Глава 13
Истории о брендах, компаниях и политиках

Сильная история, выражающая сущность организации, политического кандидата или бренда, – святой Грааль многих новичков в этой области. Они ищут историю, которая вызывала бы живой отклик и распространялась бы подобно вирусу. Историю, которая одновременно была бы и личной, и общей для многих. Историю, которая направляет внимание и выводы в желаемую сторону. При администрации Буша история под лозунгом «Свобода движется вперед» была сильной, мотивирующей и позволяла подводить под себя новые данные (даже противоречивые). Эта история – метафора войны, в рамках которой приобретают форму все новые сведения: они либо помогают победить, либо ведут к утрате свободы. Сложные аналитические сводки в новостях отнимают больше времени, чем короткие меткие фразы в речи политика, замедляют, как кажется, продвижение свободы и, следовательно, угрожают ее утратой. Любая оппозиция «побеждающей свободе» выглядит как препятствие для свободы.

Пока эта история была на пике популярности, более взвешенные толкования событий казались рискованными, даже пассивными. Многие граждане (включая меня) считали, что на основе этой истории рождались интерпретации, которые на протяжении нескольких лет провоцировали спорные действия и недостаточно тщательную проверку правильности информации. Но, независимо от политических взглядов, нельзя не признать, что история «Свобода движется вперед» успешно делала свое дело. Но кто и как ее выбрал? Какие альтернативные истории рассматривались одновременно с ней? Понимание коллективного процесса, влияющего на создание и выбор идеальной истории, может быть не менее важным, чем понимание характеристик и принципов такого типа истории.

Качество истории, цель которой – представлять некую группу или политическую программу, неизбежно отражает качество самого процесса принятия решений и способов мышления, применяемых в группе. Если коллектив разрознен и полон внутренних конфликтов, его истории тоже будут плохо организованными, противоречивыми и слабыми по силе воздействия. Когда в группе налажено взаимодействие, когда она предана своему делу, готова рисковать и не сгибаться под тяжестью трудностей, у нее будет гораздо больше шансов выбрать историю, черпающую из вселенского кладезя смысла.

Заимствуя из богатого языка мифов, эти всеобъемлющие истории архетипичны и вызывают узнавание на глубинном интуитивном уровне, поскольку делают акцент на универсальных моделях переживаний или реакции, привлекающих к себе внимание, наполняющих смыслом и формирующих ощущение принадлежности, подобно тому как детей притягивают котята. Страх – очень сильная универсальная модель. Городские легенды доказывают запоминаемость и популярность страшных историй. Чтобы произвести равное по силе воздействие, историям о любви, надежде и вере требуется больше энергии, образности и даже внутренней организованности.

Однако попытка систематизировать принципы или вывести формулу сильной истории лишь порождает иллюзию понимания того, как нужно находить и создавать такие волшебные рассказы. И даже если бы это была не иллюзия, формула не расскажет, как добиться коллективного консенсуса по вашей новоявленной волшебной истории. Одно дело – найти ее, но ведь вам еще придется убедить остальных членов команды в том, что это именно то, что надо. Понимание достаточно предсказуемой динамики группового процесса помогает лавировать по волнам эмоций, толкающих, растаскивающих и переворачивающих идеи историй. В поисках «той самой» истории опыт и умение выстраивать групповой процесс принятия решений может оказаться таким же важным, как ваш опыт и талант рассказчика. Хорошие истории очень часто утрачивают связность и волшебство к тому моменту, когда получают общее одобрение.

Когда я работала в сфере рекламы, наша творческая команда часто оплакивала «волшебные» истории, безвестно погребенные боязливыми менеджерами по продукции, пытавшимися измерить и оценить субъективные метафоры объективными критериями. Многие первым делом представляли себе наихудшие варианты неправильного толкования этих историй, взвешивая воспринимаемый риск против самых оптимистичных догадок относительно воспринимаемой выгоды. Их рациональный подход (основанный на соотношении высокого риска и спорной выгоды) не позволял им принять нестандартные (т. е. девиантные) образы.

Помню, однажды наша команда представляла проект рекламы для радио, нацеленный на выгодное преподнесение факта спонсирования компанией «Ford» Открытого чемпионата Австралии по теннису в 1994 году. Фоном для текста служили звуки теннисного корта и фирменный стон Моники Селеш, которым она сопровождала каждый удар по мячу. Поскольку Селеш выигрывала чемпионат в 1991, 1992 и 1993 годах и поскольку австралийцы любят этот вид спорта, мы были уверены в том, что радиослушатели без труда разгадают аллюзию. Но у менеджера по продукции возникли сомнения. Больше всего его смущало то, что людям этот стон покажется… несколько неприятным. Креативщики прищурились, а один из них перегнулся через стол и спросил: «Неприятным? Что вы имеете в виду?» Началось противостояние, а поскольку вежливость и принцип «клиент всегда прав» требовали определенных действий, история со «стонами» умерла в том кабинете без почетных похорон.

Неизвестно, сотворила бы та история чудо, на которое мы рассчитывали, или нет, но ее гибель была связана не столько с ценностью самой истории, сколько с борьбой за авторитет между людьми, принимавшими решение.

Творческие идеи с самого начала кажутся ненормальными, потому что… да, они такие. Творчество, по сути, и есть отклонение от нормы. Чтобы подтолкнуть равнодушную или враждебно настроенную аудиторию к новым выводам и, следовательно, к новому поведению, нужна новая информация или новое преподнесение старой. В любом случае необходимо отступить от существующей нормы.

Другая история – может быть, не совсем правдивая, но достаточно правдоподобная для того, чтобы ходить по кабинетам измученных директоров по маркетингу и рекламе, – тоже иллюстрирует склонность к объективному, основанному на калькуляции рисков подходе к принятию решений. Она переносит нас в 1978 год в зал заседаний офиса компании «Coca-Cola». Гуру рекламы и маркетинга вели борьбу за окончательный вариант названия нового напитка со вкусом лимона и лайма, который собирались выпустить на рынок в следующем году. Творческая команда отдала свои голоса за название «Mello Yello». Когда менеджер по продукции (всегда выступающий в образе уничтожителя идей), наконец, озвучил свои сомнения, он сказал: « “Mello Yello” похоже на… название наркотического вещества». На что креативный директор чуть ли не прыгнул на него через стол с вопросом: «А на что, по-вашему, похоже слово “кока”?»

Подобные истории доказывают, что решения по субъективным вопросам искажаются объективными критериями, которые чрезмерно упрощают многозначность субъективных понятий. Сторонники объективного мышления полагают, что уменьшение многозначности равняется сокращению риска. Но это совсем не так.

Какую историю выбрать для сообщения «массам» исконной «истины», зависит как от развитости воображения ваших слушателей, так и от их умения принимать нерациональные решения. На незнакомой территории образов, метафор и эмоций люди в поисках самого легкого пути часто пытаются упростить эти неизмеримые понятия и превратить их в какие-то поддающиеся количественному определению критерии, на основе которых можно будет принять рациональное решение. Однако возвращение к цифрам лишь облегчает решение, но не делает его более эффективным.

Еще один способ минимизировать творческий риск и избежать непростых обсуждений – согласиться с мнением наиболее влиятельных членов коллектива. Такая стратегия работает только в том случае, если лидер – талантливый рассказчик. Наличие гениального мастера историй в команде – это идеальная ситуация. Лидеры, обладающие талантами Мартина Лютера Кинга, Генри Форда и Джека Уэлча, находят убедительные слова, чтобы мотивировать огромные коллективы к действиям, способным воплотить мечту в реальность. Однако большинству из нас, никаких не гениев, приходится заседать вместе с такими же обычными людьми и воевать с парадоксами, противоречащими убеждениями и персональными различиями, мешающими согласованно принимать все важные решения, в том числе отвечать на вопрос «Какова наша история?». Вот такие коллективы, к сожалению, испытывают желание положиться на измеримые результаты, правила и готовые формулы, чтобы решение оказалось более «рациональным».

В своей недавно вышедшей книге «Как стать художником» («On Becoming an Artist») Эллен Лэнгер цитирует результаты исследования, иллюзий контроля, которые безжалостно вскрывают противоречивость наших привычек обращаться к правилам, принципам и когнитивным моделям, гарантирующим беспроигрышную формулу успеха (например: «Побеждает тот, кто расскажет лучшую историю»). В частности, в бизнесе практики, наиболее результативные с точки зрения ускорения решений и совершенствования товаров и процессов, все больше отдаляют нас от несовершенства человеческих эмоций и опыта. Эти практики обезличивают рабочие отношения и ослабляют моральную верность таким субъективным идеалам, как качественный сервис, безупречность исполнения, преданность делу. Чем старательнее мы ведем себя как автоматы, тем бессмысленнее становятся наши истории.

Никаких волшебных формул не существует. Все действительно важные вещи в жизни многозначны и субъективны. Ваше определение успеха зависит от вашей культурной принадлежности, возраста, социально-экономического статуса, характера и жизненного опыта. Я видела немало коллективов, застрявших в безжалостных сражениях по поводу системы оплаты труда или системы поощрения, словно существует один-единственный «верный» ответ. В субъективных вопросах правильных ответов много. Выбор истории, которая позволит вашей целевой аудитории снова почувствовать свою важность, зависит от того, кто вы и эти люди, где вы находитесь, когда происходит взаимодействие, почему вы хотите привлечь их внимание, почему у них может возникнуть желание уделить вам это внимание. Самостоятельно вы выбрали ответы на эти вопросы или вам их навязали, кому, когда, где и почему вы будете рассказывать свою историю – все это создает контекст, на базе которого ее можно выстраивать. Большинство рабочих коллективов не обладает навыками обсуждения субъективных вопросов.

Статистика (а я обожаю демографические показатели, психографику и модный нынче кластерный анализ) помогает сделать первые шаги к ответам на некоторые из этих вопросов. Однако, начав отбирать и тестировать идеи для истории в фокус-группах, тестовых маркетинговых кампаниях или просто выпуская их в массы для проверки реакции, очень важно помнить о том, что с этого момента все будет результатом субъективного выбора, основанного на задаваемых вопросах. Ни в коем случае не хочу умалять важность исследований, но следует побороть искушение относиться к их результатам как к «фактам». В этой субъективной обстановке единственно верным советом будет продолжать личное участие.

Если объективные рассуждения – это метод принятия беспристрастных решений, то методом принятия субъективных решений должно быть сохранение их персональной значимости. При выборе коллективной истории, способной пробудить сильные чувства, личные эмоции и наблюдения внезапно приобретают не меньшую ценность, чем сухая статистика.

Чем больше личных чувств будет учтено при создании или выборе коллективной истории, тем более личной она покажется членам коллектива и всем, кто ее услышит. Страсть – это камертон, заставляющий вибрировать струны души каждого, кто настроен на ту же волну. Упрощенные рассуждения на основе заданного результата – это продукт поверхностного мышления. Истории же, обладающие большой силой воздействия, создаются внутренними колебаниями души, которые вызывают соответствующий отклик в умах и сердцах слушателей. Правило тут может быть только одно: «Ищите и обрящете».

Когда поиск ведется общими усилиями, история, представляющая целую группу, развивается как коллективное самовыражение. Начинается процесс с индивидуальных рассказов. Не стоит пренебрегать ими ради поиска общей истории. Поспешность вынудит вас пропустить жизненно важный этап, и в результате рассказ может получиться слабым или поверхностным, лишенным эмоциональной глубины.

Будучи инструментом самовыражения, история требует определенного уровня самоанализа. Чтобы рассказать вам, кто я и зачем я здесь, сначала я должна сама ответить себе на эти вопросы. Обычно это делается поверхностно и как можно скорее: «Мы производим электрооборудование, которое позволяет потребителям интересно проводить досуг и приносит прибыль нашей компании». Единственный способ создать более наполненную личным смыслом историю – копнуть глубже, чтобы найти этот самый личный смысл. Даже отдельному человеку непросто заниматься самоанализом, а уж на уровне группы дает о себе знать самолюбие, всплывают на поверхность застарелые разногласия, идеологические различия превращают взрослых людей в детей, сражающихся за место на переднем сиденье.

Самоанализ с целью поиска значимых историй до смерти пугает людей, не уверенных в том, что они проживают свою жизнь со смыслом. Когда на смену инструментам объективного мышления приходят субъективные рассуждения, у них в голове вспыхивает сигнальная лампа тревоги. На самом деле большинство из нас все-таки обнаруживает, что их жизнь вовсе не бессмысленна (разве что немного несбалансированна). Однако процесс самодиагностики испытывает вашу веру в то, что ваша организация и ваш коллектив – хорошие люди с благими намерениями. Мне кажется, коллективы, избегающие глубинного самопознания, боятся, что оно выявит лицемерие или пустоту. По моему опыту, в большинстве случаев эти страхи преувеличены.

Чтобы начать процесс создания истории, попросите каждого отдельного члена группы рассказать о том, кто он и зачем он здесь. Эта процедура необязательно должна быть формальной, и не всегда нужно делиться своими рассказами со всеми. Однако обмен индивидуальными историями позволит впоследствии избежать мелочных придирок, потому что все члены группы будут знать, как это трудно, и в то же время вдохновляюще использовать единую историю для ответа на такие сложные вопросы, как «Кто мы?» и «Зачем мы здесь?».

Первые попытки создания коллективной истории часто получаются излишне идеализированными и отражают не то, «кто мы», а, скорее, то, «кем мы хотели бы быть». Истории, приукрашивающие действительность, могут показаться лицемерными. Один мой друг, священник, сравнил лицемерие с таким образом: четырнадцатилетний парень стоит на балконе, держа за руку свою возлюбленную, и при этом поет «Лишь Иисус вызывает трепет в моей душе». При ближайшем рассмотрении за лицемерием скрывается стыд или мысли вроде того, что настоящие «мы» недостаточно хороши. Но в таком случае проблемы могут оказаться гораздо обширнее, чем недостаточная правдивость истории.

Истинная вера в свою организацию основывается на честности. Процесс самоанализа посредством поиска истории заставляет весь коллектив выбирать такие рассказы, которые подпитывают (или гасят) огонь веры. Примите все истории – даже те, которые отражают не самые идеальные стороны вашей организации. Ваша готовность признать реальное положение вещей впоследствии проявит себя в искренности и неподдельности того рассказа, который вы в итоге выберете. Более того, ваша способность смотреть в лицо действительности поможет коллективу устранить субъективные проблемы (лицемерие, слабый моральный дух, цинизм), а не прикрывать их приукрашенными историями.

Истории, инициирующие живое участие, вызывают у человека острое чувство сопричастности: это я, это о моей жизни, это касается дорогих мне людей. Чувство сопричастности и солидарность – это реакция и причина. Слишком часто ощущение принадлежности эксплуатируется стратегиями притягивания за уши, которые – при помощи изображений людей нужного цвета кожи, характерных особенностей речи и прочих крючков – пытаются привязать нас к определенной демографической группе и сказать: «Это ты». Данный подход плох тем, что он основан на внешнем, а не на внутреннем сходстве. Ищите истории, в которых мы похожи, – и вы найдете взаимную связь. Внешние характеристики всегда будут разными. Но, будучи человеческими существами, внутри мы все по большей части одинаковы, и это сходство преодолеет поверхностные различия, связав нас на более глубоком уровне – на том, где оперируют мифы, или, как сказал бы Юнг, коллективное бессознательное.

Для иллюстрации одной из таких всеобщих связей расскажу легенду о богине раздора Эриде. Большинство людей, работая с группой, в какой-то момент лично переживали такую же ситуацию в образе как минимум одного из персонажей этой истории:

Разногласия случаются в любом коллективе. Кто-то их избегает, кто-то намеренно провоцирует, но богиня раздора непременно посещает всех, кому предстоит принять важное решение. Поиск «великой истории» может вызывать некоторые разногласия по поводу того, какой она должна быть. Хотите вы того или нет, но споры непременно возникнут. Однако они хороши тем, что история в итоге получается более сильной, более живучей. Если в ней смогут ужиться разные взгляды членов коллектива, то и за его пределами она будет обретать смысл для людей с разными точками зрения.

Мы с вами не боги и не богини, но историю об Эриде и яблоке раздора воспринимаем и как личную, и как коллективную. В какой-то момент мы сами пережили нечто подобное. Иногда мы были теми, кто не хотел кликать беду, а иногда сами были источником бед. Я могу говорить только за себя, но должна признать, что тоже участвовала в парочке склок. Я стала чаще использовать слово «солидарность» после того, как прочитала следующее высказывание Эдуардо Галеано:

Истории, основанные на субъективной позиции «Я многому могу научиться у других людей», признают индивидуальные различия и пропитаны тем духом солидарности, который заставляет слушателя подумать: «Это важно». Практические проявления солидарности служат поводом для новых историй о ней. Рассказы учат выходить за рамки собственного жизненного опыта и проживать жизнь так, как это могли бы сделать другие. Посидеть на чужом стуле, пройти милю в чужих ботинках – именно такие исследования рождают истории, заставляющие слушателей снова почувствовать себя важными – почувствовать свою сопричастность.