Стратегическая сессия
Как проводить стратегическую сессию?
Соберите руководителей, начальников отдела продаж и торговый персонал (менеджеров по продажам) на 3–4-часовую сессию. Это средний срок – для полного погружения в проблему может понадобиться несколько дней.
Наиболее целесообразно проводить стратегические сессии каждые 2–4 недели – достаточный период, чтобы получить данные о динамике результатов. К каждой последующей стратегической сессии должен быть выполнен ряд заданий, которые вы раздаете на предыдущей.
Поделите сотрудников на группы, назначьте модератора обсуждения. Он же должен выступать и в роли стенографиста – все, что сказано на стратегической сессии, должно быть зафиксировано в форме аудио-, видео– или текстовой записи.
Руководитель компании в это время выступает как заказчик, а вы, по сути, занимаете во время стратегической сессии пассивную позицию слушателя.
Лучше всего, если группа будет не более 7 человек, при этом саму сессию можно проводить как в течение рабочего дня, так и в свободное время – во втором случае руководитель должен морально подготовить сотрудников и объяснить, почему выбрано именно такое время.
Помогите ему, совместно подготовьте речь, которая бы уменьшила негатив со стороны работников, – он вам совершенно ни к чему, особенно в самом начале проекта. Кстати, наиболее удачное время для проведения стратегической сессии – вторая половина дня пятницы: все сотрудники находятся в хорошем расположении духа и готовы к обсуждению вопросов.
Далее руководитель озвучивает задание – проанализировать существующие проблемы и выявить те из них, которые наиболее сильно мешают увеличивать объем продаж компании. Каждая из групп должна разработать свой проект-решение, представив его перед всеми собравшимися.
Постановка задания может выглядеть так: «У нас на протяжении примерно двух лет продажи остаются на одном и том же уровне, а объем прибыли постепенно уменьшается. Сегодня мы собрались для того, чтобы решить, какие проблемы и препятствия мешают нам повысить показатель продаж».
После постановки задачи каждая группа представляет свой проект по тем проблемам, которые она видит, – на подготовку дается один час: за это время должен быть выявлен максимум проблем.
Стратегическая сессия – очень удобный инструмент, особенно когда речь идет о начале работы над проектом. Дело в том, что на ней сотрудники самостоятельно озвучивают существующие проблемы – они их признают и готовы решать.
Это значит, что внедрение консалтинговой программы вызовет у них наименьшее сопротивление. То же самое касается и саботажа нововведений: стратегическая сессия – один из методов его профилактики.
Таким образом, во время проведения стратегических сессий вы ломаете стереотипы, и это крайне важно. В большинстве случаев, когда консультант приходит в компанию, то заинтересованным лицом является именно он: в конце концов, кому нужно продать свои услуги?
Если договор заключается, к «кругу заинтересованных» примыкает и руководитель – образуется некий тандем, который на всем протяжении проекта «пинает» всех остальных, заставляя следовать предписанным рекомендациям.
А что же коллектив? Все остальные безмолвствуют, относясь к происходящему в редких случаях нейтрально, а чаще всего – откровенно сопротивляясь нововведениям. Такое положение дел в самые короткие сроки уничтожает мотивацию и лояльность руководителя заодно с вашей репутацией!
Меняйте ситуацию – проводя стратегические сессии, вы стимулируете менеджеров предлагать собственные методы решения проблем.
Они становятся открытыми к изменениям, и «круг заинтересованных» расширяется.
При рассмотрении проектов необходимо предъявлять аргументированные возражения – напомните об этом аудитории.
Итоги стратегической сессии
Подводя итоги стратегической сессии, вы должны будете свести воедино всю информацию, которую получили от сотрудников, – опишите ее в отчете по итогам комплексного аудита как можно шире, а также включите в консалтинговую программу: это будет только плюсом.
Ваш отчет сам по себе представляет для клиента огромную ценность: ведь это, по сути, общая картина состояния его бизнеса, на которую он может посмотреть со стороны. Она даст собственнику понимание рабочих вопросов, и не только – клиент разрешит многие внутренние противоречия, поймет, куда ему нужно двигаться дальше.
Теперь, когда вы видите целостную картину происходящего в бизнесе вашего клиента, пора приступать к составлению плана действий – примерной консалтинговой программы, приемы из которой вы и будете внедрять.
Почему примерной? Поясним – в любой программе должна быть привязка к графику работы, но не всегда и не с каждым клиентом сроки удается соблюдать.
Стратегическая сессия – «фундамент» для экспертного консалтинга: в этом случае вы можете просто приезжать, оценивать результаты и давать несколько рекомендаций. Все остальное сделают сотрудники, вовлеченные сессией в плотную работу.
Клиенты бывают разные – это касается и быстроты их понимания и обязательности. Кроме того, нужно учитывать специфику реакции сотрудников компании: в одной фирме работники разве что руку к голове не прикладывают, в другой – откровенно игнорируют указания.
Для того чтобы подобное отношение не оказалось для вас неприятным сюрпризом, желательно провести диагностику организационной структуры. Управленческая деятельность компании тоже требует понимания – как она устроена именно в этой фирме.
Чаще всего проблема состоит в том, что сам руководитель крайне неорганизован, работает в хаосе – тогда и его решения для всех сотрудников ничего не значат. Консультант такому собственнику кажется волшебником, который придет и все сделает, а заодно – между делом – еще и поднимет продажи.
В данной книге мы не будем касаться методик организационной диагностики, но советуем изучить вам этот вопрос подробно: часть необходимой информации вы сможете найти в труде «Методы развития организаций» А. И. Пригожина.
