Соперничество, с которым сопряжено притязание на ценность, ставит многих людей в неудобное положение. Поэтому они стараются относиться к переговорам как к возможности создать ценность – найти такой вариант сделки, который облагодетельствует обе стороны. В настоящей главе мы проанализируем, как именно это происходит. Тем не менее, хотя наше внимание будет направлено главным образом на создание ценности, не забывайте: конечная цель любых переговоров состоит в притязании на нее.

Создание ценности в переговорах имеет несколько как будто бы самоочевидных преимуществ. Во-первых, повышается суммарная ценность, которую стороны могут поделить между собой. Вы можете думать об этом процессе как о расширении зоны торга – диапазона между отправными ценами, вашей и вашего партнера. Расширение зоны торга – дело хорошее, по крайней мере с экономической точки зрения. Создание ценности замечательно тем, что потенциально улучшает благосостояние хотя бы одной из сторон, не нанося при этом ущерба второй. Расширение зоны торга упрощает также поиск решения с превышением отправных цен обеих сторон, в результате чего они будут менее склонны выйти из переговоров.

Создание ценности приносит также и психологические выгоды. Рассказывая, как вы можете улучшить положение партнера, вы усиливаете его доброжелательность по отношению к вам. Даже если в конечном счете вы извлечете большую выгоду, он может воздать вам должное за сотрудничество и сопричастность.

Чтобы создание ценности стало возможным, на столе переговоров должен «лежать» как минимум один интегративный вопрос, то есть вопрос, который имеет для сторон разную значимость. Этот тип вопросов существенным образом отличается от дистрибутивных вопросов, или вопросов с нулевой суммой, о которых мы говорили в главе 3. С дистрибутивными вопросами издержки от уступки, сделанной одной из сторон, строго равны выгоде от этой уступки для другой стороны. Таким образом, происходит создание ценности через обмен, но обсуждение дистрибутивных вопросов в рамках обмена предоставляет сторонам возможность всего лишь распределить между собой эту ценность.

Вопросы, которые легко делятся или имеют некую «внешнюю» ценность, чаще всего оказываются дистрибутивными, тогда как вопросы, ценность которых можно описать как «внутреннюю», или субъективную, для человека, с большей вероятностью оказываются интегративными. Что делает вопрос интегративным? То, что различные стороны ценят его по-разному, а потому издержки от уступки одной из сторон приносят меньше выгоды для другой.

Впрочем, для создания ценности одного наличия интегративного вопроса мало, потому что уступка все еще оставляет сделавшую ее сторону в менее выгодном положении (хотя и не настолько невыгодном, насколько выгодным оказывается положение второй стороны). Иными словами, наличие интегративного вопроса – необходимое, но не достаточное условие для создания ценности: получающая уступку сторона должна быть готова пойти на уступки хотя бы в одном из других вопросов, чтобы компенсировать издержки партнера. И этот другой вопрос может быть как дистрибутивным, так и интегративным. Именно уступка в вопросе, который для вас важен меньше, чем для партнера, в обмен на уступку в том, что вы оба цените одинаково (если вопрос дистрибутивный) или что для вас важнее, чем для партнера (если вопрос интегративный), и создает ценность в переговорах. Такую стратегию взаимных уступок нередко образно называют «перекаткой бревен», потому что она подразумевает понуждение к уступкам в вопросах, которые для вас важнее, и согласие на уступки или передачу преимущества в других, менее значимых для вас вопросах. Задача состоит в том, чтобы осознать интегративный потенциал этого способствующего увеличению ценности обмена, который даст вам больше того, что вы хотите, по «цене», которую готовы заплатить.

Если принцип создания ценности достаточно понятный и простой, то само создание ценности в условиях реальных переговоров требует от переговорщиков немалых усилий: ведь им необходимо определить относительную ценность различных вопросов для себя самих и для партнеров. Сделать это довольно сложно, главным образом по двум причинам. Во-первых, многие переговорщики убеждены, что переговоры бывают только с нулевой суммой, в результате они часто не замечают потенциальных возможностей для создания ценности. Во-вторых, для того чтобы избавиться от данного заблуждения, переговорщикам требуется внимательно осмысливать информацию, поступающую во время переговоров, – только так они смогут выявлять интегративные вопросы.

Вернемся к нашему примеру с покрышками из главы 3 и посмотрим, что изменится, если окажется, что и для Томаса, и для дилера вопросы цены и сроков доставки имеют разную значимость. Общие положения остаются прежними: у нас есть зона торга по цене в диапазоне 125–160 долларами за одну покрышку и по сроку доставки в диапазоне 30–45 дней.

Дилер с удовольствием продолжил бы использовать систему измерения, в которой один день промедления доставки оценивался бы в 2 доллара, чтобы эти два вопроса можно было оценивать по единой шкале. Однако Томас устанавливает иную цену за день промедления доставки: теперь для него вопрос ускоренной доставки стал вдруг очень важным. Он готов поднять цену до 10 долларов за день, потому что желает получить свои покрышки как можно скорее.

Эта асимметрия в оценке срока доставки меняет общую ценность различных комбинаций цены и даты доставки. Если взять в качестве отправной точку зрения дилера на цену и срок доставки, то получается, что из-за нового пожелания Томаса ценность срочной доставки перевешивает ценность, доступную в ценовом диапазоне. Вот как при этом будет выглядеть матрица «вопросы – ценность». Обратите внимание: отправная цена каждого вопроса для Томаса выделена серым, а для продавца – черным.

В компромиссном варианте (145 долларов и 37 дней) ценность сделки для Томаса составляет 95 долларов (15 + 80), а для дилера – 34 доллара (20 + 14). Иными словами, суммарная ценность сделки составляет 129 долларов. Однако если бы стороны решили воспользоваться асимметрией в оценке сроков доставки, то итог получился бы совсем иным: можно было бы создать гораздо большую ценность, на которую стороны могли бы притязать.

Вспомните, что Томас готов заплатить 10 долларов в день за срочную доставку покрышек. А вот дилер требует всего 2 доллара за день ускорения доставки. Поскольку для Томаса и для дилера скорость доставки имеет столь разную ценность, удачнее всего было бы заключить сделку при высокой цене на покрышки и доставке в течение 30 дней. Обе стороны выиграют, если Томас будет готов уступить в цене и получить уступку по срокам доставки, которая позволит ему получить покрышки поскорее.

Давайте посчитаем, как изменится интегративная ценность сделки при таком варианте развития событий. Если Томас согласится дойти до своей отправной цены в торговле о цене, а дилер согласится на отправную цену срока доставки, ценность сделки составит для Томаса 150 долларов (0 + 150), а для дилера – 35 (35 + 0). В этом случае интегративная ценность возрастет до 185 долларов. Таким образом, переговорщики существенно увеличат «пирог» (со 129 до 185 долларов), и каждый из них сможет притязать на часть дополнительной выгоды.

И все же в этом случае дилер извлечет не так много ценности, как Томас. Очевидно, ситуация изменится, если продавец осознает, насколько ускоренная доставка важна для Томаса. Иными словами, если дилер будет внимательнее, он поймет, что срок доставки является интегративным вопросом. Томасу же лучше постараться не показывать, насколько высоко он ценит быструю доставку, потому что эта информация подтолкнет дилера к повышению своих требований. Если вернуться к идее объединения вопросов в пакет для получения единой отправной цены, то дилер сможет предложить доставку в течение ближайших десяти дней (аспирационная цена клиента) при условии, что Томас согласится оплатить покрышки по запрашиваемой продавцом цене – 210 долларов. Если стороны сойдутся на цене покрышек в 210 долларов и сроке доставки в рамках 10 дней, то дилер извлечет ценность в размере 45 долларов (85–40), а Томас – в 300 долларов (–50 + 350). Следовательно, интегративная ценность в данной ситуации возрастет до 345 долларов.

Итак, есть возможность заключить более удачную сделку, несмотря на то что будет нарушена отправная цена одного из вопросов, – если выгоды, полученные в обмен на отступление от нее, окажутся достаточно велики. Раз Томас так торопится получить свои покрышки (что вытекает из его оценки вопроса, касающегося срока доставки), не исключено, что он будет готов и даже с радостью заплатит еще больше ради заключения нужной ему сделки. Ведь в совокупности она создает для него 300 долларов ценности, даже если при этом ему придется отступить от своей отправной цены за одну покрышку. То же самое касается и дилера. Учитывая важность вопроса цены для него, он, должно быть, готов и даже был бы рад доставить покрышки в течение десяти дней, несмотря на то что это заставит его отступить от своей отправной цены в данном вопросе, – ведь сделка обеспечивает ему общую выгоду в размере 45 долларов.

Как показывает данный пример развития событий, создание ценности зависит от способности сторон выявить вопросы, имеющие для них разную значимость, и использовать эту информацию для формирования пакетных предложений, благодаря которым можно получить дополнительную выгоду. Проделать все это зачастую бывает трудно, но если удается, то ценность, доступная для предъявления притязаний одной или обеих сторон, может оказаться значительно больше, чем в случае чисто дистрибутивного сценария развития переговоров.

Осознать интегративный потенциал сделки бывает сложно потому, что непросто определить, в чем следует пойти на взаимные уступки. Для этого вам необходимо понять и сами вопросы, и свои предпочтения в их решении, а также предпочтения партнера. И понять все это требуется по трем причинам. Дело в том, что таким образом вы получите информацию, которая позволит вам, во-первых, соглашаться только на те варианты сделки, которые не заставляют вас отступать от своей «пакетной» отправной цены; во-вторых, осуществлять обмены, создающие ценность; и наконец, в-третьих, притязать на большую часть созданной ценности.

Однако здесь вас подстерегает одна большая опасность. Вернемся к Томасу и дилеру. Если дилер осознает, насколько важна для Томаса ускоренная доставка, то он сможет извлечь для себя большую ценность. Обнаружив, что каждый день сокращения срока доставки Томас оценивает в 10 долларов за одну покрышку, стороны могут заключить сделку, которая максимизирует ценность, но эта ценность может целиком перейти в руки дилера.

Собирать сведения необходимо не только при подготовке к предстоящим переговорам. Сами переговоры тоже открывают множество возможностей для пополнения вашей «кэш-памяти» новыми сведениями, а также для проверки и подтверждения того, что вы узнали на этапе планирования. Подготовительный этап, конечно, очень важен, но не менее важно собирать и верифицировать данные во время переговоров, хотя делать это бывает непросто. В следующем разделе описаны стратегии и тактики, позволяющие делиться информацией и одновременно минимизировать влияние этого обмена на вашу способность притязать на ценность.

Кажется вполне разумным, что увеличение размера «пирога» должно позволить вам притязать на больший кусок. Но всегда ли это так?

Чтобы создать ценность, стороны должны поделиться информацией, которая поможет им разобраться в вопросах, а именно определить, какие из них являются конгруэнтными, какие – дистрибутивными, а какие – интегративными; в последнем случае найти варианты обмена уступками, отражающие разность в их значимости. Однако обмен избыточной (или неверной) информацией может лишить вас конкурентного преимущества, тем более что создание ценности не меняет отправные цены сторон. В итоге может получиться так, что с помощью полученной информации партнеру удастся вычислить вашу отправную цену, и в итоге он получит шанс притязать на всю созданную ценность (и даже больше).

С экономической точки зрения обмен информацией при создании ценности сопряжен с двумя опасностями. Во-первых, разделение переговоров на этап создания ценности и этап притязания на ценность таит в себе риск ограничения размеров ценности, на которую вы можете притязать. Если размер «пирога» известен обеим сторонам, то переговоры становятся дистрибутивными (с нулевой суммой) и круг возможностей для притязания на ценность сужается. Во-вторых, переговорщик, который первым осознает разницу в оценках вопросов сторонами, получает больше возможностей для притязания на созданную ценность. Чтобы проиллюстрировать первую опасность, посмотрим, к каким последствиям может привести стратегия полного раскрытия информации.

Неразборчивость в этом деле может привести к катастрофе. Если партнер не ответит взаимностью, то можете быть уверены: сделка состоится, но вы получите только свою отправную цену. Впрочем, даже в случаях, когда обе стороны делятся всей имеющейся у них информацией и создают максимально большой по размеру «пирог», вы все равно не сможете претендовать больше чем на его половину, потому что партнер тоже будет пытаться претендовать на большую часть. Возможно, вы не видите в этом проблемы. Однако если вы положили на стол переговоров более ценные ресурсы, то можете остаться неудовлетворенным. И самое важное: попытка извлечь больше половины выгоды может сделать переговоры крайне напряженными – до такой степени, что одна из сторон, вероятно, предпочтет прекратить переговоры, а не получить меньше половины. Короче говоря, когда все карты раскрыты, остается лишь одно – воевать за то, кто сколько получит. Таким образом, переговоры превращаются в противостояние, в котором стороны только и могут делать, что притязать на ценность.

Чтобы проиллюстрировать эту опасность, представим себе, что дилер узнал, насколько срок доставки важен для Томаса, то есть что для клиента он в пять раз важнее, чем для него самого. За каждый день ускорения доставки Томас готов платить по 10 долларов, тогда как дилер был готов требовать всего лишь по 2 доллара. Выудив эту информацию, дилер может предложить Томасу доставить товар раньше при условии, что тот заплатит по 9 долларов за каждый день ускорения процесса. С точки зрения Томаса, такое предложение даже ниже на 1 доллар в день. Правда, общая сумма превысит его отправную цену, но не намного, а почти вся созданная ценность окажется в кармане дилера.

Важно также понять, что не все сведения одинаково важны. Так, раскрытие информации, позволяющей сторонам понять, какие вопросы являются интегративными, может быть полезно для создания ценности, а вот раскрытие точного интегративного потенциала этих вопросов имеет стратегическое значение, потому что знание того, насколько значим для той или иной стороны данный вопрос, дает стратегическое преимущество в притязании на ценность. (Подробнее об этом мы поговорим в главе 6.)

Обоюдное полное раскрытие информации – замечательная стратегия, если вы уверены, что обе стороны с радостью поделят ресурсы поровну и выложат всю имеющуюся у них информацию открыто. Вероятность возникновения подобной ситуации повышается, когда вы имеете дело с партнером, с которым вас связывают долгосрочные взаимоотношения. Ведь, как показывают исследования, если отношения с партнером для вас важны, то деление созданной ценности поровну – это как раз то, чего большинство людей хотят.

Ну а как быть, если стратегию полного раскрытия информации разделяют не все стороны? Например, если вы раскрываете все свои карты, а партнер дает вам неверные сведения о своих интересах. Обладая всеми вашими данными, он сможет найти такой вариант сделки, при котором будет создана максимально возможная ценность. Но какую часть этой ценности получите вы? Скорее всего, на уровне вашей отправной цены или чуть-чуть больше. В конце концов, ваш партнер, располагая полной информацией о вас, в том числе зная вашу отправную цену и альтернативы, сможет придать сделке такую форму, что вы получите абсолютный минимум, на который вы согласились бы.

И последнее: поскольку у вас нет способа проверить, правду говорит вторая сторона или темнит, следует считать стратегию полного раскрытия информации опасной, поскольку в итоге вы получите немногим больше своей отправной цены. Особенно высока вероятность подобного исхода, если переговоры одноразовые, так как вашему партнеру не надо будет считаться с долгосрочными последствиями такого поведения.

Поэтому, если вы хотите притязать на большую ценность, подумайте: какие другие варианты действия позволят вам защитить свой потенциал на притязание? Далее мы поделимся с вами ответом на этот вопрос и покажем, как можно сократить риски, связанные с обменом информацией.

В некоторых ситуациях обмен информацией может быть относительно безопасным – например, когда вы ведете переговоры с друзьями. Такие длительные отношения, как дружба, не позволяют сторонам использовать друг друга в краткосрочных целях и стремиться завладеть стратегическим преимуществом.

Тем не менее существуют причины, по которым вы можете захотеть скрыть некоторую информацию даже от друзей. Вам наверняка не захочется создавать конфликтную ситуацию, что весьма вероятно, если вы будете слишком настойчивы в переговорах. Но, как ни странно, предоставление дополнительных сведений, позволяющих обеим сторонам получить выгоду, тоже может быть воспринято как «излишняя» напористость. Поэтому, вместо того чтобы брать на себя столь тяжкий груз ответственности, вы можете предпочесть более простое и быстрое решение, которое существенным образом снизит потенциал создания ценности, но при этом позволит избежать конфликта. Взаимное желание сохранить хорошие отношения часто приводит к тому, что стороны жертвуют качеством сделки.

С нашей точки зрения, нет ничего дурного в том, чтобы пойти на плохую сделку ради сохранения хороших отношений, если, конечно, это сделано осознанно. К несчастью, люди часто прибегают к легким решениям просто из-за нелюбви к конфликтам, а не потому, что взвесили все плюсы и минусы данной стратегии.

Вести переговоры с друзьями и старыми партнерами непросто, но и вести переговоры с малознакомыми людьми или заключать одноразовые сделки не проще. В переговорах такого типа возникают свои сложности. Вы не так хорошо знаете человека и то, какие вопросы и в какой степени его волнуют, а потому готовиться необходимо еще тщательнее. К тому же вам будет сложнее интерпретировать информацию, получаемую от малознакомого человека. Да и сам процесс обмена информацией может таить в себе большие риски. Во-первых, поскольку вероятность продолжения вашего взаимодействия в будущем невелика, то и факторы, сдерживающие партнеров от искажения правды, не так сильны. Поэтому каждой из сторон следует проявлять большую осторожность при истолковании информации и сопоставлять ее с другими фактами, чтобы убедиться в ее достоверности. Во-вторых, обнаружить притязания на ценность тоже будет сложнее, потому что в такой ситуации нет никакой выгоды от проявления доброй воли и нет смысла рассчитывать на ответное проявление доброжелательности в перспективе (по крайней мере, в контексте переговоров) – у вас просто нет общего будущего.

И наконец, создание ценности тоже будет проходить сложнее: вы и ваш партнер, скорее всего, станете ожидать, что вопросы окажутся дистрибутивными, а потому пожелаете оправдать применение более агрессивных стратегий, таких как преувеличение, искажение фактов и утаивание информации, ради сохранения стратегического преимущества при оглашении притязания на ценность.

Но независимо от того, ведете вы переговоры с друзьями или малознакомыми людьми, высокие притязания – и высокие ожидания – полезны. Тем более что есть еще одно необходимое условие: вы должны быть готовы к разрешению проблемы – точнее, быть готовы к разработке предложений таким образом, чтобы получить возможность воспользоваться асимметрией в предпочтениях своих и партнера, что, в свою очередь, позволит вам создавать ценность без необходимости делиться информацией, которая может плохо сказаться на вашей способности притязать на ценность. Чтобы справиться с этой задачей, вам нужно очень внимательно собирать информацию и еще внимательнее делиться ею.

В следующем разделе мы рассмотрим различные способы сбора и обмена информацией в переговорах. Одни стратегии лучше подходят для защиты вашего потенциала при притязании на ценность, другие – при ее создании. Выбор способа обмена информацией – это стратегический выбор, и он будет правильным, если сделан с учетом конкретной ситуации, партнеров и целей.

Этот пример продолжает автотранспортную тему, но Томасу и дилеру покрышек мы дадим передышку и расскажем настоящую историю о том, как Маргарет покупала новый автомобиль. На первый взгляд может показаться, что переговоры, которые ей пришлось вести, во многом схожи с переговорами Томаса: они касаются одного-единственного дистрибутивного вопроса – вопроса цены. Однако Маргарет удалось сфокусироваться и на других вопросах, помимо вопроса стоимости авто в долларах, в результате чего она создала значительно большую ценность и заключила более выгодную сделку.

Маргарет могла бы отнестись к покупке машины как к простому обмену, в ходе которого она меняет деньги на новый автомобиль. Естественно, ей хотелось заплатить за авто как можно меньше, в то время как дилер хотел продать его как можно дороже. Дилер установил на эту машину определенную цену, то есть сделал свое первое предложение. Если бы Маргарет поспешила принять его, то ценность была бы создана самим обменом, потому что акт покупки автомобиля по этой цене означал бы, что покупательница ценит его больше, чем соответствующую сумму денег (а дилер, наоборот, предпочитает деньги машине). А если бы Маргарет начала торговаться с дилером, то в случае успеха ей удалось бы предъявить притязания на дополнительную ценность, а дилер потерял бы ценность, ведь они вели переговоры по одному чисто дистрибутивному вопросу.

Однако в этом обмене все же крылась возможность для создания дополнительной ценности, так как и Маргарет, и дилер были готовы включить в переговоры дополнительные вопросы, особенно такие, которые имели для них разную ценность, то есть интегративные. И действительно, прежде чем начать переговоры, Маргарет решила обсудить с дилером несколько моментов, в которых был потенциал для повышения ценности сделки для нее.

Первый вопрос, который она хотела включить в повестку дня, касался сдачи ее старого десятилетнего внедорожника в счет оплаты новой машины. Она могла бы продать его кому-нибудь, но ей очень хотелось поскорее избавиться от «старика» и она готова была пожертвовать частью суммы ради удобства взвалить заботы о судьбе подержанного авто на дилера. К тому же, отдав старый автомобиль в счет оплаты нового, она могла бы сэкономить на налоге с продаж, которым облагалась покупка новой машины – ведь таким образом конечная продажная цена (на базе которой исчисляется налог) оказалась бы ниже ровно настолько, насколько дилер оценит старое авто. Маргарет хорошо подготовилась к переговорам, поэтому верила, что, если ей повезет, она сможет выручить от продажи старого внедорожника третьему лицу 7500 долларов, но дилер был готов заплатить за него всего 5 тысяч. С точки зрения Маргарет, удобство мгновенного избавления от старого внедорожника стоило дороже, чем потенциальные 2500, которые она могла бы выручить в будущем, займись продажей авто лично. Зная это, мы можем подсчитать, что Маргарет ценит каждый доллар, который дилер предлагает за ее старый автомобиль, как минимум в полтора доллара. Дополнительные 50 центов на доллар представляют собой стоимость хлопот, связанных с самостоятельной продажей внедорожника, а также с повышенной суммой налога, которую ей пришлось бы заплатить.

Второй вопрос, обладающий потенциалом создания ценности, касался планового технического обслуживания автомобиля. Ценность этого вопроса для сторон тоже была ассиметричной. Для Маргарет он был важнее и «стоил» дороже тех издержек, которые понес бы дилер. Поэтому она была готова заплатить более высокую цену, чтобы продлить срок, в течение которого дилер занимался бы поддержкой автомобиля.

К счастью, был еще один вопрос, который для дилера оказался важнее, чем для Маргарет, – вопрос оценки клиентами предоставляемых им услуг в рамках исследования потребительской удовлетворенности, проводимого концерном-производителем. Поэтому дилер согласился продлить гарантийный срок поддержки автомобиля, а Маргарет согласилась выразить свое удовлетворение обслуживанием самыми убедительными словами. Таким образом, первоначально создаваемая самим обменом ценность повысилась, так как к ней добавилась ценность, созданная тремя разными способами: сдачей старого автомобиля в счет оплаты нового, продлением срока гарантийного обслуживания и появлением довольного услугами клиента.

Итак, до сих пор мы фокусировались на двух близких по типу механизмах создания ценности: во-первых, на взаимных уступках в вопросах, имеющих для вас и партнера разную ценность, или на «перекатке бревен», и, во-вторых, на добавлении вопросов, облегчающих поиск возможностей для взаимных уступок, в свою очередь повышающих ценность сделки. В последнем разделе этой главы мы сконцентрируем наше внимание на другом методе, полезном при создании ценности, – условном заключении контракта.

В некоторых переговорах подлинная ценность сделки может быть оценена только некоторое время спустя, в будущем. Представьте себе, например, топ-менеджера компании, который обсуждает компенсационный пакет, включающий опцион на акции, или телевизионного продюсера, чье вознаграждение исчисляется на основе рейтингов его телешоу. В каждом из этих случаев реальную ценность вопроса нельзя определить во время переговоров. Конечная величина ценности может зависеть от тех стимулов для будущих усилий сторон, которые создает контракт, а также от разности представлений сторон о характере этого будущего.

Поскольку такие вопросы трудно оценивать, их предпочтительно включать в условные контракты. Попробуйте думать об условных контрактах как о пари. Топ-менеджер ставит на то, что в будущем цена акций окажется выше, чем его опционная премия, благодаря хорошей работе компании, а продюсер – на то, что его вознаграждение будет увеличиваться по мере того, как его телешоу станет привлекать к экранам все больше людей (ведь высокие рейтинги означают больше зрителей и больше рекламных доходов во время шоу).

Условные контракты обсуждать непросто. Они приобретают форму только на относительно позднем этапе переговоров, нередко вследствие последней попытки выйти из тупика. Чтобы оценить риски и потенциальные выгоды от условного контракта, давайте рассмотрим, как условный контракт сэкономил Томасу кучу денег на постройке нового дома.

Томас встретился с несколькими чикагскими архитекторами с отличной репутацией. После долгих размышлений он и его супруга Франциска выбрали одного из них, а затем потратили примерно восемь месяцев на разработку проекта дома их мечты. Конечно, проект должен был быть завершен до согласования цены. Когда же наконец на бумаге проступили контуры устраивающего Томаса и Франциску строения, подрядчик (назовем его Бесподобное архитектурное бюро, БАБ) назначил цену за разработанный им проект дома.

Пока Томас и Франциска вели переговоры с архитектором, произошли кое-какие перемены: в экономике наступил кризис и цены на строительные материалы резко упали. Как вы, возможно, догадались, Томас захотел извлечь из этого выгоду. Представитель БАБ, Род, отстаивал позицию, что все выгоды, которые могут быть получены от сокращения издержек субподрядчика, должны пойти в «кошелек» БАБ. (Примечательно, что БАБ при этом не собиралось покрывать возможное увеличение издержек субподрядчика.) По расчетам Томаса, объем потенциального сокращения издержек должен был быть достаточно велик – ведь первоначальная ориентировочная цена рассчитывалась в начале 2008 года, а к этапу строительства они подошли в конце 2009-го, когда ситуация в экономике уже изменилась. После нескольких горячих дискуссий стороны зашли в тупик и всерьез подумывали о том, чтобы отказаться от проекта.

Однажды после долгих пререканий Род ушел с переговоров, бросив реплику: «Я не могу поверить, что вы собираетесь отказаться от такого проекта из-за спора, стоимостью менее трех тысяч долларов». Слова представителя подрядчика ошеломили Томаса. Ошеломили по двум причинам. Во-первых, по его собственным расчетам, потенциальные выгоды должны были быть гораздо больше, чем сказал Род. Во-вторых, если бы он собирался отказаться от спора о трех тысячах долларов, то же самое могли сделать Род и БАБ. В конце концов, в переговорах все взаимосвязано. Случившееся убедило Томаса, что речь идет о гораздо большем сокращении издержек, чем три тысячи. Иначе Род не вел бы себя так. На следующее утро Томас позвонил Роду и сделал ему следующее предложение: БАБ сможет взять себе первые три тысячи, а затем все остальные средства, которые будут сэкономлены, стороны будут делить между собой так: 25 процентов будут уходить БАБ, а 75 процентов – Томасу и Франциске. Томас понимал, что если Род сказал правду о размере будущих экономий, то такое предложение должно показаться ему очень привлекательным, потому что дает ему 100 процентов тех экономий, которые он насчитал, и интересы БАБ не пострадают. Однако если будущие экономии ожидаются намного больше, как подозревал Томас, подобная сделка должна показаться Роду не столь привлекательной. После еще пары раундов переговоров, в том числе и с главой фирмы, сделка наконец была заключена. В условный контракт вошло несколько измененное соотношение частей: Томас и БАБ будут делить экономию на стройматериалах, превышающую три тысячи долларов, пополам. Похоже, сумма, названная Родом, действительно была реальным и значительным препятствием для достижения соглашения.

Повысить долю БАБ в дележе выгоды от будущей экономии с 25 до 50 процентов предложил сам Томас, но сделал он это не из одной щедрости. Он хотел подтолкнуть компанию-подрядчика к тому, чтобы она активно и целенаправленно выискивала возможности для снижения издержек везде, где только можно. Он побоялся, что соотношение 25:75 недостаточно стимулирует компанию, поэтому и предложил делить все пополам. В БАБ встретили предложение с радостью – и возведение нового дома Томаса началось.

Как показывает этот пример, условные контракты целесообразны тогда, когда ожидания сторон насчет размера будущей выгоды (как у Томаса и Рода) различаются, или тогда, когда они отличаются по своим профилям риска или временным горизонтам. Подобное приводит к тому, что стороны оценивают соответствующие факторы по-разному. Так создается интегративный потенциал. Однако помните: условные контракты отражают тот факт, что две стороны переговоров видят будущие итоги по-разному и ставят на них по-разному, но они не могут обе оказаться правы. По меньшей мере для одной из них, а может, и для обеих итог сделки может оказаться не совсем таким, на какой они рассчитывали, заключая соглашение.

Обдумывая, стоит ли предложить партнеру условный контракт, имейте в виду, что он должен как минимум соответствовать трем критериям. Во-первых, для заключения такого контракта требуется, чтобы стороны имели длительные рабочие отношения и чтобы обе оказались на месте, когда придет время расплачиваться.

Во-вторых, условный контракт должен быть прозрачным. Подумайте, насколько честна и видима компания, с которой вы ведете дела, если ваше вознаграждение рассчитывается на основе ее прибыли или объемов продаж. Продажи – намного более прозрачная система измерения, чем прибыль, потому что намного проще оценить, когда происходит продажа, чем когда реализуется прибыль. К тому же организации обладают значительной свободой действий при определении того, какие издержки должны быть вычтены из доходов ради получения прибыли. Не сосчитать историй об успешных голливудских кинолентах, которые так и не вернули затрат, вложенных в них, и оставили без гроша в кармане актеров и спонсоров, согласившихся получить «свое», когда фильм принесет прибыль, и заключивших условные контракты.

В-третьих, условный контракт должен быть исполнимым. Неотъемлемой частью первых двух критериев является требование, чтобы обе стороны были в состоянии обеспечить выплаты по договору. Вспомните о том, какие процентные ставки вводят компании, выпускающие кредитные карты, когда имеют дело с клиентами с высоким уровнем риска. Заключаемые ими договоры как раз и есть условные контракты. Кредитная компания выдает вам ссуду на покупку разных продуктов и услуг. Взамен она ожидает возвращения займа к определенной дате и с процентами. Конкретная ставка процента зависит от того, как банк оценивает риски контракта. Его интересует, есть ли у вас средства для оплаты ссуды? Будете ли вы на месте, чтобы погашать свой долг или прийти в суд, если не сможете платить, или же есть опасность, что вы куда-нибудь уедете? Если один из перечисленных критериев не выполнен, то вам лучше придерживаться более традиционных и безопасных способов создания ценности в переговорах.

Создание ценности – важный аспект переговоров. Он непосредственно связан с притязанием на ценность. Проще говоря, создание ценности позволяет нам притязать на нее – на то, чтобы получить больше того, чего вы хотите добиться в переговорах. Создание ценности происходит в двух формах. Во-первых, ценность создается самим обменом и, во-вторых, может быть создана из интегративного потенциала нескольких вопросов, которые стороны оценивают по-разному.

Ища возможности для создания ценности, помните:

• Создание ценности подчинено притязанию на ценность. Ведь по-настоящему важно лишь то, какую ценность вы получите в ходе переговорного взаимодействия.

• Притязать на большую ценность проще, когда в результате взаимодействия создается большая ценность.

• Постоянно стремитесь выявлять вопросы, которые имеют для вас и вашего партнера разную ценность, так как наличие множества по-разному оцениваемых вопросов повышает потенциальную ценность переговоров.

• Устанавливайте свою отправную цену для всей сделки или пакета, а не для отдельных вопросов – таким образом вы повысите свою способность создавать ценность путем расширения потенциальных уступок, на которые можете согласиться.

• Определите, какие вопросы вы с партнером оцениваете по-разному – и насколько по-разному, – и вам откроются значительные возможности для создания ценности.

• Если потенциал достижения соглашения резко уменьшается из-за различия в ожиданиях относительно будущих событий, рисков или временных рамок, подумайте о заключении условного контракта, при котором стороны делают ставки исходя из своих предположений.

• Обдумывая заключение условного контракта, имейте в виду, что подписывать его стоит лишь при наличии трех условий: во-первых, между сторонами существуют длительные рабочие отношения; во-вторых, контракт строится на ясных и поддающихся проверке основаниях; в-третьих, контракт исполним.

В первых четырех главах книги вы ознакомились с основной структурой переговоров. В следующей главе мы покажем, как происходит планирование и подготовка к переговорам, и сфокусируемся на определении того, чего вы хотите добиться и, что не менее важно, чего хочет другая сторона. Информация, которую вы соберете на этапе планирования, имеет решающее значение для вашего успеха, потому что в переговорах то, чего вы не знаете, может нанести вам реальный ущерб.