всех новостях: «Если она мертва, — объяснил он, — мне нужно заплатить всего лишь 20,000 юаней, но если бы она выжила, это мне стоило бы сотни тысяч юаней». В Китае нет закона доброго самаритянина, и выплаты на лечение после аварии могут многократно превышать возмещение в случае смерти. Поэтому, как бы нам ни хотелось, чтобы водитель первым делом взял на себя моральную и гражданскую ответственность, существующая денежная мотивация слишком сильна и заставляет его пренебречь моралью.

А теперь давайте посмотрим на ту часть нашей жизни, где финансовые стимулы играют наиважнейшую роль: трудоустройство. Представьте на минуту (если это необходимо), что вы абсолютно счастливы на своей работе и беззаветно любите в ней всё: собственно дело, коллег, бесплатные закуски в столовой… Как долго вы будете являться каждое утро на свое рабочее место, если начальник снизит вашу зарплату до доллара?

Тут абсолютно не имеет значения, насколько вам весело на работе, так же как не имеют значения заявления профессиональных спортсменов, клянущихся, что они продолжат играть, даже если им не будут платить, — ничтожное количество людей согласятся работать в поте лица бесплатно. Поэтому ни один руководитель не питает иллюзий, что его подчиненные будут день за днем трудиться без оплаты. Но есть одна огромная отрасль, в которой к занятым относятся именно так. Только в США в ней трудятся 60 миллионов человек. Кто же эти люди, работа которых так недооценена?

Это школьники. Мы знаем, что некоторые родители платят детям за хорошие отметки, но школьная система стоит насмерть против денежной мотивации учеников. «Разве не должны дети учиться из любви к знаниям, а не к деньгам? — вопрошают противники денег в школе. — Неужели мы хотим, чтобы наши дети превратились в лабораторных крыс, которые ищут выход из лабиринта, только чтобы получить свой кусочек сыра?» Для многих педагогов идея платы за оценки кажется категорически неприемлемой.

Но не экономистам. Этими довольно настырными типами была проведена серия экспериментов, в которых ученикам предлагали денежное вознаграждение за труды. В исследованиях приняли участие сотни школ и около 20,000 учащихся. Иногда им платили несколько долларов за выполнение простого учебного задания, в других случаях предлагали от 20 до 50 долларов, если они улучшат свои результаты тестирования.

Насколько же эффективна схема «деньги за оценки»? Порой прогресс был очевиден: так, второклассники из Далласа стали читать больше, когда им предложили два доллара за каждую прочитанную книгу. Но улучшить результаты тестов, особенно у старшеклассников, оказалось крайне трудно.

Почему? Возможно, размер вознаграждения был слишком мал. Представьте себе, сколько нужно работать двоечнику или троечнику, чтобы начать получать «хорошо» и «отлично»: не пропускать занятия, быть внимательным в классе, делать домашние задания и вообще больше времени посвящать учебе, учиться сдавать тесты. И все это за какие-то полсотни?! Неквалифицированный труд, для сравнения, приносит денег больше.

Что бы произошло, если бы ученику платили 5,000 долларов за каждый тест, сданный на отлично? Поскольку инвестора для такого исследования пока не нашлось, мы можем только предполагать, что эти ученики окажутся на вершине национального рейтинга успеваемости.

Когда дело касается денежного вознаграждения, размер имеет значение. Есть вещи, которые люди за большие деньги сделают с готовностью, но за несколько долларов делать никогда не согласятся. К примеру, самые отъявленные мясоеды станут вегетарианцами, если производители тофу предложат им 10 миллионов наличными.

Или вот анекдот об экономисте, который отправился отдохнуть в Лас-Вегас. Однажды он заметил рядом с собой в баре потрясающе красивую женщину. «Вы переспите со мной за миллион?» — спросил он.

Она окинула его взглядом — ничего особенного. Но миллион! Она согласилась и отправилась с ним в номер.

— Прекрасно, — сказал тогда он. — А ты согласишься переспать со мной за сотню долларов?

— Сотня долларов! — воскликнула она. — Ты что, думаешь, что я проститутка?

— Ну, мы ведь уже это установили. А сейчас просто договариваемся о цене.

Денежное стимулирование имеет свои недостатки и ограничения, оно, увы, несовершенно. Однако очень часто можно добиться нужного поведения иными средствами. Обычно это выходит намного дешевле.

Как же это сделать?

Идея заключается в том, чтобы понять человека и разобраться, что для него действительно важно. Теоретически это не должно быть слишком сложно. Мы потратили немало времени, размышляя над тем, как мы сами реагируем на разные стимулы. Теперь пора сесть за стол переговоров с противоположной стороны и понять, в чем заинтересованы другие. Они могут хотеть денег, но ничуть не реже ими движет желание нравиться или хотя бы избежать того, чтобы их ненавидели; они могут стремиться выделиться из толпы или, наоборот, быть как все.

Трудность заключается в том, что далеко не каждая причина очевидна. И тут бесполезно спрашивать человека, чего он хочет и что ему нужно. Посмотрим правде в глаза: люди отнюдь не самые искренние существа на нашей планете. Мы часто говорим одно, а делаем совсем другое. Или, чтобы быть точнее, мы говорим то, что окружающие хотят услышать от нас, а затем наедине с собой делаем то, чего действительно хотим. В экономике это называется декларируемыми и выявленными предпочтениями, и очень часто между ними большой зазор.

Очень важно помнить о нем, когда вы пытаетесь понять, какие стимулы могут сработать в конкретной ситуации. (Именно об этом пословица «Больше верь делам, нежели словам».) Кроме того, в случаях, когда вы особенно хотите знать мотивы человека (например, во время переговоров), надо не забывать, что его стимулы не совпадают с вашими.

Как же тогда определить действительные мотивы? Можно провести эксперимент. Психолог Роберт Чалдини, серый кардинал психологии влияния, делал это не раз.

Однажды он вместе с коллегами попытался выяснить, как можно заставить людей экономить электричество. Сперва они провели телефонный опрос владельцев самых разных домов в Калифорнии. Вопрос формулировался так:

Давайте поясним, что у нас тут написано: финансовый стимул (1), моральный стимул (2), общественно-гражданский стимул (3) и то, что можно назвать стимулом стадного инстинкта (4).

Как вы сами думаете, что, по словам калифорнийцев, побуждает их экономить?

А вот их ответы в порядке убывания важности.

Выглядит вполне оправданно, не так ли? Поскольку экономия энергоносителей воспринимается как вопрос моральный и общественный, именно эти два стимула и названы самыми важными. Затем уже идут деньги и в самом конце списка — стадный инстинкт. Это тоже вполне укладывается в модель: кто же признается, что в таком существенном вопросе, как энергосбережение, он просто подражает другим?

Путем телефонного опроса Чалдини и его коллеги узнали, что люди говорят об экономии. Но совпадают ли их дела со словами? Чтобы проверить это, исследователи провели полевой эксперимент. Они обошли дома в одном из жилых кварталов в Калифорнии и повесили на дверные ручки листовки, призывающие жителей в целях экономии электроэнергии использовать вентилятор вместо кондиционера.

Суть эксперимента заключалась в том, что листовки отличались друг от друга. Всего было пять вариантов их заглавий. На одной напечатали только общий заголовок «Экономия электроэнергии», остальные четыре варианта взывали к четырем мотивациям: моральной, общественной, денежной и стадной.

Пояснительный текст листовок тоже отличался. Так, в листовке об охране природы говорилось: «Благодаря вам выбросы парниковых газов в атмосферу снизятся на 119 кг в месяц». А в версии, призывающей присоединиться к соседям, утверждалось, что 77% местных жителей «часто пользуются вентилятором вместо кондиционера».

Листовки распределили случайным образом. Исследователи имели возможность отслеживать энергопотребление каждого дома, и это позволило им оценить эффективность листовок каждого вида. Если результаты телефонного опроса были верны, то листовки «Сохрани природу» и «Энергия для будущих поколений» должны были дать максимальный эффект, а вариант «Присоединяйся к соседям» — минимальный. Думаете, так все и вышло?

Ничего подобного. С большим отрывом победила листовка «Присоединяйся к соседям». Да-да, стадный инстинкт победил и мораль, и общество, и деньги. Вы удивлены? Но удивляться не стоит. Посмотрите вокруг — и вы увидите повсюду поразительные свидетельства стадного инстинкта в действии. Он влияет практически на каждый аспект нашего поведения — на то, что мы покупаем, что едим и как голосуем на выборах.

Вам, скорее всего, не понравится эта идея: в конце концов никто из нас не хочет признавать, что мы подобны вьючным животным. Но в этом сложном мире жить как все вполне оправданно. У кого есть время самому обдумывать каждое решение и тщательно рассматривать все факты? Если все вокруг считают, что энергосбережение — хорошая идея, то, наверное, так оно и есть. Поэтому, если вы разрабатываете мотивационную схему, то можете использовать эту особенность, чтобы добиться от людей того, что вам нужно, хотя они и будут это делать, руководствуясь не тем мотивом, который вы ожидали.

При решении любой задачи очень важно выяснить стимулы, которые действительно сработают, и не путать их с теми, которые, как подсказывает наша мораль, должны работать. Главное тут думать не столько об идеальном поведении воображаемых людей, сколько о конкретных поступках людей реальных. Они гораздо менее предсказуемы.

Рассмотрим еще один эксперимент Чалдини, проведенный в национальном парке Петрифайд-Форест («Окаменелый лес») в штате Аризона. На одной из табличек в парке сообщалось о серьезной проблеме:

Этот текст предполагает, что посетителя немедленно охватит праведный гнев. Чалдини решил выяснить, насколько эффективно такое воззвание, и провел с коллегами эксперимент. Они разбросали вдоль тропинок небольшие обломки окаменевшей древесины, которые просто просились в карман посетителей. На некоторых тропинках стояли предупреждения о воровстве, на других их не было.

И результат? На маршрутах, где стоял знак, было в три раза больше случаев воровства, чем там, где никаких знаков не было.

Как такое может быть?

Чалдини решил, что табличка в парке, которая по идее должна была взывать к нравственным ценностям, на самом деле сообщала посетителям что-то еще: «Ух ты! Окаменевшая древесина быстро исчезает — надо бы и мне заиметь кусочек поскорее!» Или: «Четырнадцать тонн в год?! Да никто и не заметит, если я прихвачу несколько кусочков!»

Правда в том, что нравственные мотивы работают вовсе не так хорошо, как люди привыкли думать. «Нередко, — рассуждает Чалдини, — публичные предупреждения, предназначенные для того, чтобы побудить людей к более приемлемому социальному поведению, рассказывают о том, как часто окружающие ведут себя неприемлемым образом. “Как много водителей управляют автомобилем в нетрезвом состоянии — мы должны немедленно это остановить!”, “Подростковая беременность заполонила наши школы — нужно что-то делать с этим!”, “Уклонение от налогов приняло такие большие масштабы, что мы должны увеличить наказание за него”».

«Это очень по-человечески, но такая стратегия не приводит к успеху, потому что между строк рассказывается о том, как много таких же, как вы, людей поступает именно так. Это узаконивает нежелательное поведение».

Исследования Чалдини наводят на вас тоску? Возможно, из них следует, что мы безнадежно испорчены и одержимы мыслью урвать свой кусок, а потом и чей-нибудь еще, что мы всегда ищем в первую очередь своего блага и только потом общего, что мы, подобно калифорнийцам в исследовании об экономии сбережения, просто огромное сборище лжецов.

Но фрик сказал бы иначе: наблюдения указывают на то, что люди — сложно устроенные создания, движимые тонко настроенным набором личных и общественных мотивов, и что их поведение очень сильно зависит от обстоятельств. Когда вы поймете, какое большое значение имеет психология в том, как мы реагируем на стимулы, вы сможете создавать сложные, но реально работающие мотивационные схемы. Для своего собственного блага или ради более великой цели.

Брайан Муллани, устроивший революцию в филантропии, прежде уже был радикалом в других областях.

Революция произошла около 30 лет назад. По собственным словам, Муллани вел жизнь «архетипичного яппи»: он занимался рекламой в офисе на Мэдисон-авеню, носил костюм от Армани и мокасины от Гуччи. «У меня были все атрибуты роскоши: золотые часы Rolex, черный Porsche; я жил в пентхаусе».

Одним из самых крупных его клиентов была клиника пластической хирургии на Парк-авеню в Нью-Йорке. Ее пациенты, по большей части состоятельные женщины, хотели похудеть в одних местах и добавить объема в других. Муллани часто ездил на встречи в клинику на метро. Иногда его поездка совпадала с окончанием учебы в школе, и тогда сотни детей заполоняли поезда. Он заметил, что у многих из них на лице есть разного рода дефекты: шрамы, родимые пятна, прыщи, врожденные деформации лица. Почему же они не могут сделать пластическую операцию? Муллани, краснощекого болтливого здоровяка, посетила сумасшедшая идея: он организует благотворительный фонд, который позволит детям, учащимся в государственных школах Нью-Йорка, бесплатно сделать корректирующую пластическую операцию. Он назвал его «Операция “Улыбка”».

Буквально перед самым запуском проекта Муллани узнал, что благотворительный фонд с таким названием уже существует. Эта «Операция “Улыбка”» располагалась в Виргинии и работала на полную мощность: фонд отправлял команды врачей-добровольцев в бедные страны по всему миру, и они делали пластические операции детям. Муллани был ошеломлен. Он присоединил свою «Улыбку» к уже существующей, вошел в правление объединенного фонда и съездил с врачами в Китай, сектор Газа и Вьетнам.

Муллани очень быстро понял, насколько простая хирургическая операция может изменить жизнь ребенка. Когда в США рождается девочка с расщелиной нёба или губы, этот недостаток исправляют в младенчестве и от него остается лишь небольшой шрам. Но если девочка с подобным недостатком родится в семье индийских бедняков, оставленная без внимания расщелина с возрастом все больше и больше будет уродовать лицо. Такой ребенок подвергнется остракизму, лишаясь в будущем надежды на образование, работу и семью. Всего лишь один небольшой дефект, который можно легко исправить, вызывает, по словам Муллани, «потоки горя». Более того, хотя проект выглядел исключительно гуманитарным, у него была и экономическая составляющая. Пытаясь получить одобрение скептически настроенных государственных чиновников, Муллани нередко называл детей с заячьей губой «неработающим активом», который после несложной операции можно вернуть в экономику и заставить работать.

Однако потребность в лечении этого дефекта намного превосходила возможности фонда. Поскольку организация привозила врачей и необходимое оборудование из Соединенных Штатов, время, которое они проводили на месте, и число операций, которое они могли сделать, были ограничены. «В каждой поездке мы сталкивались с 300 или 400 детьми, которые умоляли им помочь, — рассказывает Муллани, — но мы могли прооперировать только 100–150 человек».

В одной деревушке во Вьетнаме был мальчик, который каждый день играл в футбол с волонтерами «Улыбки». Они прозвали его Футболенком. Когда миссия закончила свою работу и команда американских врачей отправилась в обратный путь, Футболенок бежал за автобусом, а его заячья губа так и осталась невылеченной. «Мы были в шоке — почему мы не смогли ему помочь?» Благотворитель внутри Муллани чувствовал боль, но бизнесмен внутри него был зол. «Какой магазин, — спрашивал он, — захлопывает двери перед 80% своих покупателей?»

Муллани помог разработать для фонда новую бизнес-модель. Вместо того чтобы собирать миллионы долларов на отправку врачей и оборудования через океан для нескольких операций, он предложил подготовить и снабдить необходимым местных врачей, чтобы они могли оперировать расщелину нёба и губы круглый год. По расчетам Муллани, это бы снизило стоимость операции как минимум на 75%.

Однако руководство «Улыбки» было не в восторге от этой идеи. Тогда Муллани покинул фонд и основал другой — «Поезд улыбки». К этому времени он продал свое рекламное агентство (за сумму с семью нулями; огромное спасибо) и полностью посвятил себя тому, чтобы вернуть красивую улыбку мальчишкам и девчонкам по всему миру. Но он хотел также изменить всю отрасль некоммерческих организаций — «самую недееспособную 300-миллиардную индустрию в мире». Муллани понял, что многие филантропы делают то, что Питер Баффетт, сын гипермиллиардера Уоррена Баффетта, назвал «промыванием собственных мозгов»: они занимаются благотворительностью, только чтобы почувствовать себя лучше, вместо того чтобы упорно отыскивать лучший способ уменьшить страдания людей. Архетипичный яппи Муллани стал благодетелем, который анализирует данные.

«Поезд улыбки» оказался исключительно успешным. В течение 15 лет он помог сделать более миллиона хирургических операций почти в 90 странах мира, и это при штате всего 100 сотрудников. Документальный фильм «Улыбайся, Пинки» (Smile Pinki), который Муллани помогал продюсировать, получил «Оскара». Нет никакой случайности в том, что проект Муллани собирал огромные пожертвования — почти 1 миллиард долларов. Его навыки, унаследованные из рекламного бизнеса, оказались полезными и в деле сбора средств: выбор целевой аудитории, тщательная подготовка информационных материалов «Поезда улыбки» и выверенное сочетание эмоциональности и энергичности в осуществлении выбранной миссии. (Он также знал, как можно купить остатки рекламных площадей в New York Times за сумму много меньшую, чем в прейскуранте.)

По ходу дела Брайан Муллани узнал много нового о том, чем руководствуются люди, когда жертвуют деньги на благотворительность. Это навело его на мысль попробовать новый, необычный метод сбора пожертвований, который, по его словам, «многие сочли бы безумным».

Все началось с простого вопроса: почему люди дают деньги на благотворительность?

Это один из тех очевидных вопросов, которые большинство людей даже и не думают себе задавать. Он поглотил Муллани целиком. Огромное число научных исследований отмечало две основные причины.

1. Люди по природе своей альтруистичны, ими движет желание помочь другим.

2. Люди чувствуют себя лучше, когда жертвуют деньги; экономисты называют это «теплотой альтруизма».

Муллани не сомневался в этих двух причинах. Но он обнаружил третью, о которой обычно не упоминают.

3. После того как однажды человека попросили сделать пожертвование, давление общества на него резко возрастает и буквально вынуждает его дать деньги, рождая в нем сожаление о том, что он столкнулся с благотворительностью.

Муллани понимал, что этот третий фактор очень важен для успеха «Поезда улыбки». Именно поэтому обращения, которые фонд рассылал миллионами, убеждая получателей в необходимости хирургического вмешательства, всегда содержали фотографии детей, обезображенных расщелиной нёба или губы. И хотя ни один фандрайзер в здравом уме никогда не признается на публике, что манипулирует донорами-благотворителями, используя общественное давление, все знали, как сильно действует этот стимул.

Что, если, подумал Муллани, вместо того чтобы скрывать это давление, «Поезд улыбки», наоборот, подчеркнет его? Другими словами, фонд предложит потенциальным благотворителям способ уменьшить давление и в то же время поделиться деньгами.

Именно так родилась стратегия «один раз — последний раз». Вот какое сообщение получали от «Поезда улыбки» потенциальные доноры: «Сделайте всего одно пожертвование — и мы никогда больше не будем обращаться к вам с такими просьбами».

Насколько Муллани было известно, подобную стратегию никто прежде не использовал, и на то были веские причины. В фандрайзинге привлечение новых доноров — трудная и дорогостоящая задача. Практически все фонды на этом этапе работают себе в убыток. Но донор, однажды завлеченный в сети, обычно продолжает жертвовать снова и снова. Секрет успеха в сборе средств заключается в том, чтобы взращивать таких регулярно жертвующих. И отпустить их на свободу сразу после того, как вы их поймали, — это последнее, что вам нужно. «Зачем вам соглашаться не донимать благотворителя, когда именно в этом и состоит главный компонент успешного сбора средств с помощью прямых рассылок?» — объясняет Муллани.

«Поезд улыбки» всерьез отнесся к практике надоедания донорам. Если вы делаете пожертвование, то будьте готовы получить в среднем 18 почтовых отправлений в год. Если однажды вы сядете в «Поезд улыбки», вас ждет долгое путешествие, независимо от того, нравится оно вам или нет. Но Муллани предположил, что есть целая вселенная, где люди не заинтересованы в долгосрочных отношениях и далеко не в восторге от того, что их постоянно донимают просьбами о пожертвованиях. Такие люди, согласно гипотезе Муллани, были бы готовы заплатить «Поезду улыбки» за то, что он прекратит посылать им свои буклеты. Вместо того чтобы заводить серьезный роман с фондом, человек согласится на одно свидание с ним в обмен на обещание, что фонд не побеспокоит его вновь.

Муллани проверил свою идею, запустив прямую рассылку сотен тысяч писем с обещанием «один раз — последний раз». При этом сам он, хотя и недолюбливал традиционные методы ведения дел, не был уверен, что из этой рискованной идеи что-нибудь получится. «Последний раз» мог обернуться полным провалом.

Каков же был результат?

Адресаты, которые получили «одноразовые» обращения, в два раза чаще делали первое пожертвование, чем те, кто получил обычные просительные письма. Это колоссальный успех для любого фандрайзера! Более того, «одноразовые» благотворители были щедрее традиционных: среднее пожертвование первых составило 56, а вторых — 50 долларов.

Таким образом «Поезд улыбки» быстро заработал миллионы долларов. Но, может быть, в жертву сиюминутной выгоде была принесена долгосрочная прибыль? В конце концов, теперь каждый жертвователь имел полное моральное право послать «Поезд улыбки» куда подальше. Но буклет «один раз — последний раз» включал в себя почтовую карточку для ответа, где можно было сделать отметку напротив одного из трех утверждений.

Это мое единственное пожертвование. Пожалуйста, пришлите мне квитанцию для налоговой инспекции и больше не просите у меня денег.

Я бы хотел получать от «Поезда улыбки» два сообщения в течение года. Прошу вас уважать мое желание и соответственно ограничить число почтовых отправлений на мой адрес.

Пожалуйста, регулярно информируйте меня о работе «Поезда улыбки» по исцелению детей, страдающих расщелиной нёба или губы. Я с радостью буду получать ваши информационные материалы.

Вы, наверное, думаете, что все новые доноры отметили первый пункт? Ведь в конце концов именно обещание больше не тревожить заставило людей пошевелиться. Но только треть предпочла совсем не получать новости от фонда. Бóльшая часть благотворителей согласилась на то, чтобы «Поезд улыбки» преследовал их, и, как оказалось в дальнейшем, продолжили жертвовать фонду деньги. «Одноразовая» кампания увеличила сбор средств на неимоверные 46%. А поскольку некоторые отказались от дальнейшего общения, фонд не только увеличил доход, но еще и сократил число отправленных писем и таким образом сэкономил на почтовых расходах.

Единственным недостатком метода оказалось его название. Большинство доноров пожертвовали более одного раза и совсем не спешили прекращать отношения с «Поездом улыбки».

Почему же такая невероятная идея Муллани так хорошо сработала? На то есть несколько причин.

Новизна. Когда последний раз благотворительная, да и вообще любая организация обещала больше вас не беспокоить, если вы этого не хотите? Уже только один этот шаг привлек внимание.

Откровенность. Вы когда-нибудь слышали о благотворительной организации, осознающей, как раздражают получателей все эти просительные письма в почтовом ящике? В этом мире искаженной информации всегда приятно слышать, когда кто-то говорит откровенно.

Контроль. Вместо того чтобы в одностороннем порядке навязывать условия соглашения, «Поезд улыбки» доверил донорам часть власти. Кто же не любит вершить свою судьбу самостоятельно?

Есть еще один фактор успеха «одноразового» подхода. Фактор важный, мощный и неуловимый, и, по нашему мнению, именно он является тем секретным компонентом, который заставляет работать любой стимул, ну или по крайней мере заставляет его работать лучше. Самое главное достижение «одноразовой стратегии» в том, что она изменила саму структуру взаимоотношений между благотворительным фондом и его донорами.

Когда вы имеете дело с организацией, лучшим другом или безличной бюрократией, в каждом случае ваши взаимоотношения можно отнести к одному из нескольких типов. Есть денежные отношения, они характеризуют то, как мы покупаем, продаем и обмениваемся товарами и услугами. Тип «мы против них» определяет отношения на войне, в спорте и, к сожалению, очень часто также в политике. Тип «любимый» отвечает за отношения между друзьями и в семье (по крайней мере пока все идет гладко; в противном случае будет «мы против них»). Отношения типа «сотрудничество» царят между коллегами в офисе, музыкантами любительского оркестра и игроками случайной футбольной команды. В случае авторитарного типа есть тот, кто дает указания, и те, от кого ожидают исполнения этих указаний; так строят отношения родители, учителя, офицеры армии и полиции, а также некоторые начальники.

Большинство из нас легко переходит от одного типа к другому, совершенно не замечая границ между ними. Мы привыкли к этому и понимаем, что в разных ситуациях нужно вести себя соответственно и что одни и те же стимулы в каждой из них работают по-разному.

Давайте представим, что друг пригласил вас на ужин к себе домой. Вы чудесно провели вечер, еда была потрясающей — ваш друг оказался просто мастером паэльи! Прощаясь в дверях, вы рассыпаетесь в благодарностях и протягиваете другу стодолларовую банкноту.

Э-э-э…

А теперь представьте, что вы на свидании в отличном ресторане. Снова все восхитительно. Вы от всей души благодарите владельца заведения, обнимаете его на прощание и… оставляете неоплаченным счет.

Ну-у-у…

Во втором случае вы нарушили очевидные правила денежных взаимоотношений (и, возможно, были задержаны полицией). А в первом — осквернили «любимый» тип тем, что привнесли в него деньги (и, возможно, в итоге потеряли друга).

Вы можете легко оказаться в неприятном положении, если перепутаете типы отношений. Но вместе с тем сменить тип отношений бывает крайне полезно. Вы можете ненавязчиво на что-то намекнуть или открыто простимулировать необходимые вам действия; огромное количество проблем можно решить, изменив динамику отношений между сторонами, не важно, идет ли речь всего о двух людях или о двух миллиардах.

В начале 1970-х годов отношения между Соединенными Штатами и Китаем оставались, как и прежде, весьма прохладными. Китай считал Америку страной безрассудных империалистов, а для Америки он был державой бесчувственного коммунизма и, более того, верным союзником Советского Союза в холодной войне. Практически любое взаимодействие между этими странами строилось по типу «мы против них».

При всем этом ряд причин — политических, экономических и прочих — способствовал разрядке напряженности в отношениях между США и Китаем. Более того, уже велись неофициальные переговоры. Но десятилетия политического противостояния создали патовую ситуацию, которая не позволяла странам общаться напрямую. Слишком велика была гордыня, слишком велико было желание сохранить лицо.

И тут на сцене появились команды по настольному теннису. 6 апреля 1971 года команда Китая прибыла в Японию для участия в международном турнире. Это была первая китайская команда, выступавшая за пределами страны за последние 20 лет. Но настольный теннис не был ее единственной целью. Сам председатель Мао дал поручение «пригласить американскую команду посетить с визитом Китай». Таким образом, буквально через неделю американская сборная по настольному теннису беседовала с премьер-министром Чжоу Эньлаем в Доме народных собраний в Пекине.

Президент Ричард Никсон срочно отправил госсекретаря Генри Киссинджера с тайной дипломатической миссией в Пекин. Если китайское руководство готово принять послов спорта, почему бы не отправить в Китай настоящего посла? У поездки Киссинджера было два последствия: сборная команда Китая по настольному теннису посетила Соединенные Штаты и, что более важно, состоялся визит президента Никсона в Китай. Позже Никсон называл эти события «неделей, которая изменила мир». Случилось бы все это, если бы не пинг-понговая дипломатия, так осторожно отменившая стиль «мы против них»? Возможно. Хотя однажды премьер-министр Чжоу Эньлай признал, насколько удачной была эта идея: «Никогда прежде в истории спорт еще не был таким эффективным инструментом международной дипломатии».

Даже когда ставки не так высоки, смена парадигмы отношений может дать потрясающий эффект. Прочтите отзыв:

Кого это благодарят? Рок-группу? Спортивную команду? Или, может… интернет-магазин обуви?

В 1999 году компания под названием Zappos начала продавать обувь через Интернет. Позже в ассортимент добавили одежду. Как и многие компании, основанные молодыми предпринимателями, Zappos в меньшей степени ориентировалась на финансовые успехи, вместо этого ее руководителями двигало желание, чтобы их фирма сделалась любимой. По их собственным словам, служба работы с покупателями должна была стать отличительной особенностью компании. Нет, не просто обычная служба, а сервис «выше всяких ожиданий», «звоните нам когда угодно», «обращайтесь с любым вопросом».

Для человека извне это выглядело более чем странным. Если и существует бизнес, предназначенный не для того, чтобы потворствовать покупателям, то онлайн-продажа обуви именно такова. Но в компании Zappos думали иначе.

Для средней фирмы покупатель — это человек-кошелек, из которого нужно вытащить как можно больше монет. Все это прекрасно понимают, но ни одна компания не признает это открыто. Вот почему компании придумывают дружелюбные логотипы, слоганы, используют зверушек в качестве талисманов и привлекают знаменитостей для рекламы.

Zappos же, вместо того чтобы казаться дружелюбной, решила по-настоящему стать другом для своих клиентов, по крайней мере до тех пор, пока это будет помогать ей преуспевать. Именно поэтому вместо того, чтобы запрятать номер телефона клиентской службы в дебрях сайта, Zappos опубликовала его сверху на каждой странице; сама служба работала 24 часа в сутки 7 дней в неделю (некоторые звонки были такими долгими и личными, что, по словам одного из наблюдателей, напоминали «затяжную психотерапевтическую беседу»). Именно поэтому Zappos предложила возврат покупки в течение 365 дней и бесплатную доставку. Именно поэтому, когда одна покупательница не смогла вернуть пару обуви из-за смерти родственника, Zappos послала ей букет цветов с соболезнованиями.

Чтобы так изменить отношения между компанией и клиентами — от традиционно денежных к почти дружеским, сперва Zappos потребовалось поменять стиль отношений между самой компанией и ее сотрудниками.

Работа в колл-центре далеко не самая привлекательная и не самая высокооплачиваемая (в Лас-Вегасе, где расположена Zappos, за нее платят 11 долларов в час). Как же Zappos удалось нанять лучших работников?

Стандартным решением проблемы было бы увеличить оплату. Но Zappos не могла себе этого позволить. Вместо этого компания обеспечила сотрудникам веселье и предоставила им полномочия. Поэтому в Zappos иногда проводят собрания работников в баре. Поэтому, попадая в лабиринт операторских кабинок, ощущаешь себя как на Марди-Гра, с его музыкой, костюмами и играми. Сотрудникам службы рекомендуют разговаривать с клиентами сколь угодно долго (и, естественно, без заранее подготовленного текста); у них есть полномочия решать проблемы потребителя без обращения к руководителю, более того, они могут даже «уволить» клиента, который создает проблемы.

Ну и насколько же привлекательно работать в колл-центре Zappos? В 2014 году компания наняла 250 новых сотрудников, получив 25,000 заявлений, — и это чтобы трудиться всего за 11 баксов в час!

Какой же самый впечатляющий результат такой смены формата? Она сработала: Zappos оставила конкурентов далеко позади и превратилась, как считают, в самый крупный обувной онлайн-магазин в мире. В 2009 году ее купила компания Amazon за 1,2 миллиарда долларов. Amazon, нужно отдать ей должное, оценила особенности успешной работы Zappos. В заявке, поданной в Комиссию по ценным бумагам, Amazon отметила, что намерена сохранить команду руководителей Zappos и ее «корпоративную культуру одержимости клиентом».

Не будем забывать, как «Поезд улыбки» изменил свое отношение к донорам и отношение доноров к себе. Как бы люди ни были уверены, что благотворители жертвуют деньги только из альтруистических соображений, Брайан Муллани, бывалый продавец рекламы, знал лучше: фонды продавали товар (в случае с «Поездом улыбки» — грустную историю), а благотворители покупали его (обеспечивая счастливый конец).

Стратегия «один раз — последний раз» изменила этот подход. Вместо того чтобы выискивать донора и продавать ему то, чего он не хочет покупать, «Поезд улыбки» предложил новое обращение: «Да, мы знаем, как вам надоедают эти 18 писем в год. Думаете, нам нравится отсылать их в таком количестве? Но ведь на самом деле мы в одной лодке; может быть, вы перечислите нам несколько долларов и мы больше вас не побеспокоим?»

Вуаля! Денежный тип отношений был заменен на сотрудничество, отчего все участники процесса, и особенно Футболята по всему миру, только выиграли от этого.

Мы не хотим создать у вас впечатление, что любую проблему можно решить, изменив парадигму отношений или систему стимулов. Создать схему стимулирования, которая сработает и, более того, будет работать в течение продолжительного времени, ужасно трудно. (Помните, как трехлетняя девочка, большая любительница M&M’s, легко перехитрила своего отца?) Множество попыток стимулировать людей проваливаются, причем зачастую не просто проваливаются, а приводят к эффекту, абсолютно противоположному тому, какой ожидался.

Мехико в течение долгого времени испытывал транспортные проблемы. Загрязненность воздуха превышала все нормы, а пробки лишали возможности прибыть куда-либо вовремя. От отчаяния правительство придумало план регулирования транспортных потоков. Владельцев машин обязали один день в неделю оставлять автомобиль дома. День этот определялся числовой частью номерного знака автомобиля. Власти надеялись, что на улицы будет выезжать меньше машин, люди станут больше пользоваться общественным транспортом и уровень загрязнения воздуха снизится.

Как сработал этот план?

Такое регулирование привело к увеличению числа машин на дорогах, уровень пользования общественным транспортом не изменился, и воздух не стал чище. Почему? Чтобы обойти запрет, многие люди купили второй автомобиль — чаще всего это был старый, дешевый и прожорливый драндулет.

А вот другой пример. Организация Объединенных Наций решила компенсировать производителям затраты, связанные со снижением вредных выбросов в атмосферу. Выплаты в форме углеродных кредитов зависели от вредности того или иного выбрасываемого вещества и могли продаваться и покупаться на открытом рынке.

За каждую тонну не выпущенной в атмосферу двуокиси углерода фабрика получала один кредит. Если не выбрасывались другие вещества, загрязняющие атмосферу, это оплачивалось гораздо щедрее: метан — 21 кредит, закись азота — 310, а почти на вершине списка находился гидрофторуглерод-23 (HFC-23); этот «суперпарниковый» газ является побочным продуктом при производстве гидрохлорфторуглерода-22 (HCFC-22) — широко распространенного хладагента, который и сам довольно вреден для окружающей среды.

Эксперты ООН надеялись, что заводы перейдут на более безопасный хладагент, чем HCFC-22. Одним из способов стимулирования, по их мысли, должны были стать выплаты за уничтожение запасов побочного газа HFC-23. В результате ООН предложила сногсшибательные 11,700 кредитов за каждую тонну HFC-23, который был должным образом уничтожен, а не выпущен в атмосферу.

Угадайте, что случилось потом?

Заводы по всему миру, особенно в Китае и Индии, стали наращивать производство HCFC-22, чтобы увеличить запасы HFC-23, которые можно легко обратить в живые деньги. Один из сотрудников Агентства экологических расследований (Environmental Investigation Agency, EIA) утверждал: «Согласно огромному числу свидетельств, производители увеличивают запасы HFC-23 только для того, чтобы уничтожить их и получить “угольные” кредиты». В среднем завод зарабатывал более 20 миллионов в год, продавая кредиты, полученные за HFC-23.

В гневе и смущении ООН изменила правила программы, чтобы обуздать злоупотребления; на некоторых биржевых площадках, где торговались углеродные кредиты, запретили к продаже кредиты, полученные за HFC-23, и таким образом усложнили производителям поиски покупателя. Что произойдет со всеми этими запасами опасного HFC-23, который внезапно потерял ценность? Агентство экологических расследований предупреждает, что Китай и Индия вполне могут «выпустить огромное количество… HFC-23 в атмосферу, что увеличит совокупные выбросы парниковых газов до невообразимых объемов».

Выходит, ООН платила загрязнителям атмосферы миллионы долларов за то, чтобы… они загрязняли ее еще больше.

Щедрость производит эффект, обратный ожидаемому, не так редко, как может показаться. Это явление иногда называют «эффектом кобры». Такое название возникло в то время, когда британские колониальные власти в Индии решили, что в Дели развелось слишком много кобр. Они объявили награду за каждую убитую кобру: приносишь змеиную шкурку — получаешь деньги. Это стимулирование прекрасно работало, настолько прекрасно, что породило новую отрасль — разведение кобр. Индийцы стали выращивать и забивать кобр, чтобы получить объявленное вознаграждение. В конце концов выплаты за убитых змей отменили, после чего змеезаводчики сразу выпустили всех кобр на свободу (подобно тому, как сегодня могут выпустить вредный и обесценившийся HFC-23) — вполне логичное решение.

Но несмотря на все это, вы можете обнаружить, что в мире до сих пор сохранилась привычка объявлять вознаграждение при желании избавиться от вредителей. Совсем недавно нам стало известно о плате за кабанов в Грузии и за крыс в Южно-Африканской Республике. А потому вновь появляются люди, которые обманывают систему. Марк Твен написал однажды: «Лучший способ увеличить популяцию волков в Америке, кроликов в Австралии и змей в Индии — объявить награду за их шкуры. Тогда всякий патриот немедленно начнет разводить их».

Почему некоторые планы стимулирования дают совершенно противоположный эффект, даже несмотря на то, что их разрабатывали неглупые люди из лучших побуждений? Мы можем назвать три причины.

Отдельный человек или правительство не может быть таким же умным и хитрым, как все те люди, которые пытаются обойти схемы стимулирования.

Легко предсказывать, как изменится поведение людей, которые думают так же, как вы. Но люди, чьи привычки вы хотите поменять, часто мыслят иначе, чем вы, и поэтому реагируют на предложенные стимулы не так, как вы предполагали.

Мы привыкли думать, что люди всегда будут вести себя так же, как ведут себя сейчас. Но сама идея стимулирования заключается в том, что, когда меняются стимулы, меняется и поведение. Хотя и не всегда в том направлении, как мы ожидали.

Нам также необходимо напомнить о той очевидной истине, что никто не любит, когда им манипулируют. Очень многие схемы стимулирования — это всего лишь слабо замаскированные попытки добиться нужного поведения или денег, поэтому нет ничего удивительного в том, что они находят отпор. Идею о том, чтобы думать как фрик, можно трактовать как обучение использованию разных хитростей, чтобы добиться в точности того, что человек хочет, — и в этом нет ничего предосудительного. Но мы, всю жизнь занимаясь анализом и разработкой мотивационных схем, крепко усвоили главный урок: лучший способ получить от других людей то, что вы хотите, — это относиться к ним с уважением. Уважение может превратить практически любое взаимодействие в сотрудничество. Сила его воздействия особенно сильна, когда его меньше всего ожидают. Например, в случае неудачи. Самые верные клиенты компании обычно те, у кого была огромная проблема, в процессе решения которой к ним относились по-человечески.

Хотя разработка мотивационной схемы — дело, безусловно, непростое, вот небольшой набор правил, которые укажут вам путь в верном направлении.

Выясните, что действительно заботит людей. Не всегда это совпадает с тем, что они говорят.

Предлагайте им стимулы в тех областях, которые важны для них и не слишком дороги для вас.

Будьте внимательны к тому, как люди реагируют; если их реакция удивляет или разочаровывает вас, постарайтесь понять, почему так произошло, и попробуйте что-нибудь другое.

Всякий раз, когда есть возможность, придумывайте стимулы, которые смогут изменить отношения с вражды на сотрудничество.

Никогда (никогда!) не думайте, что люди будут делать что-то только потому, что это «правильно».

Помните, что некоторые будут стараться изо всех сил обмануть систему и находить для этого способы, которые вы и представить себе не могли. Чтобы остаться в здравом уме, не проклинайте их за жадность, вместо этого от души похлопайте им.

Краткий экскурс в стимуловедение вы прочитали. Все довольно просто, не так ли? Теперь вы готовы к более высокой степени сложности. Мы начнем с вопроса, который, насколько нам известно, еще ни разу не задавали в истории человечества.