Книга: Как договориться с самим собой
Назад: Часть первая Добейтесь устойчивых изменений
Дальше: Глава 2 Познакомьтесь с внутренними переговорщиками
Глава 1
Выясните причину своей проблемы исполнения
Вы уникальны, и если исключительность ваша не реализована, значит, что-то потеряно.Марта Грэм
Марк возглавляет команду инженеров в компании высоких технологий. Так же как многим менеджерам, ему трудно совместить желание соблюдать интересы подчиненных и своего босса, Стефана, который руководит структурным подразделением. Марк и Стефан ведут горячую перепалку.
СТЕФАН: Тебе не следовало сообщать персоналу об этом решении!МАРК: Да, я должен был сначала поговорить с вами. Но мне нужно было рассказать о нем людям раньше, чем они предпримут необратимые действия.СТЕФАН: Это абсурд! Ты полностью связал нам руки и подорвал доверие к руководству.МАРК: Все знали, что вы что-то готовите, и перестали бы мне верить, если бы я не сказал, что происходит.СТЕФАН: Что ж, можешь радоваться, что они тебе доверяют, потому что мое доверие ты потерял окончательно! Не жди, что я еще когда-нибудь приду к тебе за советом.
Во время этой пикировки в коридоре у Марка буквально чесались кулаки. Он пытался сохранить спокойствие. Но все больше терял самообладание. Одна его часть знала, что ему нужно быть вежливым. В конце концов, Стефан был его боссом. Другая – хотела ударить.
В сознании Марка происходило нечто похожее на игру в теннис, когда мысли, словно мячи, летают туда-сюда через воображаемую сетку.
Не слушай этого типа и стой на своем.Нет, будь командным игроком.Никто не смеет так с тобой обращаться и рассчитывать, что это сойдет ему с рук.Отстань от него – он не заслуживает устраивать тут сцену.
Затем разговор в его голове стал накаляться.
Он что, шутит?Думает, что это я сообщил всем плохую новость!Он не понимает.Люди болтают об этом уже несколько недель!Сохраняй спокойствие, или это добром не закончится.Вот почему, Стефан, тебя никто не любит – ты совсем не ценишь людей! Слишком много быкуешь.Попридержи язык! Он все-таки твой менеджер.
Наконец Марк дал волю гневу. Он больше не мог держать язык за зубами.
«Если я совсем не заслуживаю доверия, тогда почему мои люди занимают первое место по лояльности во всей компании? – резко спросил Марк Стефана. – Если честно, то я буду рад, что вы не станете приходить ко мне за советами. А если повезет, то мне и вовсе не придется с вами разговаривать. Посылайте мне SMS-ки, а я буду на них отвечать. Считайте, что моя дверь для вас закрыта!
Вернувшись в свой кабинет, Марк почувствовал облегчение. Он был доволен тем, что высказал Стефану все начистоту.
Но через несколько минут им овладело знакомое чувство сожаления. Он знал, что ему нужно было держать рот на замке, хотя бы пока он не успокоится. Сказать боссу, что он предпочитает с ним больше никогда не разговаривать, было не самой лучшей идеей. Однако время от времени в такие моменты конфронтации он просто не мог сохранять спокойствие.
Если мы не взрываемся, то отступаем
На противоположном краю спектра находится мой бывший ученик Рафик. В отличие от Марка, Рафик не взрывался. В сущности, он почти совсем ничего не говорил.
Рафик три года учился в Гарвардской школе права. После завершения учебы он планировал вернуться в Пакистан к своей семье. Однако, к своему большому удивлению, он влюбился в американку со Среднего Запада. Их отношения были источником радости, но в тоже время и страха. Рафик знал, что однажды ему придется сообщить матери, что он не собирается возвращаться домой, как она предполагала. Он планировал жениться на Стэйси и жить в Соединенных Штатах.
Несколько раз этот разговор чуть было не состоялся. Рафику приходилось звонить домой, чтобы обсуждать планы после окончания учебы, потому что его мать, отец и другие родственники собирались приехать в Америку на церемонию выпуска. Каждый раз он заранее прокручивал беседу у себя в голове – что скажет, какой твердый, но вежливый тон возьмет. Рафик визуализировал благоприятный исход разговора.
Но затем наступал момент истины, и слова правды застревали у него в горле.
«Когда ты вернешься домой?» – спрашивала мать. Рафик не говорил ничего. «Тебе лучше поскорее купить билет на самолет, пока цены не выросли», – продолжала мать. Ответом снова было молчание.
Во время этих реальных разговоров с матерью одна часть Рафика настаивала: «Ну же, расскажи ей правду». Но прежде, чем он успевал открыть рот, возникал другой аргумент: «Нет! Это ее убьет». Ожидания матери, которыми был пронизан каждый ее вопрос, убивали решимость Рафика. Испытывая невыносимое страдание, он говорил себе: «Когда-нибудь тебе все равно придется ей рассказать», но внутренний голос предостерегал: «Молчи. Ты разобьешь ей сердце».
Рафик хотел быть честным с матерью насчет своих планов остаться в Америке – он знал, что рано или поздно будет вынужден сказать правду. Но он не в силах был преодолеть страх перед последствиями, которые могло повлечь его признание. Он даже не пытался разобраться в том, почему откладывал ответ на вопрос о покупке билета домой. Рафик просто знал, что не может заставить себя рассказать все матери. Не сегодня.
Процесс достижения успеха должен начинаться изнутри
В течение многих лет участия в Гарвардской программе переговоров мы с коллегами вели летом курсы обучения руководителей. В кульминационный момент семинара мы предлагали особое упражнение, помогающее людям развить навыки межличностных отношений. Чтобы обеспечить высокий уровень индивидуального воздействия, участников разбивали на тройки и назначали каждой из них отдельного инструктора.
Слушатели приводили примеры трудных разговоров из своей жизни, и мы работали с этими тройками, помогая каждому человеку улучшить выбранный сценарий. Все получалось просто отлично, пока однажды одним из членов моей тройки не оказался судья Верховного суда.
Ничто не подготовило меня к столь важному упражнению с таким выдающимся человеком. Этот 75-летний джентльмен проработал в Верховном суде своей страны 35 лет.
Перед тем как пришла его очередь, я попыталась предугадать, какую тему переговоров он выберет, чтобы получить мой совет. Будет ли она касаться его споров с коллегами-судьями по поводу верховенства закона? Или для людей его положения самую большую трудность представляют переговоры с премьер-министром или членами парламента? Когда пришел его черед выполнять упражнение, судья описал трудную ситуацию, с которой не мог справиться в течение многих десятилетий.
– Каждый день в течение пятидесяти лет моя жена выбирает мне галстук, – сказал он. – Я это ненавижу. Я могу одеваться сам. Зачем она это делает?
Меня это ошарашило. Неужели в этом главная проблема, которая лишает его ночного покоя? Я задала очевидный вопрос:
– Вы когда-нибудь говорили жене, что предпочитаете сами выбирать галстуки?
– Именно в этом и заключается моя проблема, – сказал он. – Я столько раз репетировал это в голове, но просто не могу заставить себя сказать ей это.
После нескольких лет размышлений над подобного рода вопросами внутри меня что-то щелкнуло. Я поняла.
Марк, Рафик и судья Верховного суда – умные и честные люди. Они знают, что делает общение эффективным. Тем не менее они предавали сами себя, не отстаивая свою позицию, не говоря правду и не настаивая на своем. Главной причиной такого поведения было их желание защитить взаимоотношения, которые для них много значили.
Обычно в упражнении на развитие навыков общения с судьей Верховного суда мы использовали слова, которые люди могут произнести в условиях «реальной жизни». Но на сей раз советовать такой важной персоне репетировать фразу «Пожалуйста, не надо больше выбирать мне галстуки» было нелепо. Судья – чрезвычайно влиятельная личность, мужчина, который десятки лет отдавал приказы в зале суда и выносил решения, влиявшие на жизнь целой страны. Ему не нужна была помощь в развитии уверенности в себе.
Короче говоря, тренировка модели поведения помочь ему не могла. Он знал, какие слова нужно сказать. Проблемой было то, что мешало ему их произнести.
Работа с судьей позволила мне увидеть проблему в совершенно ином свете. Так же как многие другие люди, когда дело доходило до разговора на трудную тему, он не мог сказать то, что думал, или получить то, что хотел. Но в тот день я впервые ясно поняла, почему одна лишь работа над поведением не поможет справиться с подобной ситуацией.
Вне всякого сомнения, этот человек обладал навыками, необходимыми для того, чтобы справиться со своей проблемой. Но, чтобы помочь ему добиться успеха, нужно было изменить нечто иное – поработать с внутренним голосом, который призывал его ничего не говорить. Если бы судья избавился от этого голоса, у него не было бы проблем с поиском слов для разговора с женой. Все дело сводилось именно к этому.
Нынешние реакции против оптимальных
Сразу после этого озарения я стала различать подобное явление повсюду. Оказывается, большинство людей находят несоответствие между знанием того, что им следует говорить и делать, чтобы вести себя успешно, – своей оптимальной реакцией – и тем, как они действительно поступают в повседневной жизни, – своей нынешней реакцией. Я называю это явление «проблемой исполнения» (рисунок 1.1).
Степень вашего совершенства значения не имеет. Проблемы с исполнением могут появляться у каждого человека. Тот факт, что вы пользуетесь уважением на работе, обладаете высоким IQ или умеете красиво говорить, большого значения не имеет. Проблема исполнения возникает тогда, когда набора навыков, которыми вы располагаете, оказывается недостаточно для решения задачи. Вы спотыкаетесь из-за того, что происходит внутри вас. Вы встаете у себя на пути, сами того не осознавая.
Рисунок 1.1
Мы поворачиваем налево, хотя собирались направо
Как часто вы планируете сделать что-то одно, но затем, под влиянием момента, делаете что-то другое?
• Вы когда-нибудь планировали выслушать партнера, но вместо этого принимались кричать на него – или умолкали?
• Вы когда-нибудь намеревались сотрудничать с другими людьми, но потом занимали жесткую позицию и упорствовали в своем мнении?
• Вы когда-нибудь начинали обороняться или переходить в наступление, хотя вам хотелось сохранить спокойствие?
• Вы говорите «да», когда вам хочется сказать «нет»?
• Вы говорите вещи, о которых потом жалеете?
• Вы когда-нибудь сидели и отмалчивались, хотя вам хотелось высказаться или отстоять свою точку зрения?
• Вы испытываете соблазн сделать то, чего от вас не ждут, но слишком боитесь или чувствуете себя «слишком ответственным», чтобы раскачивать лодку?
• Вам когда-нибудь приходилось отказываться от своей страсти и жизненной цели?
Вы можете репетировать диалог, когда едете на работу, представлять, как говорите правильные слова. Но часто этого недостаточно независимо от вашего возраста или опытности. Такие приемы не работали в случае с судьей Верховного суда. И они не работают у тысяч людей во всем мире, которым я давала советы.
Почему, подобно Марку и Рафику, мы снова и снова становимся жертвами проблемы исполнения? Что мы делаем неправильно? И, наконец, что мы можем сделать, чтобы изменить результаты?
На первый взгляд ответ очевиден. Следует осваивать самые эффективные навыки. Имея хороший набор инструментов, вы добьетесь нужных вам результатов, процессов и взаимоотношений. Разве не так?
На самом деле нет. В большинстве ситуаций это не помогает добиться устойчивых изменений. Многие думают, что для решения данной задачи нужно лишь овладеть новыми навыками. Это не так – во всяком случае, одних навыков недостаточно. Как ясно понимала моя мама, вам нужно больше, чем хороший ящик с инструментами.
Простая тренировка моделей поведения не принесет новых навыков
Мой опыт работы консультантом в компаниях самых разных отраслей показывает, что многие из них оценивают своих лидеров и рабочую силу по сеткам компетентности. Похоже, что способ измерения потенциала и уровня исполнения нужен практически всем. На следующей странице приведен пример такой сетки, где перечисляются компетенции сотрудников (таблица 1.1).
Поскольку компании требуют выполнения этих обязанностей, им нужно развивать способности своих лидеров и работников. Руководство регулярно посылает своих людей на переподготовку, чтобы те осваивали навыки, необходимые для выполнения оговоренных обязанностей.
Таблица 1.1
О чем свидетельствуют примеры Марка, Рафика и судьи? Изучение лидерами новых моделей поведения не трансформируется в практические навыки лидера. Чтобы добиться реальных перемен – нового поведения и устойчивого повышения результативности, – нужно активизировать внутри себя нечто такое, что даст возможность применять это умение на практике.
Если вы это сделаете, то новое поведение придет естественным путем. Если нет, то в ситуациях, когда человек ощущает сильное давление и непосильный груз ответственности, вы вряд ли перенесете новое поведение за пределы семинарской аудитории.
Как я принимала собственное лекарство
Когда я проводила исследование для этой книги об устойчивых изменениях, в моей жизни произошли важные события, в результате которых я получила бесценный опыт перемен.
Моя жизнь была стабильной и предсказуемой: я прожила в пригороде Кембриджа, штат Массачусетс, почти 20 лет. Все эти годы занималась одной и той же работой. Я питалась в одном и том же китайском ресторане, ходила в один и тот же кинотеатр и посещала одну и ту же синагогу. Я жила в 15 минутах езды от своей сестры.
Но однажды я влюбилась, вышла замуж за разведенного мужчину из Нидерландов, переехала в Амстердам, чтобы жить с моим новым мужем, Бернардусом, и его сыном, стала приемной матерью маленького мальчика, который не говорил по-английски, и очутилась в чужой стране, без родных и друзей. Все это случилось будто в одно мгновение.
Если раньше я не была экспертом по переменам, то теперь мне пришлось им стать.
До отъезда в Нидерланды я считала себя сильной, уверенной и изобретательной. Если бы вы попросили меня охарактеризовать себя одним словом, я бы выбрала слово самодостаточная.
Одним из своих недостатков я считаю то, что мне трудно просить о помощи. Хотя, по большому счету, это не так уж плохо. Но мне не очень нравятся «нуждающиеся» люди, и я не хотела стать одной из них. Сказать по правде, я уже в четыре года узнала, что быть слабым глупо. Говорят, что в три года я называла себя «крутой девчонкой».
Переезд из Соединенных Штатов в Западную Европу связан с неприятной иллюзией: все там выглядит почти таким же, хотя на самом деле сильно отличается, и человек, который раньше считал себя компетентным, ничего не может с этим поделать. Совсем ничего.
Когда я впервые приехала в Европу, моя новая ситуация меня ошеломила. Я считала, что выполнение некоторых обычных домашних обязанностей поможет мне быстрее освоиться в новой обстановке, потому я с корзиной белья направилась вверх по лестнице.
Kreukherstellend и Overhemden
Сначала я долго не могла понять, как включить стиральную машину. Как я ни пыталась, мне не удавалось открыть дверцу, чтобы загрузить белье. Когда я все же одержала триумфальную победу над дверцей, то обратила взгляд на панель со следующими вариантами выбора:
Witte was/Bonte was (Белое белье/Цветное белье)
Voorwas (Предварительная стирка)
Kreukherstellend (Деликатная стирка)
Overhemden (Рубашки)
И как, скажите на милость, я могла в этом разобраться?
Короче говоря, стирка не стала для меня средством «акклиматизации».
Поэтому, чтобы восстановить уверенность в себе, я попробовала совершить что-нибудь попроще, например сварить кофе или приготовить цыпленка.
Естественно, что из этого тоже ничего не вышло.
Я не смогла бы понять принцип работы кофеварки, даже если бы от этого зависела моя жизнь. Все, что мне было нужно, – это простая старая кофеварка «Mr. Coffee». Но здесь относятся к кофе слишком серьезно. У каждого есть устройство для приготовления капучино или – как в доме, куда переехала я, – для эспрессо. Не уверена, что в то время мне было известно, в чем разница между капучино и эспрессо, зато могу точно сказать, что между ними общего. В хитроумном европейском кофеварочном аппарате я не способна приготовить ни то, ни другое.
От затеи приготовить цыпленка тоже пришлось отказаться. В нашем доме в Нидерландах нет духовки. Я не шучу. У нас есть микроволновка, но нет ничего, в чем можно запечь цыпленка. Почему-то здесь все считают, что готовить еду нужно на плите. Конечно, я могла бы использовать для приготовления кофе микроволновку. Но для этого мне нужно было чувствовать себя успешным человеком, а я, как вы понимаете, уже превратилась в полную неудачницу.
Отчаяние было не за горами. С идеями – проблема.
Наконец я позвонила подруге в Штаты, и она сообщила мне самую неприятную вещь.
– Может быть, жизнь забросила тебя в Нидерланды, чтобы ты убедилась в своей уязвимости.
– В чем? – спросила я, не веря своим ушам.
– Ты всегда была сильной, умела создавать ситуации и заставляла их происходить. А сейчас ты не можешь приготовить чашку кофе. Возможно, ты на пути к открытию новой стороны себя, той, которую видишь не очень часто. Той части себя, которая чувствует себя уязвимой.
Мою голову стали наполнять упадочные мысли: «И это все, что я получила, позвонив лучшей подруге? Хорошо же она помогла мне!»
Как ни странно, она действительно мне помогла.
Интеграция скрытых сторон устраняет проблему исполнения
Прошедший год борьбы, незначительных успехов и почти постоянного замешательства заставил меня познакомиться с «уязвимой» Эрикой. Признаться в подобном было нелегко. Но от этого не спрячешься.
Самое смешное в том, что я обучаю своих клиентов искать новые стороны их личности, подключаться к внутренним ресурсам, о существовании которых они не знали. Я объясняю им, почему это необходимо делать, чтобы улучшить свою жизнь на работе и дома. Кроме того, я говорю, что такие исследования и находки наполнят мощью их центр, или внутреннее ядро, наделяющее силой и способностью к эффективным действиям.
И вот теперь мне пришлось принимать собственное лекарство.
Годичный опыт уязвимой жизни привлек мое внимание к ряду моментов, которые мы будем обсуждать в этой книге.
1. Мы более многогранны, чем осознаем.
Я видела в себе и показывала миру далеко не все свои стороны.
2. Мы выбираем отдельные части себя и по ним судим, кто мы такие.
Основываясь на том, что я считала своими сильными сторонами, я характеризовала себя как исключительно компетентную женщину, которая все может делать сама.
3. В созданных нами представлениях о себе есть доля правды.
В целом я способный и находчивый человек. В большинстве ситуаций я уверена в своих силах. Мне нравится ставить перед собой цели и реализовывать их.
4. И все же в них заключена не вся правда. Мы создаем свои профили, повышая значимость одних компонентов своей сущности, а другие оставляем без внимания. Это искажает полную правду.
Я уязвима и в то же время сильна.
5. Наш образ, который мы видим сами и показываем миру, не обязательно является фальшивым. Но в то же время он не содержит всей правды. То, что мы преувеличиваем и преуменьшаем в своих профилях, приводит нас к проблеме исполнения. Это мешает нам в полной мере использовать собственный потенциал во всех областях своей жизни.
Если люди, включая меня, видят только мою сильную сторону, они не видят меня целиком. Проблема в том, что части, которые я вычеркнула из своего профиля, могут оказаться полезными. Например, моя уязвимая сторона знает, как просить о помощи. Развить подобный навык можно лишь в том случае, если этот недостающий кусочек будет интегрирован в мой профиль.
6. Когда мы осознаем ту часть себя, которой недостает в нашем профиле – в созданном нами образе, – и совершенствуем ее, чтобы закрыть этот пробел, мы что-то приобретаем. Кроме того, мы возвращаем правильный размер тем частям нашего профиля, которые мы сейчас преувеличиваем. Оба эти процесса дают нам возможность лучше почувствовать свой центр. А это напрямую ведет к повышению уровня исполнения.
Сейчас я уже могу сварить кофе, когда живу в Нидерландах. Хотите верьте, хотите нет, но теперь я даже знаю, что режим Bonte was нужно выбирать для стирки цветного белья, а Overhemden – когда нужно постирать рубашки. Родственники Бернардуса стали частью моей семьи. А сын Бернардуса, которого мы зовем Шалопаем, учит меня разговаривать на нидерландском языке. Все это произошло потому, что я научилась просить помощи, позволила людям видеть, что сражаюсь, и признала, что мое ядро, при всей его силе, является уязвимым.
7. Долгосрочные перемены не происходят за одну ночь.
Да, я научилась стирать белье. Я люблю родственников Бернардуса. Но в Нидерландах у меня почти нет друзей. Я до сих пор не нашла подходящую синагогу. У меня нет любимых ресторанов. Я понятия не имею, где находится ближайший кинотеатр. Воспитание приемного ребенка – это отдельная песня. Я ужасно скучаю по своим сестрам. Мне не хватает моего дома, друзей и людей, говорящих по-английски. Утверждать, что в Амстердаме я чувствую себя как дома, можно лишь с большой натяжкой. Это нелегко, но это путешествие, которое я выбрала сама.
Итог
В идеале нам хотелось бы демонстрировать свои оптимальные реакции. Однако большую часть времени мы этого не делаем, а потому страдаем от проблемы исполнения.
Отчасти причина этого кроется в том, как мы себя называем, то есть в созданном нами профиле, который нас характеризует. Кроме того, это происходит из-за разъединения с сильными сторонами и недостаточной сосредоточенности на своем ядре. Чтобы устранить проблему исполнения, нужно поближе рассмотреть свой нынешний профиль и научиться его развивать. Профиль можно приспосабливать – немножко тут, немножко там, – чтобы служить себе и миру в любых обстоятельствах. Сосредоточенность на своем центре в лидерской деятельности и в жизни позволит создать благоприятные условия для такой адаптации.
Сфера применения метода «победы изнутри», который позволяет сбалансировать профиль и установить контакт с ядром, не ограничивается моими приключениями в новой стране. Она включает путешествие, в котором участвуем все мы: этот метод позволяет тянуться и расти, жить полной жизнью, понимать, кем мы на самом деле являемся на этой земле. Он необходим для того, чтобы пробудить нас для получения всестороннего опыта как в окружающем мире, так и в своей внутренней жизни. В ходе этого путешествия мы испытываем не только радость, но и боль. Но все равно нам хочется поливать дремлющие в нас семена возможности. Именно так мы сможем жить и лидировать, проявляя всю свою мощь, потенциал, красоту и изящество. Именно так мы найдем дорогу домой.
Оценка взаимодействия внутреннего опыта с миром, который мы видим вокруг себя, тоже крайне важна для мудрого лидерства и ускорения долгосрочных перемен. Это точно выразила Мадлен Олбрайт, когда сказала: «Возможности для лидерства повсюду вокруг нас. Способность к лидерству находится глубоко внутри нас». Везде – начиная от многовековой философии до современной физики – мы находим эту связь: внутреннего и внешнего, микро – и макрокосма, неба и земли, имманентности и трансцендентности. Написанное на языке моих предков учение каббалы гласит: как вверху, так и внизу. Мы выбираем разные направления, но все равно возвращаемся к зеркалу между величием Вселенной и чудесной возможностью быть человеком.
Эта мудрость ведет к новому разговору о развитии лидеров. Таково требование времени. Трудно не заметить, что мы проходим через колоссальные изменения на глобальном уровне, которые непосредственно влияют на каждого из нас. Вы можете быть тренером местной спортивной команды, работать в медицинской клинике, в правительстве, подавать еду, обслуживать пассажиров, управлять самолетом, учиться в колледже, вести блоги, снимать фильмы, заниматься исследованиями, работать консультантом или учителем. Принцип остается одним и тем же. Вы достигнете успеха и получите удовлетворение от своего вклада в окружающий вас мир, если будете в полной мере использовать свои внутренние ресурсы.
Чем именно вы будете заниматься, значения не имеет.
Обнаружится, что ехать по ухабистой дороге станет легче, сумей вы подключиться к внутренней мудрости своего ядра. Когда вы хорошо узнаете себя, то, к удивлению, увидите, что некоторые из препонов фактически являются отражением таких же ухабов внутри вас. Вы сможете облегчить свой путь через окружающий мир, если станете находить, интегрировать и использовать как можно больше своих внутренних частей.
Участники семинаров спрашивают меня, что я имею в виду, когда говорю о более полной интеграции изнутри. Я отвечаю им: «Подумайте обо всем, что происходит внутри вас, начиная от шеи и ниже. Как много внимания вы уделяете всему этому?» Я не имею в виду, что вы должны забыть о голове. Но этот вопрос помогает привлечь больше внимания к тому, что находится внутри вас.
Все начинается с анализа и совершенствования профиля – истории о себе, которую вы сами пишете и рассказываете. Тему расширения профиля мы рассмотрим дальше, в главе 2.
Назад: Часть первая Добейтесь устойчивых изменений
Дальше: Глава 2 Познакомьтесь с внутренними переговорщиками
