Тэрритаун, Нью-Йорк

16 и 17 октября 1964 г.

МАРВИН БАУЭР: Со времени прошлогодней конференции смерть забрала двух наших директоров. Говард Смит на закате карьеры умер от рака, а Боб Хэлл был призван на небеса на самом подъеме своего профессионального пути. Эти два человека внесли большой вклад в то хорошее, что происходило в нашей компании, и я бы хотел отдать им должное, просто отметив это, но, кроме того, я приведу ряд примеров их достижений, чтобы мы могли вспомнить о них более конкретно, а не просто сказать какие-то неопределенные слова.

В течение долгих лет я неоднократно пытался объединить обсуждаемые на наших встречах вопросы в единую тему, и эта тема — роль фирмы и человека и то, что значит концепция фирмы для индивида. Много лет назад я очень тщательно готовился к таким выступлениям: писал текст речи, внимательно обдумывал его, а когда начиналась конференция, обнаруживал, что все, о чем я собирался говорить, уже успели высказать другие. Поэтому теперь я поумнел и больше не готовлю подробных текстов. Что я делаю теперь — так это заметки. Если бы я показал вам толстую пачку своих заметок — вы бы удивились, но я попытался обобщить все, что было здесь сказано, в одну тему, а именно: какое значение имеет фирма для индивида, — это должно быть весьма полезно. Конечно, не все с этим согласны, и существует ряд технических проблем, но сегодня я предлагаю сделать именно это — попытаться обобщить итоги конференции на основе предложенной темы.

Секрет успеха заключается в верности цели. Первым это сказал граф Биконсфилд, более известный как Бенджамин Дизраэли — один из великих премьер-министров Великобритании. И наша компания долгое время шла на свет именно этого маяка — верности целям. Поэтому моя тема будет звучать так: каким образом каждый сотрудник фирмы может действовать эффективнее в соответствии с ее целями.

Цели фирмы, конечно, уже здесь обсуждались. За последние два дня стало очевидно, что у нас две цели: первая, и основная, — это, конечно, решать проблемы организаций-клиентов и делать это превосходно. Обратите внимание: я не сказал «корпораций» и не сказал «бизнеса». У нас более широкие цели, и то, что среди наших клиентов преобладают корпорации, вовсе не значит, что работа с ними — наша единственная цель. Джон Галлахер указал на многие наши слабости, и в связи с этим еще раз необходимо подчеркнуть, что цель нашей компании — обслуживать не только бизнес-корпорации, но и государственные учреждения и другие организации. Вторая наша цель — сделать так, чтобы фирма росла и развивалась, укреплять репутацию и повышать прибыльность. Мы думаем, что необходимо усиливать наши позиции по всем трем направлениям, чтобы привлекать в компанию и удерживать в ней людей, необходимых для достижения первой цели. Таким образом, у нас есть два взаимосвязанных ориентира или цели, и мы должны заботиться о верности этим целям, если следовать словам Дизраэли.

Первый оратор говорил о многонациональных корпорациях, я же хочу начать с короткого обзора той многонациональной фирмы, которой мы стали — шесть офисов в Соединенных Штатах, один в Великобритании, и как вы слышали от руководителя британского представительства, мы открываем офисы в Женеве, Амстердаме, Париже, и — самое недавнее решение — в Дюссельдорфе. Кто-то спросил меня, как скоро мы откроем офис в Дюссельдорфе. И я ответил: «Как только у них будет все обустроено». Они уже сняли помещение, и мы отправили им телеграмму, что вопрос решен и это произойдет в ближайшее время. В Париже строительство офиса закончилось, и люди готовы в него переехать. Офис в Амстердаме — это просто жемчужина. Я побывал летом и там и там. В Женеве размер офиса был, конечно, уменьшен, поскольку люди, которых мы там собрали, переехали в другие офисы, и, как говорится, «все прошло по плану».

У нашей многонациональной фирмы есть одно замечательное качество: она представляет собой единую компанию. Она едина не только в отношении целей, установок и философии — это единая фирма и с точки зрения законодательства, что оказалось сюрпризом для налоговиков и юристов. Они удивляются тому, как нам это удалось. Что ж, у нас это получилось, поскольку Ларри, а также наши юристы и эксперты по налогообложению в этих странах сделали это возможным. Это очень важно: как можно дольше оставаться единой компанией. Нам может понадобиться время, чтобы создать дочерние компании, поскольку мы начинаем работать и в других странах. Мы надеемся, однако, что дочерние компании не помешают нам быть единой многонациональной фирмой. Выражаясь юридическим языком, мы не будем принимать во внимание то, что они «самостоятельные юридические лица». Пока нам не приходилось этого делать, чему мы весьма рады. Но важнее всех юридических аспектов то, что мы разделяем идеологию единой фирмы, и я считаю, что это замечательный результат и важный составляющий элемент нашей силы.

Если вы участвовали в дискуссиях предыдущих дней, вы не вспомните разговоров о том, что «наш офис получил большую прибыль, чем ваш» или что «действия вашего отделения нанесли нам ущерб». И это очень сильное качество для многонациональной фирмы, которое мы намерены сохранить и развивать. Думаю, мы можем гордиться тем, что у нас общие цели и наша фирма едина. Это не произошло само собой. Над этим работали многие, и один из тех, кто сыграл здесь большую роль, — это Алекс Смит. Алекс был менеджером нью-йоркского офиса, сотрудники которого отправлялись на работу в новые отделения. Алекс не возражал против этого, поскольку понимал важность подобного шага для нас как для многонациональной фирмы. Хотя он был руководителем офиса, он не думал только о его прибыли, идя на это, и для фирмы в целом это было чрезвычайно важно. Усилия Алекса Смита привели к успеху всей компании.

Теперь я задаю вопрос: кем мы являемся, пытаясь реализовать эти две основополагающие цели? И здесь мои цифры отличаются от тех, что вы слышали раньше. Они самые последние — я получил их только вчера вечером, и, может быть, Билл Уоттс — последний, кто к нам присоединился, но есть еще пара претендентов на эту роль. Мои данные говорят о том, что штат наших консультантов составляет 250 человек (это на 24 больше, чем в прошлом году), у нас 50 административных работников, 263 человека занимаются операционной деятельностью. Таким образом, компания насчитывает в общем 538 человек. Необходимо учесть, что эти люди разбросаны по всему миру, более того, у нас многонациональный персонал. У меня имеются данные о национальной принадлежности только консультантов, но цифры таковы: 23 британца, 4 швейцарца, 2 француза, 3 авст­ралийца, 2 итальянца, 1 немец, 1 швед, 3 голландца, 1 новозеландец, 1 канадец и 1 югослав, который скоро станет американцем. Таким образом, у нас 42 из 250 — работники-неамериканцы, остальные — американцы. Таким образом, соотношение быстро меняется и, как заметил Хью, оно будет изменяться так же быстро.

Что еще мы можем сказать о себе как о людях, пытающихся реализовать свои цели? У меня есть данные об образовании наших сотрудников. Оно важно не только потому, что отражает интеллектуальные качества людей — оно свидетельство мотивации, инициативы, амбиций, решимости и других качеств, необходимых для получения всех дипломов и ученых степеней, которыми обладают наши консультанты. Хотя у меня нет данных о наших руководителях и специалистах по операциям, они также имеют дипломы и степени. В общей сложности у сотрудников 247 дипломов и научных степеней, полученных в университетах и колледжах: 14 обладателей докторской степени (PhD), 9 бакалавров права, 15 магистров различных социальных наук, 23 магистра естественных наук, 148 выпускников MBA, пришедших из различных университетов, и я скажу вам, из каких именно: из Колумбийского университета — 2, из Уортона — 9, из Стэнфорда — 10, из Гарварда — 99, и 28 из других школ бизнеса. Из 99 выпускников Гарварда 39 пришли к нам сразу после окончания школы бизнеса, и, думаю, среди выпускников других школ бизнеса (если можно делать статистические выводы относительно 2, 10 или 9 объектов) это соотношение будет таким же. Быть может, только среди выпускников Уортона пропорция другая, но я не думаю. У меня пока нет этих данных. В любом случае люди, стремящиеся реализовать две упомянутые мною цели, — это 461 обладатель ученой степени, и это говорит само за себя.

Кто является клиентами нашей компании, стремящейся реализовать свои цели? Я еще раз приведу данные по состоянию на 8 октября. На этот момент у нас было 147 клиентов. Теперь их, наверное, еще больше, поскольку в число 147 не входила компания Coca-Cola, проект для которой мы еще не начали, и вы, наверное, можете вспомнить и другие проекты, которые мы должны начать в ближайшее время. Я буду говорить о клиентах, которых мы уже обслуживали по данным на 8-е октября. Не буду рассказывать о прошлом и о тех клиентах, которых мы обслуживали раньше, или о клиентах, которых могли бы обслуживать. Это краткий обзор клиентов, которых мы обслуживаем, реализуя наши две цели.

Наш самый большой, самый важный и, возможно, самый трудный проект — это работа для Командования разработок систем вооружения военно-воздушных сил. Это серьезный и масштабный проект, поскольку требует большого объема работы и в него вовлечено множество наших людей. Он важен, поскольку обеспечивает превосходство Свободного мира и состоятельность правительства Соединенных Штатов. (Смех) Если эти ракеты не будут находиться в боеготовности там, где им надлежит быть, когда другие запустят свои ракеты, — а теперь и у китайцев есть что запускать, — у нас будут проблемы. И если мы не сделаем так, чтобы командование Военно-воздушных сил могло их купить по более низким ценам, — мы разоримся. Кроме того, помните: Хрущев сказал, что он похоронит нас, победив в экономической конкуренции, а теперь — мы хороним Хрущева. Но если говорить серьезно, нам необходимо снижать расходы и одновременно держать наши ракеты наготове. Это большой проект, и мы его важная часть.

Наш самый необычный проект — это исследование для Международной организации труда. В нее входят страны не только Свободного мира, но и Коммунистического. Мы ведем изучение этой организации, оно продолжается, и его результаты будут внедряться. Это очень необычный и очень престижный проект.

В корпоративном мире у нас есть целый ряд клиентов, и я классифицировал их по отраслям, для того чтобы как-то систематизировать. Многие из них уже упоминались, но я думаю, важно еще раз посмотреть, для кого мы пытаемся реализовать наши две цели. В нефтяной отрасли это компании Texaco, Socony, Shell Mex B.P., Standard of Indiana, Union Tidewater и ряд других, которых слишком много, чтобы перечислять их все; в химической отрасли — компании Union Carbide, FMC, Celanese, Geigy, Monsanto, Dynamit Nobel и ряд других; в отрасли продовольствия — компании General Foods, Lever и Unilever — две последние не связаны между собой и обратились к нам независимо друг от друга, — а также Heinz; в сталелитейной отрасли — компании Inland, Wheeling, English и Stuart & Lloyd; в бумажной промышленности — компании International, Union Bag, Scott, Goldwater и другие; авиакомпании American и KLM; в сфере железнодорожного транспорта — компании C&O, B&O, Southern, Reading, Southern Pacific и Boston & Maine; в страховой отрасли — фирмы Metropolitan, New York Life, Life Insurance of Virginia, Equitable of Iowa, Allstate, Minnesota, British Insurance Association и ряд других; в банковской отрасли — банки Morgan Guaranty, First National City, Commerce Union of Nashville, Northwest Bank Corporation, Seattle First National и другие. Есть и другие компании — вот некоторые из них: IBM, International Harvester, Massey Ferguson, Dunlop Brothers, Bally Shoe, Volkswagen, Caterpillar Tractor и Johnson & Johnson.

Это замечательные люди, с которыми можно реализовывать наши цели, и, конечно, мы стараемся делать для них работу хорошо.

И вот еще вопрос: как, со всеми нашими людьми и нашими клиентами, разбросанными по всему миру, нам удается сохранять неизменными наши цели? Во-первых, у нас есть своя философия, система принципов и стратегических концепций. Во-вторых, у нас есть система менеджмента, соот­ветствую­щая нашей философии. Если наша система менеджмента иногда не выглядит как система — это только видимость. Она была продумана, и мы стараемся ее реализовывать в соответствии с концепцией.

Не так давно вы все получили — надеюсь, и те, кто только что пришел в фирму, — меморандум под названием «Стратегия профессионального роста». Это документ, который обобщает нашу концепцию, наши представления, нашу философию, а также предлагает ряд соображений о нашем будущем. Документ был подготовлен под руководством группы управляю­щих: было сделано семь редакций, которые рассматривались руководителями наших офисов, в него было внесено много правок и уточнений, и итоговый документ отражает вклад сотрудников, работающих в самых разных частях света. Здесь на нескольких страницах — если быть точным, на двадцати — сформулировано, чего мы хотим добиться и что объединяет все эти различные группы людей, разбросанные по всему миру, работающие с клиентами во всех частях света и решающие для них самые разнообразные задачи. Я рекомендую этот документ, поскольку он может стать очень важным для нас, если мы хотим объединить всех сотрудников в единой фирме, работающей эффективно и ради клиентов, и ради нас самих, развиваясь и повышая прибыль и престиж.

Мы начнем с системы наших представлений и принципов, и я хочу прочитать вам несколько выдержек из книги фонда McKinsey, авторство которых принадлежит Тому Уотсону из IBM. В книгу вошли лекции, прочитанные, как вы знаете, в Колумбийском университете при поддержке фонда McKinsey. Том говорит: «Я считаю, что реальное различие между корпорациями, добивающимися успеха, и корпорациями, терпящими неудачу, очень часто заключается в том, насколько эффективно они используют энергию и талант своих сотрудников. Что они делают, чтобы их работники обретали общую цель? Как удается добиться, чтобы, несмотря на возникающие между сотрудниками конфликты и противоречия, они двигались в правильном направлении? Каким образом они поддерживают общую цель и общее направление, когда сменяются поколения сотрудников?» Эти проблемы возникают не только в бизнес-организациях — они существуют во всех крупных институтах и учреждениях, в том числе политических и религиозных. Проанализируйте любую большую организацию, существующую много лет. Думаю, вы обнаружите, что она оказалась такой жизнестойкой благодаря не столько своей организационной структуре или административным навыкам, сколько тому, что мы называем принципами, а также привлекательности этих принципов для ее сотрудников. Таким образом, мой тезис следующий: я твердо верю, что любая организация, для того чтобы выжить и добиться успеха, должна обладать здравой системой принципов, на которых она будет строить политику и согласно которым будет определять свои действия.

Теперь у нас есть система принципов, которая формировалась годами, и она излагается в меморандуме «О стратегии». Я не хочу подробно анализировать меморандум. Что бы мне хотелось, так это подумать о будущем и, опираясь на наш меморандум «О стратегии», прокомментировать «Шесть необходимых условий для обеспечения роста фирмы и повышения ее престижа и прибыли». Вы не найдете в меморандуме «О стратегии» ни одного упомянутого мною «необходимого условия». Я просто попытался несколько по-другому структурировать проблемы, включив в мой обзор ряд соображений, о которых мы говорили в предыдущие дни, чтобы представить все это в более связной форме, и тогда нам будет легче все обдумать.

Если пытаться реализовать стратегию, идеи и философию и одновременно удовлетворять требования клиентов, то добиться этого возможно только двумя способами: первый — постоянно вдохновлять людей на это, и второй — требовать от них, чтобы они это выполняли. Многие годы мы полагались главным образом на то, чтобы вдохновлять и побуждать людей. Когда я говорю о том, чтобы вдохновлять людей, я не имею в виду проповеди. Я имею в виду лидерство и преданность сотрудников, которые проявляются в основном в работе. В офисе или во время совещаний этого, как правило, не видно. Но когда мы работаем, это происходит, и нас вдохновляют люди, по-настоящему преданные своей работе, стремящиеся сделать ее хорошо, и для этого сотрудникам следует быть верными общим принципам и добиваться общей цели.

Второй аспект — это требования. Мы настаивали на том, чтобы выполнялись определенные стандарты, мы также требовали соблюдать дисциплину. Эти требования годами были минимальными, и мы надеялись, что именно вдохновляя людей, а не предъявляя им требования, мы сначала добьемся от них приверженности фирме и ее целям, а затем — и преданности. Мы надеялись, что к тому времени, когда они продвинутся в должности и станут руководителями, они будут преданны нашим целям. Когда у них сформируется преданность целям, им будет легче вдохновлять сотрудников, а не просто требовать от них чего-то.

Итак, давайте рассмотрим все шесть необходимых условий и разберемся, с какими проблемами они связаны и почему сотрудников необходимо вдохновлять и побуждать к тому, чтобы они их выполняли.

Первое условие — это укрепление принципов и этических ценностей, важных для успешной профессиональной деятельности и необходимых для того, чтобы привлекать и удерживать в компании высококлассных сотрудников и сотрудниц, а также добиваться от них максимально продуктивной работы. Алекс Смит внес в это неоценимый вклад. Он пришел в фирму, когда управленческий консалтинг еще не стал признанной профессией — это было совсем новым занятием немногих специалистов, разбросанных по стране, и люди думали, не затея ли это шарлатанов. Алекс пришел в фирму много лет назад, и я уверен, что многие из присутствую­щих пришли в фирму благодаря яркой личности и выдающимся качествам Алекса. Я убежден, что некоторые из вас остались благодаря его лидерству и умению вдохновлять людей.

Для тех из вас, кто его не знал, это может звучать сентиментально, но на самом деле все, что делал Алекс, производило неизгладимое впечатление.

Принципы и этические ценности — это то, что вы приобретаете в процессе обучения и семейного воспитания, и они формируются в общении с другими людьми. Алекс это и делал.

У нас были требования относительно этических ценностей. У нас редко возникали с этим проблемы, поскольку мы тщательно подбирали людей. Но мы очень быстро избавлялись от тех, кто не придерживался этих прин­ципов, и был случай, когда мы выпроводили человека прямо с рабочего места, разрешив ему лишь собрать личные вещи. Это другая сторона медали, и нам не часто приходилось так поступать.

Один из атрибутов высоких ценностей, который важен для преданности избранной цели, — это готовность поддерживать своих коллег. Если одна группа сотрудников не будет поддерживать другую, если один сотрудник не поддержит других, наша фирма может развалиться, поскольку мы разбросаны по разным офисам, работаем для различных клиентов, и у нас есть сотрудники разных национальностей. Нашим «общим знаменателем» должна быть взаимная поддержка — мы не должны унижать коллег, придираться к ним, создавать трудности — мы должны, напротив, помогать им в достижении нашей общей цели. Это важный аспект этических ценностей.

Разговор об этических ценностях всегда кажется чем-то слишком сентиментальным. Мы ожидаем, что другие люди будут в любом случае придерживаться этих ценностей: их ведь учили в семье, в церкви, в школе, в университете быть верными высоким этическим ценностям. Это одна из стратегических идей, и я хочу показать вам, насколько она может быть практичной. В этом зале мы собрали людей, входящих в нашу сеть, раскинувшуюся от Австралии до Германии, и если мы сможем быть уверены друг в друге, в качестве работы коллег, в их профессионализме и приверженности нашим принципам — подумайте, насколько эффективно мы могли бы работать для наших клиентов. Если кто-то из сотрудников привлекает к работе своего коллегу, он знает, что этот человек может сделать какие-то ошибки, ему может не хватить технических знаний, он способен допустить сбой по каким-то другим причинам, но он никогда не подведет, пытаясь словчить или отступить от этических принципов. Это наше преимущество, которое имеет высочайшую ценность для наших клиентов и для нашей фирмы, и мы в любой ситуации должны вести себя именно так.

Я изучал историю ряда профессий: врачи, юристы и другие специалисты придерживаются подобных профессиональных стандартов по сугубо прагматическим, «эгоистическим» причинам. У них есть своя теория на этот счет, и вот как она работает. Представьте, насколько ценен врач, о котором известно, что он не будет делать ненужную операцию, даже если она принесет ему хороший доход, и что он никогда не назначит вам лишних процедур, чтобы получить с вас еще 10, 15, 25 или 35 долл. Тем не менее его никто не контролирует, и он сам принимает решение об обоснованности той или иной операции или процедуры. Это субъективное решение, но еще раз подумайте о том, насколько велика будет его ценность, если люди признáют, что он соответствует таким этическим стандартам, они могут быть уверены в нем и доверят ему свое здоровье. Вот почему важны профессиональные стандарты. Они — сугубо прагматическая вещь, хотя поначалу такими не кажутся. Мы также придерживаемся высоких этических принципов по прагматическим причинам: это понятно, если не ограничиваться тем, что лежит на поверхности, и заглянуть поглубже. Тот факт, что в нашей фирме каждый сотрудник придерживается высоких этических норм, можно расценить как эгоистичное поведение, поскольку каждый из нас, кто в своей работе отступает от высочайших этических стандартов нашего профессионального подхода, ставит под угрозу то, к чему мы стремимся: он подрывает наш престиж, мешает развитию фирмы и уменьшает в результате нашу прибыль. Ведь люди предполагают, что могут нам довериться, как врачу, и уверены в том, что мы сделаем все, чтобы соблюсти их интересы. И это чрезвычайно ценный наш актив. Компания напряженно работала, чтобы играть именно такую роль, и наша ответственность состоит в том, чтобы сохранять верность нашей цели. Алекс в это внес огромный вклад.

Наша вторая установка — это высокие стандарты и готовность платить за их поддержание. Особенно важны для компании: профессиональный подход, качественная работа для клиентов, соответствие консультантов высоким стандартам, необходимая эффективность их работы и приоритет профессиональной этики перед стремлением к прибыли. Мы много слышали об этом за последние два дня. У нас были отличные дискуссии и презентации. Особенно удалась презентация, посвященная решению проблем в проекте с компанией M&M, и я хотел бы добавить к презентации Моррисона и Макдональда только одну вещь — фразу, которую, кажется, мне подсказал Хью или кто-то другой из фирмы. Говорят так: «Что характерно для нас в решении какого-либо вопроса? Мы набрасываемся на него все». Это неплохая мысль. У нас существует множество разных подходов к решению задач, и мы не принимаем на веру утверждение клиента, какова действительно его основная проблема. Когда мы выполняли проект для компании Dunlop, мы не ограничились их заявлением о том, что необходимо лишь определить, понадобятся им дополнительные офисные площади или нет. Мы «навалились» на эту проблему все вместе, и Роджер и Эл Макдональд рассказали нам, как это делать.

О профессиональном подходе вы уже много слышали, и я хочу привести конкретный пример, иллюстрирующий его ценность. Надеюсь, я сумею вспомнить все факты, чтобы рассказать вам, как мы получили заказ от компании Dynamit Nobel. Это крупный производитель взрывчатых веществ в Германии, занимающий прочное положение в химической отрасли. Компания входит в весьма солидную немецкую промышленную группу и является одной из примерно 15 компаний в Германии, которых можно считать наиболее перспективными клиентами, чтобы начать нашу деятельность в этой стране. Они знали о нашей работе для химического концерна Imperial Chemicals Industries Ltd. (ICI) — это название хорошо знакомо тем, кто работал в этом проекте. То ли они узнали об этом проекте из бесед с коллегами, то ли прочитали о нем в специализированных журналах или в обычной прессе — точно не знаю. В любом случае они говорили с руководством ICI, и те рассказали, что они думают о нашей работе, и положительно отозвались о ней, после чего люди из Dynamit Nobel обратились к нам. Джон Макдональд и Питер Хоббинс отправились на встречу, где первоначально обсуждался проект, целью которого было исследование возможностей сократить расходы на административный персонал.

Эти два человека очень хотели развернуть работу в Германии, и им была предложена уникальная возможность — реализовать проект, нацеленный на сокращение расходов на административный персонал. Но они сказали: «А вы уверены, что следует начинать именно с этой проблемы?» И пообещали за три дня изучить ситуацию. По прошествии срока они объявили клиентам: «Нужно начинать не с этого». Они обнаружили, что в компании существовали определенные организационные проблемы, которые бы затруднили выполнение проекта по сокращению затрат на административный персонал или сделали бы его бесполезным. Однако если изменить тематику проекта, то он позволил бы существенно сократить затраты в целом, а также затраты на административный персонал. Таким образом, рискуя потерять проект, они объяснили клиентам, что следует провести другой проект, а не тот, что им предлагался.

Часть руководства компании-клиента одобрила их предложение, и надо было получить согласие членов совета директоров. Они выступили перед ними, рассказав о предложенном подходе и о работе, проделанной за предыдущие три дня, а также о том, что готовы подписать контракт. У клиентов уже был неудачный опыт работы с другими консультантами, и они очень осторожно отнеслись к подписанию контракта. Тогда наши коллеги предложили: «Вам необязательно подписывать контракт с McKinsey & Company — можно начать работу и без этого». Это их очень удивило. Но они удивились еще больше, узнав, сколько стоят наши услуги. (Смех) Питер, который отлично знает немецкий, услышал, как один из директоров повернулся к соседу и сказал: «Я предполагал, что бывают высокие гонорары, но о таких не подозревал». (Смех)

Итак, они решили «отдаться в наши руки», и в этом проявилась ценность профессионального подхода. Во-первых, был выполнен проект, гораздо более интересный для нас и гораздо более важный для них; мы получили высокий гонорар; мы проводили исследование без подписания контракта. Это устраивало и их, и нас. Если мы исповедуем профессиональный подход, то хотим иметь возможность отказаться от проекта в случае недоверия к нам или невыполнения клиентом наших рекомендаций.

Третье необходимое условие для успеха в будущем, как мне представляется, — это проницательность и концептуальное мышление сотрудников компании, помогающие разобраться в возможностях и нуждах клиента и обнаружить внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность его фирмы, — вчера вечером вы видели диаграмму, на которой эти факторы были представлены. Такое мышление помогает продуктивно использовать знание факторов для разработки услуг, а также методов и программ управления для клиентов. Значительная часть конференции была посвящена именно тому, как это делается, и мы должны поблагодарить Уоррена Кэннона, обобщившего эти идеи. Думаю, что конференция была задумана очень удачно, и каждое заседание, в котором я участвовал, было хорошо подготовлено. Мы стали свидетелями замечательных презентаций, так что все это поможет нам в разработке новых услуг и совершенствовании тех, которые мы осуществляем.

Наша компания имеет систему идей и представлений, которая, по словам Тома Уотсона, должна оставаться неизменной, но если мы утратим гибкость и будем думать, что все должно оставаться по-прежнему, мы попадем в беду. Таким образом, мы должны внимательно следить за переменами, происходящими вокруг нас, мы должны быть восприимчивы к тому, что происходит внутри фирмы, и мы должны адаптировать наши услуги к запросам клиентов с учетом влияния внешних факторов. Нам следует сделать гибкими нашу политику, деятельность, руководство, так как мы не сможем хорошо обслуживать клиентов, если в фирме не будет людей, способных работать продуктивно и соответствовать тем задачам, которые они должны решать.

Мы внимательно относились к внешним факторам — иначе вы бы не услышали среди 147 перечисленных мною наших компаний-клиентов названий многих из них. Ведь еще несколько лет назад они не могли быть нашими клиентами. Вы знаете о фирмах-клиентах в области страхования, которые принесли нам крупные заказы. Это произошло потому, что у нас есть такие руководители, как Дик Ночел и Джон Гэррити, обратившие внимание на наш первый проект для страховой компании, который, кстати, состоялся совершенно случайно. Они смогли использовать его опыт для того, чтобы один за другим выполнять другие проекты в страховании. Вот и в сфере железнодорожного транспорта происходит то же самое. Мы внимательно следили за работой в этой отрасли, и Боб Хэлл проявил проницательность, верно оценив перспективы исследований в железнодорожной отрасли и лично став участником ряда проектов: для Southern, Reading, B&O and C&O. Когда его карьера безвременно оборвалась, он наряду с Филом Бэббом считался признанным лидером в проектах для этой отрасли. А Фил Бэбб продолжает задавать тон в нашей работе в этой сфере. И все же позвольте рассказать о Бобе Хэлле, поскольку мне представляется это весьма интересным.

Это служебная записка, которую я получил через день после того, как Боб скончался. Судя по дате, он отправил ее из аэропорта, и она свидетельствует о его постоянном интересе к железнодорожному транспорту. Я хочу вам ее прочитать: это одна небольшая страничка. Он не сокращал слова, вот почему я думаю, что он писал ее в аэропорту. Он пишет: «Марвин, реакция на отчет для Reading была очень благоприятной». (Этот отчет был подготовлен под руководством Боба Хэлла и очень помог развитию нашей работы в железнодорожной отрасли.) «К сегодняшнему дню они разослали около 100 копий отчета и попросили нас предоставить дополнительные экземпляры. Мы также планируем разослать наш отчет, подготовленный для "Комиссии по транспорту", некоторым железнодорожным компаниям и государственным организациям. Члены комиссии уже его одобрили».

Наше четвертое необходимое условие для будущих успехов — это постоянное внимание, направленное на создание такой рабочей атмосферы в фирме, которая поможет привлекать и удерживать талантливых сотрудников, необходимых для нашей работы, а также позволит им полностью реализовать свой потенциал. Это покажется кому-то многословным — «привлекать, удерживать, давать полностью реализовывать свой потенциал», но нам необходимо это повторять. Мы должны привлекать лучших из лучших. Думаю, что мы это и делаем. Вы лично никак не можете этого отрицать. (Смех) И думаю, один из результатов этой конференции заключается в том, что мы все получили возможность посмотреть на самих себя и поверить в это. Итак, мы привлекли лучших людей. У наших специалистов по подбору персонала была своя конференция, проводившаяся за день до этой. Они говорили о проблемах подбора людей для работы в компании, и если вы считаете, что у вас трудная работа, — подумайте о тех, кому приходится интервьюировать 75–100 кандидатов, чтобы найти одного подходящего. Так что привлечение людей в компанию обходится достаточно дорого.

Чтобы удержать этих людей и сделать их работу продуктивной, нам следует создать такую рабочую атмосферу, которая нравится подобным людям. Вы должны помнить, что человек, которого отобрали из 75–100 кандидатов и который соответствует нашим стандартам, может найти другую работу в любой момент. Мы знаем об этом, вы знаете об этом, все знают об этом, и мы должны с этим считаться. Таким образом, вы захотите оставаться на этой работе и будете преданными общему делу, только если станете считать работу интересной, выгодной, если она будет приносить вам удовлетворение. Мы также знаем, что этого не произойдет, если вы окажетесь в атмосфере, не способствующей эффективной работе, если вам придется опасаться ваших коллег или задумываться о том, какие интриги возможны в данной ситуации, не использует ли вас кто-нибудь в своих целях, не унижают ли вас. Все это наряду с другими вещами делает рабочую атмосферу неприемлемой для талантливого человека, когда он пытается работать в полную силу, как от него и требуется. Мораль для этих масштабных личностей — вполне осязаемая вещь. Она должна стимулировать, быть полезной, и мы не просто к этому побуждаем — мы этого требуем. Это то, что нас объединяет, «склеивает», и мы постоянно должны за этим следить. Наш главный лозунг в настоящий момент: «Давайте покажем нашу поддержку друг к другу» — это лучший способ создать необходимую атмосферу для таких людей.

Наше пятое необходимое условие — это прогрессивное, поддерживающее инновации и ориентированное на будущее мировоззрение, нацеленное на то, чтобы двигаться вперед и не бояться идти на риск, обслуживая клиентов и управляя фирмой. Может быть, некоторые из вас думают, что мы не слишком склонны к риску. Однако если учесть, как быстро мы развивали наш международный бизнес, одновременно открывая новые офисы в Соединенных Штатах и поручая нашим людям решать ответственные задачи для важных клиентов, у которых не было до той поры опыта работы с нами — нельзя не согласиться, что мы шли на риск. Мы рисковали нашим самым важным активом: нашей репутацией в глазах клиентов.

Думаю, мы недостаточно быстро вводим инновации. Мы не так быстро, как следовало бы, занялись темой производственной эффективности, но, я думаю, что одно из характерных наших качеств: если уж мы беремся за что-то, мы добиваемся результата, и те из вас, кто слушали наши презентации по проблемам производственной эффективности, я уверен, поняли, что мы взялись за это всерьез. Я имею в виду презентацию о проекте, выполненном для Johnson & Johnson, а также ту, что была посвящена вопросам производст­венной эффективности в деятельности топ-менеджеров. Нам потребовалось искать специалиста за пределами фирмы, и мы обратились к Дэйву Херцу, который возглавил нашу работу по этому направлению, что принесло нам большую пользу. Теперь у нас есть целая группа хороших специалистов в этой области. Мы сделали это не так быстро, как следовало бы, но работа пошла, и она теперь влияет на разные направления нашей деятельности и дает толчок массе новых идей. Я уверен, что те из вас, кто присутствовали на этих презентациях, подумали о том, что можно собрать вместе дюжину президентов корпораций, показать им презентацию для Johnson & Johnson, и они поймут, что такое производственная эффективность. Единственная проблема заключается в том, что к нам поступило слишком много запросов, но мы некоторое время будем вынуждены отвечать на них отказом.

Да, нам свойственна некоторая инерция. Предполагаю, ее причина состоит в том, что мы склонны к анализу и самокритике и всегда обнаруживаем что-то неверное или трудновыполнимое. В одних случаях мы готовы пойти на риск, но в других мы медлим. Надеюсь, что, двигаясь вперед, мы будем быстрее, чем раньше, вводить инновации. Следует отметить, что уже сейчас инновации, может быть, не такие масштабные, постоянно используются, когда люди ищут новые способы решения проблем. Да, это делается, но я имею в виду инновации более масштабные, которые, как я думаю, можно будет ускорить, если мы все будем более открыты для них и убедимся в том, что они имеют существенную отдачу.

Шестое, и последнее, необходимое условие для прогресса, как мне кажется, — это постоянное внимание к совершенствованию управления компанией и к лидерству. Учитывая сегодняшний и будущий масштаб нашей деятельности, все, что мы хотим сделать, требует эффективного менеджмента и умелого руководства. Управление профессиональной фирмой — это особое дело, и особенно велика роль партнера, курирующего проект: он обязан быть лидером. Он должен сделать так, чтобы его люди не только хорошо работали, но и добивались высоких результатов для клиента. Важнейший аспект его работы заключается в том, чтобы добиться от сотрудника преданности своей профессии и отношения к фирме как источнику его профессионального роста.

Рассматривая нашу систему управления и то, как ее описывает Рас Эйкофф, думаю, что она не так плоха, как о ней иногда говорят, поскольку с ее помощью мы добиваемся выполнения всех тех условий, о которых я говорил. Однако есть ряд проблем, которые нам мешают. Нам следует научиться их преодолевать, и одна из таких задач — это повышение роли тех, кого мы называем специалистами. Может быть, это не слишком удачный термин. Как-то я обедал с Джимом Фишером и обратил внимание на его замечание, что возможен другой подход к этой проблеме. Я собираюсь испробовать его, поскольку идея состоит в том, что ряд задач в наших проектах требует углубленной специализации, и именно это нам нужно. Мы не можем оставаться крупной фирмой, обслуживающей 147 клиентов, и решать сложные вопросы без таких специалистов. Каждый из вас, кто участвовал в заседаниях, посвященных исследованию организаций, теперь в этом убедился. Здесь проявляется инерция мышления. Мы намерены решать эту проблему и решаем ее, но сталкиваемся при этом с сопротивлением идее, что фирма должна развиваться, имея в своем составе не только консультантов широкого профиля, но и специалистов, что нам нельзя снижать свой потенциал, превращая специалистов в консультантов широкого профиля, поскольку тогда мы не сможем глубоко анализировать сложные проблемы. Мы должны об этом позаботиться. Если у нас есть общая миссия, постоянная цель, нам следует быть уверенными, что каждый из нас верен этой миссии и разделяет эту цель.

Итак, выполняя эти шесть необходимых условий, мы должны быть убеждены, что они для нас ценны и мы заняты полезным делом. Не думаю, что если вы отвлечетесь на время от конкретных задач, у вас могут появиться сомнения в полезности этих требований, если только вы действительно хотите быть профессионалами, работающими для бизнеса, государ­ст­венных органов или других организаций. Вы должны испытывать удовлетворение от того, что профессиональный подход ценен для клиента и приносит ему пользу, а вы его реализовываете.

Вы должны чувствовать удовлетворенность, так как вносите ценный для клиента вклад в работу, причем ценность вашего вклада связана не только с тем, что он приносит прибыль, — он влияет на всю экономику и улучшает жизнь людей. И Хрущева, наверное, сместили потому, что он не мог делать этого в условиях той системы.

Я недавно беседовал с другом Гила Дэйвом Морсом — главой Международной организации труда (МОТ). Гил пригласил нас на обед, а Морс за две-три недели до этого побывал за «железным занавесом» и рассказал нам: «Я говорил с людьми из стран, находящихся за "железным занавесом»" и входящими в МОТ. Они в тяжелой ситуации, и они это признают». Он ужинал с Хрущевым, — не думаю, что Хрущев признал наличие проблем, но люди, близкие к Хрущеву, сказали Дэйву Морсу, что у них серьезные проблемы. Это произошло совсем недавно, а во время этой конференции пришло сообщение, что они поменяли свое руководство.

Работа, которую мы выполняем, направлена на то, чтобы сделать жизнь людей лучше, и на то, чтобы государство, которому мы оказываем услуги, стало самым лучшим для людей. Мне кажется, что, работая на благо общего дела, мы добьемся от многих приверженности, а затем и преданности, и у нас есть тому примеры — два человека, которые недавно ушли от нас, были олицетворением такой преданности. Это Алекс, который всю свою жизнь вносил в наше дело неоценимый вклад, и Боб Хэлл, который отправился в Вашингтон, чтобы работать там в нашем офисе, позже возглавил его, а потом и нашу работу в сфере железнодорожного транспорта. Именно такие достижения сотрудников, многих мужчин и женщин, создают основу для выполнения наших задач.

В заключение я хочу привести высказывание одного британского экономиста — я спрашивал британцев, как правильно произносить его фамилию, но они точно не знали и дали мне два варианта, я использую один из них: это британский экономист Уолтер Бэджет, который сказал: «Твердые убеждения привлекают сильных людей и делают их еще сильнее». Могу только добавить: по мере того, как будут укрепляться убеждения и преданность наших людей, мы добьемся верности цели при решении наших основных задач. (Аплодисменты)

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Через несколько минут я объявлю о завершении этой конференции, и, конечно, мы встретимся в следующий раз только через два года. Все, что я мог бы добавить к выступлению Марвина, только смажет впечатление от его речи, поэтому я не буду много говорить. Думаю, что, завершая конференцию, будет уместно отдать должное лично Марвину Бауэру за его вклад в развитие лидерства.

Некоторые из вас впервые участвуют в нашей конференции, которая впредь будет проводиться раз в два года. Для меня она четырнадцатая. Есть люди, которые присутствуют на ней в девятнадцатый, двадцатый раз и более. Марвин Бауэр только что обратился к нам — не ко мне лично, конечно, а ко всем ее участникам — в двадцать седьмой раз. Среди тех четырнадцати конференций, в которых я лично участвовал, были хорошие и выдающиеся, посредственные и запоминающиеся, а были и не вызвавшие особого отклика, но у всех у них была одна общая черта, у всех без исключения: это заключительное выступление Марвина Бауэра.

Меня всегда удивляло, честное слово, как человек может так вдохновенно выступать двадцать семь лет подряд, и мне кажется, что ответом на этот вопрос или объяснением может быть одно-единст­венное слово: он — настоящий лидер. (Аплодисменты)

МАРВИН БАУЭР: Я должен был сказать об этом раньше, но сейчас я просто обязан это сделать. Двадцать семь лет — это не все время, которое я работал в фирме, и я, очевидно, собираюсь и дальше работать в ней. Однако одна из проблем для любой фирмы, в которой кто-то работает так же долго как я: как избавиться от этих «долгожителей». Я хочу, чтобы все знали, о чем я официально заявил управляющему комитету: я не только готов уступить свое место преемнику, но сделаю все необходимое для этого немедленно, если кто-то скажет мне, что пора это сделать. Это важно для меня, поскольку это важно для фирмы. Думаю, что об этом следует знать всем. Многие компании страдали от того, что кто-либо, внесший свой вклад в их развитие, оставался на руководящем посту слишком долго. И это ваша обязанность — сказать управляющему комитету «пора», когда это будет касаться меня. (Аплодисменты)