ПОДХОД КАЙДЗЕН К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ

Недавно мне представилась возможность поговорить с японским бизнесменом, который только что вернулся из Европы, где он работал управляющим директором филиала японской компании, в которой трудились около 50 служащих из числа местного населения. Как типичный японский руководитель, он часто подходил к столам своих сотрудников и беседовал с ними об их семьях и увлечениях. Его кабинет был открыт для подчиненных, они могли зайти к нему в любое время в течение рабочего дня. Японский менеджер всегда находил время рассказать сотрудникам об общей экономической обстановке и конъюнктуре рынка, чтобы помочь им с пониманием отнестись к изменению уровня своей зарплаты.

Одним из первых шагов, предпринятых его европейским преемником, было требование, чтобы подчиненные, которые хотят переговорить с ним, назначали встречу через секретаря. Когда принималось решение о повышении зарплаты, новый директор просто вывешивал уведомление на доске объявлений. Кроме того, он немедленно уволил несколько лишних сотрудников.

Мир становится все более тесным, и все чаще людям разных национальностей, имеющим разное культурное наследие и воспитание, приходится работать вместе, поэтому гораздо актуальнее становится потребность в «межкультурном обмене и коммуникации». Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что в данной ситуации коммуникационных навыков недостает, прежде всего, руководству. Большинство менеджеров теряется, когда им приходится общаться с рабочими. То, что они говорят на одном языке, еще не гарантирует эффективного контакта. На самом деле, возможно, было бы лучше, если бы руководители рассматривали своих сотрудников как людей иного культурного слоя, поскольку ценности и устремления рабочего класса и высшего менеджмента все же различаются в значительной мере. Тот факт, что они говорят на одном языке, не должен вводить в заблуждение.

На Западе может случиться, что между менеджерами и рабочими возникает психологический барьер, мешающий им понять друг друга. Эта проблема еще больше усугубляется, когда они, в буквальном смысле слова, говорят на разных языках. В такой ситуации руководитель действительно испытывает острую потребность в развитии навыков межкультурной коммуникации наряду с желанием совершенствовать общение со своими соотечественниками.

Что мы обычно делаем при первой встрече с представителем незнакомой нам культуры, о которой почти ничего не знаем? В такой ситуации принято продемонстрировать свое дружелюбие (чтобы убедить другую сторону в том, что ваши намерения не враждебны), а затем внимательно следить за поведенческими сигналами и терпеливо ждать, пока поступки другого человека не станут нам понятными.

Однако то, как ведут себя современные западные менеджеры, может показаться специалисту по культурной антропологии страшным сном. Их поведение — прямая противоположность тому, что должен делать тот, кто стремится к взаимопониманию с иностранцем. На рабочем месте такой менеджер чувствует себя как во враждебных джунглях, поэтому его кабинет представляет собой надежно укрепленный, роскошный аванпост, где он, окопавшись, прячется от общения. Если коммуникация все же имеет место, он предпочитает, чтобы она представляла собой одностороннюю связь. Менеджер защищает себя стенами, которые он возводит между собой и рабочими, частенько щеголяя своим положением и властью перед наименее привилегированными сотрудниками.

Недавно мне рассказывали об одном заводе в Европе, где производственные рабочие носят синие рубашки, технический персонал — желтые, а служащие и менеджеры — белые. На Западе для производственных рабочих и служащих обычно существуют разные столовые. Мне говорили, что в советском министерстве внешней торговли существует четыре разных столовых, чтобы обслуживать бюрократов четырех разных уровней. По-видимому, пристрастие делить людей на сорта — не монополия западного капитализма.

Все — от цвета рубашек до отдельной столовой — постоянно напоминает рабочим, что они принадлежат к иной породе. При этом менеджеры сегодня обожают рассуждать о таких вещах, как самореализация и качество условий труда! В Японии никто не видит ничего необычного в том, что все носят единую униформу и едят вместе в общей столовой.

Есть предприятия, где эффективность работы бригадира измеряется числом репрессивных мер по отношению к рабочим. Чем больше, тем лучше. Такие взаимоотношения очень далеки от целей установления межкультурной коммуникации и взаимопонимания.

Одно из преимуществ Японии — однородность ее общества и наличие рабочих с высокой мотивацией. Но это не значит, что японские менеджеры не нуждаются в совершенствовании коммуникационных навыков. Один из примеров того, как японскому менеджменту не удалось добиться конструктивных отношений с профсоюзами, — ситуация в Japanese National Railways (JNR), результатом которой была затаенная вражда. Показатели прогулов в некоторые кварталы доходили до 40%. Однако в большинстве японских компаний менеджменту удается взять на себя поддерживающую роль и наладить двустороннюю коммуникацию.

Чтобы изменить отношения между менеджментом и профсоюзами, внести поправки в свое поведение должны обе стороны. Менеджменту, в частности, следует выработать более открытый и поддерживающий стиль общения. Хотя добиться изменений непросто, можно принять программу, в соответствии с которой они будут вынуждены работать вместе и учиться друг у друга.

Наряду с кружками КК и другими видами работы малых групп, которые поощряют участие рабочих, в японских компаниях существуют разнообразные программы, позволяющие улучшить коммуникацию с сотрудниками и их семьями. Ниже перечислено несколько примеров:

• экскурсии по предприятию для членов семей;

• доведение до сведения членов семей информации о деятельности компании;

• фирменные значки для рабочих;

• объявление благодарностей за высокую производительность, долгую службу, обеспечение безопасности и т.д.;

• соревнование внутри отделов;

• организация специальных вечеринок в честь новых сотрудников;

• посещение других предприятий компании;

• радиопередачи, посвященные последним новостям;

• издание бюллетеней компании и заводских газет;

• письмо от президента, вложенное в конверт с зарплатой;

• дни совместного отдыха и развлечений;

• «Книга рекордов Гиннесса» предприятия;

• регулярные встречи с высшим менеджментом.

Если компания не ведет сознательную, планомерную работу по нейтрализации различий в статусе, антагонистические отношения между классами будут отравлять атмосферу и самые разумные планы окажутся обреченными на провал. Первейшая забота менеджера — научиться общению с подчиненными, и тогда рабочие вместе с компанией смогут достичь общей цели.

Деятельность малых групп: наведение мостов между менеджментом и сотрудниками

Каждый год 500 «молодых лидеров» из японских компаний участвуют в 16‐дневном семинаре-круизе на Coral Princess с заходом на Филиппины и в Гонконг. Днем они слушают лекции специалистов по таким вопросам, как формирование лидерских качеств, стимулирование работы подразделения, саморазвитие и воздействие малых групп на повышение производительности, а вечера посвящают неформальному общению, обсуждая опыт своей работы. Все эти лидеры, которых отбирают в компаниях по всей Японии, проявили организаторские способности в составе малых групп. Их средний возраст 27–28 лет, и все они — члены профсоюзов.

Такие учебные занятия на борту круизного судна, которые проводятся с 1972 г., организует Junior Executive Council of Japan, организация, созданная для выявления молодых лидеров, из которых в итоге формируется основа японского корпоративного менеджмента.

Говорит Фумио Имамура, управляющий директор Council:

«Подобно тому, что любая ткань образуется вследствие переплетения двух нитей, продольной и поперечной, основы и уткá, жизнеспособная организация образуется из формальной и неформальной составляющих. Продольная нить — это административная иерархия, формальные линии коммуникации, по которым передается политика компании. Неформальная, или горизонтальная, составляющая — это добровольное участие людей в многочисленных малых группах, образующих компанию. Именно на этом уровне обсуждается и внедряется корпоративная политика и именно поэтому нам надо выявлять молодых лидеров, которые способны побудить других членов коллектива к активному и заинтересованному участию в работе».

С конца 1950-х гг. японские компании поощряют создание своими сотрудниками малых групп, которые играют важную роль в подъеме производительности, создании более комфортных условий труда и осмысленного отношения к работе, а также оптимизации производственных отношений. Кружки КК — хороший пример феномена неформальных малых групп. Существует много других «кружков», работающих в таких направлениях, как движение «нуль дефектов», система подачи предложений, группы безопасности и организация отдыха.

По данным исследования, проведенного недавно японским Министерством труда, примерно в половине компаний с численностью персонала, превышающей 1000 человек, работают малые группы. Большая их часть создана по инициативе сотрудников и с одобрения менеджмента.

Junior Executive Council of Japan организует, кроме того, двух-трехдневные программы обучения неформальных лидеров. Ежегодно на таких семинарах проходят подготовку 10 000 человек. За прошедшие годы Council обучил более 100 000 лидеров, которые теперь возглавляют группы рабочих в производственных цехах. В качестве дополнительного стимула компания ежегодно присуждает награды тем, кто внес особый вклад, и молодые лидеры состязаются за различные призы и премии.

Малые группы играют важную роль и в разрешении конфликтов, закладывая фундамент добрых производственных отношений. Профсоюзные лидеры часто занимают непримиримую позицию по отношению к менеджменту, отказываясь уступить его требованиям. Однако рабочие в цехах обычно смотрят на вещи более прагматично, и им не безразличны повседневные дела, касающиеся их как наемных работников, а не только как членов профсоюза. Именно здесь пересекаются продольные и поперечные нити.

Таким образом, создание здоровых отношений менеджмента и профсоюзов в Японии часто зависит от небольшой группы рабочих в цехе, которым удается совместить свою роль лояльных наемных работников с ролью лояльных членов профсоюза. Лояльный наемный работник желает трудиться рука об руку с руководством, стремясь к выпуску более качественной продукции и получению более высоких прибылей. Здесь конфликта с руководством нет. Однако разногласия возникают, когда лояльный член профсоюза ставит под сомнение решения менеджмента, касающиеся распределения прибыли.

Когда руководство принимает решение о новой политике, оно передается цеховым рабочим через обычную управленческую иерархию. Но этот процесс представляет собой коммуникацию, в которой задействована лишь половина «нитей». В то же время, чтобы заручиться поддержкой рабочих, надо добиться с их стороны полного понимания задач, поставленных менеджментом. Именно в этом raison d’être деятельности малых групп, возглавляемых неформальными лидерами.

Широкая «демократизация» процесса в компаниях в послевоенной Японии нашла выражение в участии рабочих в делах цеха. Поощряя деятельность малых групп, менеджмент добился заинтересованности и поддержки со стороны своих сотрудников. Лидеры профсоюзов тоже поняли, что каналы связи с менеджментом порой функционируют недостаточно эффективно, если не подкреплены такого рода массовой деятельностью рабочих. Японская модель резко контрастирует с той, что принята в Западной Германии, где так называемое Mitbestimmung обсуждается лишь на высших уровнях менеджмента и профсоюза, без привлечения его рядовых членов. Цеховая «демократизация» — это результат неустанных усилий как профсоюзов, так и менеджмента по созданию небольших неформальных кружков.

Еще одна организация, принимающая участие в создании малых групп, — Японский центр производительности (Japan Productivity Center — JPC), который несколько раз в году проводит четырехдневные семинары для молодых цеховых лидеров. Их участники отбираются из представителей как менеджмента, так и профсоюзов.

Семинары по производительности включают ежегодные программы обучения в крупных компаниях, таких, как Nippon Steel Corporation, и некоторые профсоюзы используют их как часть программы подготовки своих лидеров. На занятиях рабочим говорят, что цель повышения производительности — обеспечение лучшего будущего и повышение благосостояния людей. Кроме того, их учат, что нет таких вещей, которые они получат на блюдечке, поскольку все дается только упорной работой каждого. Сотрудничество менеджмента и профсоюзов рассматривается как важный фактор, а взаимное доверие — как насущная потребность.

Вполне естественно, что, когда дело доходит до распределения результатов общей работы, между профсоюзами и менеджментом начинаются разногласия. Здесь в качестве средств примирения используются переговоры о заключении коллективных договоров и забастовки. При этом не считается, что предшествующая совместная работа с менеджментом идет вразрез с общей направленностью деятельности профсоюзов.

Такова квинтэссенция философии, которой обучают молодых лидеров на семинарах. Однако помимо этого они обсуждают, как сделать условия труда более комфортными, а работу — приносящей удовлетворение, и изучают методы организации неформальных кружков. С 1965 г., когда Японский центр производительности начал проводить такие семинары, в них приняли участие около 10 000 лидеров.

JPC предлагает еще один комплекс программ — для руководителей профсоюзов, который называется «Университет труда». Его организаторы убеждены в том, что профсоюзным лидерам нужно разумное и широкое понимание менеджмента бизнеса, в том числе такой сферы, как анализ финансов, что позволит им общаться с менеджерами на равных. Профсоюзный деятель, который не разбирается в финансовых отчетах и не может проанализировать показатели компании, не в состоянии обсуждать с руководством такие вопросы, как технологические инновации, ротация персонала и утилизация оборудования. «Выпускниками» этого университета уже стали тысячи профсоюзных лидеров.

Культура производительности

Проводящая двустороннее исследование группа по японско-американским экономическим отношениям, в состав которой входят по четыре «мудреца» из Японии и США, недавно представила доклад о факторах, влияющих на экономические взаимоотношения двух стран, и о возможностях их укрепления.

В докладе говорится об озабоченности, которую вызывает в США снижение темпов ежегодного роста производительности, и о специальных наблюдениях за тем, как это сказывается на конкурентоспособности в торговле между Америкой и Японией.

Был отмечен также рост осведомленности в США о широкой программе повышения производительности, существующей у нас в стране. На основе этой дополнительной информации группа будет изыскивать такие направления сотрудничества, которые позволят воспользоваться последними японскими достижениями.

Читая этот предварительный доклад, я с чувством ностальгии вспоминал годы, проведенные в США, когда помогал японским делегациям, занимающимся изучением производительности, ознакомиться с тем, как здесь решают эту проблему профсоюзы и менеджмент, поучиться у американцев и открыть для себя «секрет» высокой производительности в этой стране. Среди тех, с кем я имел удовольствие работать, были Масуми Мурамацу, ныне президент Simul International; Т. Арай, ныне президент Tokyu Hotels International; Томас Т. Ямакава из Price Waterhouse; Масааки Мацусита, президент Shaklee Japan K.K.; Сёити Осакатани из Mitsubishi Motors Corporation и Масао Кунихиро, ныне ведущий телевизионных новостей. С японской стороны эти делегации курировал Японский центр производительности, созданный в 1955 г., который исповедовал следующие основные принципы:

«Мы убеждены, что повышение производительности, в конечном счете, ведет к расширению возможностей занятости. Проблему временного излишка рабочей силы следует по возможности решать путем ее перераспределения, чтобы свести риск безработицы к минимуму.

Мы убеждены, что конкретные шаги должны рассматриваться совместно в ходе переговоров между профсоюзами и менеджментом.

Мы убеждены, что плоды повышения производительности должны справедливо распределяться между менеджментом, профсоюзами и потребителями».

Ёсисаки Ота, бывший управляющий директор Japan Industrial Vehicle Association, вспоминает, что в то время различия в уровне промышленного развития двух стран были столь велики, что кое-кто даже говорил, что Японии бессмысленно учиться у США, поскольку она не сможет найти применения полученным знаниям. В 1959 г., когда он впервые побывал в США в составе учебной делегации, общее число вилочных погрузчиков, производимых в Японии, составляло 1600, а в США — 30 000. С 1958 по 1980 г. производство вилочных погрузчиков выросло в Японии в 60 раз, в то время как в США за те же 22 года оно увеличилось всего лишь в 3 раза. В 1959 г. на международном рынке среди пяти ведущих компаний в этой отрасли не было ни одной японской. В 1980 г. три фирмы из первой «пятерки» уже представляли нашу страну.

В 1980 г. Японский центр производительности отпраздновал 25-ю годовщину со дня основания. За эти годы JPC организовал поездки за рубеж 1468 учебных делегаций, в состав которых входило 22 800 руководителей. Однако сегодня эта организация чаще принимает учебные делегации из-за рубежа, чем отправляет за границу. Деятельность JPC теперь охватывает самые разные сферы: повышение квалификации руководящих работников, отношения менеджмента и профсоюзов, международный обмен специалистами и технологиями и консультации по вопросам менеджмента и техническим проблемам. Помимо этого центр издает газеты, учебники и книги по вопросам, связанным с производительностью. В 20 региональных отделениях JPC работают 600 человек, и, кроме того, он имеет зарубежные офисы в Вашингтоне, Франкфурте, Лондоне, Париже и Риме. JPC явно рос вместе с производительностью в Японии.

Кохэй Госи, который сыграл чрезвычайно важную роль в организации Японского центра производительности в 1955 г. и с тех пор возглавляет его, в 1980 г. сказал:

«Двадцать пять лет назад мы начали движение за производительность, убежденные в том, что его конечной целью должно стать повышение благосостояния рабочих и служащих. Что бы ни предпринимал менеджмент, производительность не повысится, пока люди, работающие в компании, не захотят работать и не почувствуют важность своего труда. В то время Япония страстно желала внедрить научное управление по западному образцу. Но мы чувствовали, что менеджмент — это не только технологии, но еще и человеческое сердце.

В то время как на Западе усилия по повышению производительности направлены главным образом на технический аспект, мы уделяли основное внимание повышению уровня удовлетворенности, которое рабочий испытывает на своем рабочем месте. Иными словами, мало просто пытаться манипулировать производительностью. Мы должны найти ключ к сердцу человека. Поэтому я убежден, что вопрос производительности должен решаться в рамках культурного подхода.

Опираясь на такую философию, движение за производительность в Японии достигло небывалых успехов, извлекая максимум пользы из технологий управления, ставящих в центр внимания человека и включающих сотрудничество менеджмента и профсоюзов, коллективизм, деятельность малых групп, кружки КК и т.д. «Культура производительности» стала одним из самых значительных достижений послевоенной Японии, тем интеллектуальным продуктом, который мы можем с гордостью экспортировать в другие страны».

Несколько лет назад Госи был награжден Орденом Благодатного Сокровища первой степени. На торжестве по случаю вручения награды присутствовали два бывших премьер-министра, Такэо Фукуда и Такэо Мики. Фукуда сказал: «Теперь, чтобы сидеть на императорских приемах позади Госи, я должен тоже получить высокую награду, которой он был удостоен. Она — показатель высокой оценки японским правительством того вклада, который Госи внес в повышение производительности. Вне сомнений, теперь его ранг выше моего».

Неразбериха с производительностью: мягкость и жесткость

Несколько лет назад в новогодних открытках от председателя и основателя Японского центра производительности Кохэй Госи было написано: «Производительность — это концепция непрерывного прогресса, как материального, так и духовного».

Эта простая, но глубокая фраза служит емким определением сущности производительности, поскольку обращает внимание не только на материальные, но и на духовные аспекты развития. Становится все более очевидным, что самые современные методы управления и технологии эффективны лишь в том случае, если они используются в условиях, в которых рабочие могут принять эти методы и технологии как свои собственные и работать рука об руку с руководством, повышая производительность в цехе.

Понятно, что для того чтобы поднять производительность, нужно в первую очередь заручиться поддержкой рабочих, осуществлять взаимодействие на основе сотрудничества. Это непростая задача как для менеджмента, так и для профсоюзов. Перед тем как разворачивать широкую кампанию за повышение производительности, важно добиться со стороны профсоюзов полного понимания того, что это выгодно всем.

По словам Госи, взаимоотношения «профсоюзы — менеджмент» на Западе обычно регулируются контрактами и законами, тогда как в Японии те же проблемы решаются на основе взаимного доверия, участия и понимания. Такая практика формировалась годами и стала результатом сознательных, согласованных усилий обеих сторон, которые стремились решать накопившиеся вопросы поочередно, а не все сразу. И профсоюзы, и менеджмент предпочитают прийти к соглашению путем обсуждения разногласий, а не через конфронтацию.

Долгие годы мой парикмахер задавал мне вопрос, не чешется ли у меня кожа на голове. Я интерпретировал его слова следующим образом: «У тебя перхоть, поэтому кожа на голове должна чесаться», — и всегда отвечал ему категорическим «нет», отрицая тем самым наличие перхоти. Лишь несколько лет спустя я понял, что он хочет сказать совсем другое: «Если твоя кожа чешется, я с удовольствием сделаю тебе небольшой массаж во время мытья головы». Поняв это, я успокоился и смог насладиться дополнительной приятной процедурой.

Я подозреваю, что непонимание подобного рода часто встречается в отношениях менеджмента и профсоюзов. Руководство предприятия делает профсоюзу предложение, которое может принести пользу обеим сторонам, но не берет на себя труд растолковать его таким образом, чтобы оно было понято правильно. Чтобы выстроить более человечные взаимоотношения, обе стороны должны стремиться оптимизировать коммуникацию. В этом случае менеджменту стоит принять на себя бóльшую ответственность, чем раньше.

Я должен отметить, что хотя часто считают, что во всех японских компаниях существует высокий уровень производительности, есть случаи, когда движение за его повышение оканчивается полным провалом. Например, в государственном секторе Японии конфликты с профсоюзами возникают довольно часто. Нет нужды говорить, что рабочие в государственном секторе не чувствуют, что их действия ставят под угрозу само существование организации, а руководство не испытывает потребности построить эффективные отношения с профсоюзом. В результате обе стороны обычно уходят от вопросов производительности.

В 1970 г. Japanese National Railways (JNR) решила развернуть кампанию за производительность, чтобы справиться с постоянным дефицитом и улучшить мораль рабочих. Она была направлена в первую очередь на создание учебных программ для менеджеров и рабочих по таким темам, как концепция производительности, «современные» отношения между профсоюзами и менеджментом, и для мастеров по повышению эффективности их работы.

Хотя в первые месяцы на отдельных участках кампания была достаточно эффективной в отношении подъема производительности и улучшения морали рабочих, вскоре она натолкнулась на сопротивление со стороны профсоюза, который заявил, что подлинная цель проводимых мероприятий — развал этой организации и эксплуатация людей, которых заставят работать гораздо напряженнее.

На следующий год профсоюз начал кампанию «Покончим с движением за производительность», которая в значительной мере опиралась на поддержку средств массовой информации. Помимо этого он представил свое дело в Комитет по трудовым отношениям в государственных корпорациях и правительственных организациях, заявив, что движение за производительность — это «неподобающая практика труда». Профсоюз заявил, что прекратит дело, если руководство откажется от проводимых мероприятий. После ряда трагических событий, включая самоубийства нескольких руководителей, менеджмент был вынужден полностью отречься от своей идеи.

Учитывая тот факт, что большинство кампаний за производительность в частном секторе были успешными, случай JNR дает нам несколько уроков. Первое: менеджмент был настроен недостаточно решительно, чтобы не отступать от выбранного курса. Второе: он развернул кампанию слишком быстро. Судя по всему, менеджмент не пришел к консенсусу о насущной потребности подъема производительности, и кампания была инициирована несколькими руководителями, которые чувствовали, что нужно немедленно что-то делать. Третье: до начала проведения мероприятий менеджмент не уделил достаточно времени и сил разъяснению последствий движения. Поэтому провал кампании за производительность на JNR лишь испортил отношения между руководством и профсоюзами.

На тех рабочих местах, где кампания сначала была успешной, люди заявили, что сделали для себя открытие: с менеджментом можно сотрудничать. Они начали понимать, что их основные интересы, которые выходят за пределы разногласий менеджмента и профсоюзов, совпадают и что взаимодействие с руководством совсем не обязательно будет классовым предательством. Хотя вопрос о том, как делить доходы, по-прежнему оставался нерешенным, рабочие в целом были согласны, что для того, чтобы общая сумма прибылей стала выше, нужно сотрудничество. В результате этой первой кампании некоторые рабочие поверили в возможность взаимопонимания между профсоюзами и менеджментом.

Как вспоминал позднее один руководитель, который был активным участником этого движения на JNR, кампания за производительность, прежде всего, должна быть направлена на то, чтобы заручиться доверием и поддержкой рабочих. Не сумев добиться понимания людей, менеджмент неминуемо потерпит неудачу, не достигнув намеченных целей в сфере производительности.

Обязательства высшего менеджмента

В то время как в Японии считается, что за качество отвечает линейный менеджер, на Западе ответственность за этот параметр часто несет менеджер по контролю качества. Там считается, что это совершенно изолированный вопрос, который такой специалист должен решать в одиночку. Всякий раз, когда возникает серьезная проблема, связанная с качеством, в Японии спрашивают с линейного менеджера. На Западе в этом случае увольняют менеджера по качеству. К сожалению, эта практика лишь упрочивает убежденность западного линейного менеджера в том, что он не отвечает за проблемы качества. Не следует заблуждаться: за качество отвечает руководство, и низкое качество — результат плохого управления.

Поскольку преимущества кайдзен проявляются постепенно и его результат ощущается лишь по прошествии достаточно долгого времени, совершенно очевидно, что стратегия усовершенствований приносит плоды лишь при условии, когда высший менеджмент по-настоящему беспокоится за благополучие компании в будущем.

Часто отмечается, что одно из основных различий между японским и западным стилями управления — это временныґе рамки. В то время как японские руководители думают о долгосрочной перспективе, западные обычно стремятся к немедленному получению результата. Это различие проявляется и в подходе к совершенствованию. Западный менеджмент неохотно занимается постепенным улучшением, чаще склоняясь в пользу инновации, которая быстрее дает прибыль на инвестированный капитал.

По иронии судьбы, чем выше уровень западного менеджера в организационной иерархии, тем больше он озабочен немедленными результатами. Когда рабочий или менеджер низшего звена думают об улучшении, которое даст потенциальные долгосрочные преимущества, их идея обычно отвергается вышестоящим начальством, которое думает лишь о ближайшей перспективе и использует краткосрочные критерии.

Если не относиться к кайдзен как к высшему приоритету, любые попытки его внедрения обречены. В большинстве японских компаний, ориентированных на стратегию усовершенствований, она вырабатывалась высшим менеджментом.

Когда в 1961 г. Komatsu приступила к работе по TQC, развернув кампанию Maru-A, заниматься ее внедрением было поручено Сёдзи Ногава. С тех самых пор он курирует этот вопрос, несмотря на то что за прошедшие годы несколько раз получал повышение по службе: от менеджера производства он дорос до директора завода и, наконец, менеджера производственного подразделения. Когда в 1982 г. Ногава был назначен на должность президента фирмы Komatsu, уходящий в отставку президент, а ныне ее председатель, сказал, что этот пост менеджер получил за участие в TQC. Сегодня Ногава — «Мистер TQC» в Komatsu, и на то есть причина: в 1959 г. компания была удостоена премии Деминга, а в 1981 г. — Японской премии по контролю качества, и ее программа по TQC считается одной из лучших в стране. Концепция так прижилась, что теперь члены совета директоров могут, не соглашаясь с чем-либо, аргументировать свои возражения тем, что «это не похоже на TQC».

Президент Komatsu Кавай недавно сказал: «Стратегия TQC предполагает, что обязанность тех, кто занимается продажами, — выявлять нужды потребителя. Задача инженеров заключается в разработке такой конструкции изделия, которая позволит должным образом сбалансировать цену и качество, а производственники обязаны изготовить его в соответствии с проектом. Долг менеджмента — обеспечить все нужное для того, чтобы эта система работала».

Для создания соответствующей атмосферы усовершенствований каждой компании нужен свой «Мистер TQC». На Yokogawa-Hewlett-Packard это Кэндзо Сасаока. Фирма, приступившая к развертыванию программы всеобщего контроля качества в 1977 г., в 1982 г. была награждена премией Деминга, а ее чрезвычайно высокие показатели вызвали у материнской компании в США позитивный интерес к мероприятиям по TQC. Сегодня Сасаока регулярно посещает Hewlett-Packard в США, разъясняя значение стратегии.

«Мистер TQC» полагает, что японская промышленная революция — прямой вызов традиционному образу мыслей в трех следующих сферах.

Традиционный образ мыслей	Японская революция
Повышение качества ведет к повышению цен	Повышение качества ведет к снижению цен
Чем больше партия продукции, тем ниже ее цена	Уменьшение партий продукции ведет к снижению цен
Рабочих не следует принимать в расчет	Думающий рабочий работает более продуктивно

Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз. Однако предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх, поскольку самые лучшие из них обычно исходят от тех, кто непосредственно сталкивается с проблемой. Следовательно, стратегия кайдзен требует одновременного применения подходов сверху вниз и снизу вверх.

В течение нескольких последних лет у меня была возможность достаточно часто беседовать с западными руководителями, которые приезжали в Японию для изучения опыта TQC. Многие из них покидали нашу страну с твердым убеждением, что по возвращении домой должны что-то делать в этом направлении. И все же почти во всех случаях их личный энтузиазм не мог воспламенить широкое движение в масштабах всей компании, поскольку высший менеджмент не принимал их идеи. Те, кто приезжают в Японию изучать TQC, часто говорят: «Это должен увидеть мой босс». Поскольку менеджмент внедряет стратегию кайдзен в масштабах всей компании, чрезвычайно важно, чтобы инициатива исходила сверху. Без непоколебимой убежденности управляющих делами, правления и остальной части высшего менеджмента невозможно положить успешное начало кайдзен как кампании, которая развертывается в масштабах всей организации.

В краткосрочном аспекте высшее руководство должно интересоваться показателями, выраженными в прибыли. Эти результаты очевидны, и их можно легко оценить по отчету о прибылях и убытках (P/L statement), доходу на акцию и возврату на инвестиции (ROI). В долгосрочном аспекте для повышения конкурентоспособности следует задуматься об общем совершенствовании. Однако это процесс продолжительный, а результативность соответствующих мер в лучшем случае неоднозначна. Поэтому высший менеджмент часто предполагает, что развертывание сомнительной программы не сулит ему особых прибылей. И это действительно так, поскольку в совершенствовании нуждается очень много разных направлений, включая производительность, отношения менеджмента и профсоюзов, контроль качества, партисипативное управление, разработку новой продукции и отношения с поставщиками. В таких обстоятельствах установки высшего руководства становятся решающим условием создания надлежащей атмосферы для совершенствования.

Как долго ждать плодов кайдзен? По словам Каору Исикава, обычно проходит от трех до пяти лет с момента введения TQC до тех пор, когда становится заметным повышение корпоративной эффективности. Кэндзо Сасаока более оптимистичен. Он говорит, что, если западные компании берутся за дело серьезно и готовы учиться на японском опыте, они смогут всего за два года сделать то, на что японским фирмам понадобилось десять-двадцать лет.

Если кайдзен преследует конкретную цель, например повышение качества продукции или расширение доли рынка в определенной сфере, считает президент Fuji-Xerox Ётаро Кобаяси, нетрудно добиться позитивных результатов всего за несколько месяцев. Однако он утверждает, что важно создать систему, обеспечивающую непрерывное совершенствование и распространение преимуществ кайдзен на всю компанию. Кобаяси говорит, что менеджмент не может удовлетворяться тем, что улучшение имеет место, он должен подчеркивать, что цель кайдзен — опережать требования конкуренции. Для достижения такой цели нескольких месяцев, безусловно, недостаточно.

Возможно, руководство будет испытывать искушение отказаться от программы долгосрочного совершенствования, предпочитая ставить цель немедленного получения прибылей, но как долго такие компании смогут получать доходы, если их конкуренты на мировом рынке изо дня в день работают над кайдзен, тщательно планируя свою стратегию и неуклонно претворяя ее в жизнь?