Я подошла к созданию этой книги, стоя на плечах у гигантов. В 1981 году мои наставники и основатели Гарвардской программы по теории и практике переговоров (PON), Уильям Юри и ныне покойный Роджер Фишер, опубликовали свой классический труд «Путь к согласию» – книгу, общий тираж которой с тех пор превысил 3 миллиона экземпляров. Они радикально изменили подход к переговорам, предложив использовать в этой игре знаменитую «Гарвардскую концепцию», призывающую отделять людей от проблемы и заменять слепую конкуренцию взаимовыгодным сотрудничеством на благо всех заинтересованных сторон.

В 1999 году мои друзья Дуглас Стоун, Брюс Паттон и Шейла Хин построили на этих идеях свой бестселлер «Трудные разговоры». Они рассказали о созданных в рамках PON новых перспективных методах, акцентируя внимание на главном спорном моменте исходной теории: что происходит, когда вы не можете отделить людей от проблемы, поскольку проблема заключается в самих людях? Чтобы выйти из этого затруднительного положения, они ввели в обиход понятие «трех разговоров».

Я окончила Гарвардскую школу права в 1995 году и в 1996-м начала работать в ней преподавателем. Гарвардская школа права, где родилась программа PON, является всемирно известным мозговым центром, который специализируется на вопросах заключения сделок и разрешения споров. Почти 20 лет программа PON остается источником моего профессионального роста, за что я ей искренне благодарна. Мне посчастливилось работать под руководством выдающихся экспертов в этой области, авторов новаторских теоретических и практических исследований. К тому же за первые годы моего участия в PON у меня появилось много друзей, которые по сей день остаются членами моего ближнего круга.

Как протеже Роджера и Уильяма я занималась внедрением открытий Дага, Брюса и Шейлы в корпорациях из списка «Fortune 500», в правительственных учреждениях, некоммерческих и многих других организациях. Мне была предоставлена честь стать пропагандистом этих идей почти на всех континентах. Кроме того, я освоила искусство разработки новых подходов и методов.

Помимо участия в проводимых нами семинарах по ведению переговоров, многие наши клиенты добросовестно штудировали бестселлеры, посвященные эффективным привычкам и способам влияния на людей. Они точно знали, что им следовало делать для достижения успеха. Но когда они выходили из себя, то слишком часто упускали из виду цели. Они не могли высказать свое мнение на совещании, резко критиковали коллег, прежде чем их выслушать, не решались вложить деньги в выгодную сделку или клятвенно обещали себе не ругаться с супругой, но вместо этого изводили ее саркастическими замечаниями.

Меня это удивляло. Почему профессионалам, которых мы обучали, не помогали даже самые эффективные приемы, позволяющие сосредоточиться на интересах, а не на позициях или не реагировать на эмоциональные вспышки другой стороны? Почему в критических ситуациях люди набирали в рот воды, выходили из себя или уклонялись от конфликтов?

Стало ясно, что необходим новый, углубленный подход к темам лидерства и жизни. Мне захотелось помочь людям устранить расхождение между знанием того, что им нужно говорить, и тем, что они фактически делают каждый день. Я решила найти практическое решение этой проблемы с помощью традиционно применяемых в программе PON способов использования теоретических разработок.

Это осознание стало не единственной причиной появления идей, представленных в данной книге. Значительную роль в их рождении сыграли два эмоциональных потрясения: кончина обоих моих родителей в течение одного года и произошедшие в тот же самый 12-месячный отрезок времени события 11 сентября 2001 года.

Вечером в пятницу, 10 ноября 2000 года, я позвонила своей матери, чтобы пожелать ей теплого и мирного шабата, как я всегда делала, прежде чем зажечь субботние свечи. В субботу ночью мне позвонила сестра и сказала, что маму увезли в больницу. У нее случился инсульт. В воскресенье, 12 ноября, ее не стало.

Весь следующий год я ежедневно читала по маме поминальные молитвы и всячески старалась поддержать отца. Он потерял спутницу жизни, с которой прожил более 40 лет.

Не успела я оправиться от своего горя, как произошла национальная трагедия – события 11 сентября 2001 года.

Чувство потрясения, скорби, потери и смятения овладело всеми. Все находились под впечатлением сообщений о судьбе людей, работавших в башнях-близнецах, пассажиров в самолетах, о пожарных и полицейских, которые бросились помогать пострадавшим.

Как профессионального специалиста по урегулированию конфликтов меня все это серьезно встревожило. Книга «Путь к согласию» и мировоззрение, лежавшее в ее основе, помогли положить начало новой эре в стратегиях переговоров, построенных на честности и взаимопонимании. Понятие взаимовыгодного исхода стало общепринятым во многих странах мира. Я сама моталась по всему земному шару, обучая людей методам и приемам, призванным помогать им преодолевать разногласия без применения насилия. Однако буквально рядом с моим домом террористы направили самолеты в здания. Тысячи ни в чем не повинных людей отправились утром на работу и не вернулись.

Меня неотступно преследовали воспоминания о покрытых пеплом лицах жителей Нью-Йорка, убегавших от языков пламени. Что мы, специалисты по переговорам, делали не так, как надо? Что мы упускали из виду?

Пока люди пытались осмыслить этот ужас, подошел к концу период моего личного траура. Мне хотелось отметить первую годовщину смерти матери, а затем перевернуть страницу и двинуться по жизни дальше. Но этого не случилось. Менее чем через 2 месяца после 11 сентября и за неделю до окончания года по маме после непродолжительной болезни внезапно скончался отец.

Его смерть снова повергла меня в глубокое горе. Кроме того, на меня навалился тяжелый груз ответственности. Как единственному юристу в нашей семье мне пришлось взять на себя все вопросы о наследстве. Я составляла горы бумаг и в то же время еще целый год продолжала каждый день произносить еврейские поминальные молитвы по усопшему родителю.

По иронии судьбы, когда я ушла из своего профессионального мира урегулирования конфликтов, чтобы заняться делами семьи, меня затянуло в другой водоворот переговоров. В дни перед смертью отца мне пришлось договариваться с врачами и сиделками в отделении интенсивной терапии, с моим раввином и родственниками. Потом их сменили адвокаты, страховые агенты, налоговые бухгалтеры, оценщики произведений искусства и несчетное множество других специалистов по недвижимости.

Одни из самых запоминающихся переговоров пришлось вести с представителем мусороуборочной компании, который запросил несколько тысяч долларов за вывоз ненужного хлама. А затем на нас нахлынула волна сборщиц подержанной одежды – одни из них требовали отсортировать вещи по цвету, другие по размеру, третьи по сезону. Некоторые вообще отказывались брать летние вещи. Возможно, у этого сумасшествия была какая-то конкретная причина, но я так и не выяснила, в чем она заключалась.

Друзья наблюдали за тем, как я справлялась с этим бесконечным процессом, и неизменно задавали один и тот же вопрос: «Знаешь, Эрика, ты всемирно признанный эксперт по части переговоров, обучаешь этому людей всего мира. Но скажи честно, твоя квалификация и сотни проведенных тобой семинаров… хоть чем-нибудь тебе помогают?»

Мне всякий раз приходилось делать паузу и обдумывать ответ. Я потратила бесчисленные часы на переговоры с врачами, адвокатами, страховыми агентами и больничными бюрократами. Мне нужно было решать важные и неотложные вопросы, когда речь в буквальном смысле шла о жизни и смерти. У меня состоялись крайне неприятные беседы с сестрами. Я вела переговоры с утра до ночи. Помогли ли мне знания о навыках ведения переговоров успешно справиться со всем этим?

И да, и нет.

С одной стороны, многолетний опыт обучения людей самым лучшим методам разрешения конфликтов мне, конечно, помог. В моем распоряжении были инструменты разрешения сложных ситуаций и проблем. Я знала, как оценивать различные точки зрения, разговаривать с людьми, которые находятся во власти сильных эмоций и считают свое мнение единственно правильным. Я умела находить потенциальные варианты урегулирования споров, казавшихся неразрешимыми. И обладала коммуникационными навыками, необходимыми для продолжения разговоров на очень трудные темы, когда они грозили зайти в тупик.

В то же время мои действия в течение этого года показали, что навыков и приемов, которым мы на протяжении стольких лет обучали людей, было недостаточно для решения моих собственных проблем. Люди приезжали в Гарвард со всего мира, чтобы усвоить основы искусства переговоров, и мы давали им эти знания – предлагали концептуальный фундамент и ключевые модели поведения, которые повышали уровень их компетентности. Но в критических ситуациях одной этой базы оказалось мало для получения результатов, имеющих решающее значение. Для эффективных действий в особо сложных реальных условиях требовалось что-то еще. И я задалась вопросом: «В чем еще тут дело?»

Принимая во внимание связь моей личной одиссеи и всеобщей катастрофы 11 сентября, я чувствовала, что мне нужно срочно найти ответ на этот актуальный вопрос. Я взяла годичный творческий отпуск, чтобы тщательно изучить тему и понять, почему в особенно напряженных ситуациях мне не всегда удавалось применить проверенные навыки ведения переговоров или предотвратить перерастание спокойного обсуждения в яростную пикировку. Что мешало этим инструментам работать?

У меня родилась мысль о том, что во время более-менее «успешных» взаимодействий я использовала приемы, освоенные за стенами Гарвардских аудиторий, то есть те, что основывались на тысячелетних традициях общечеловеческой мудрости. Как раз в это же время данные инструменты стали получать признание благодаря открытиям в нейробиологии. Наука о мозге и философия сходились во мнении о том, что для проведения действенных и долгосрочных изменений человеку необходимо заглянуть внутрь себя.