Кадровый аудит
Начиная свою работу, вам необходимо провести аттестацию персонала, который будет задействован в этом проекте. К примеру, если речь идет об увеличении продаж, то в перечень аттестуемых попадет торговый персонал, начальник отдела продаж или старшие продавцы, заведующий магазином и коммерческий директор, если таковой существует.
Первое ваше действие – дайте задание руководителю: попросите его, чтобы каждый сотрудник, занятый в процессе продаж, составил аналитическую (аттестационную) записку с результатами его работы за предыдущий период.
Продолжительность его должна составлять около года – вы должны проследить, как именно рос у данного сотрудника объем продаж, средний чек, каковы достижения в привлечении новых клиентов и есть ли успехи в конверсии. Кроме того, вышестоящий руководитель данного сотрудника должен включить в записку его примерную личностную характеристику.
В результате мы получаем всесторонний взгляд на каждого отдельного сотрудника – субъективное (характеристика) и объективное (показатели) мнения о нем как о человеке и специалисте.
Почему так важно вносить характеристику работника? Дело в том, что консалтинговые проекты часто внедряются «командным» методом. Кроме того, если начальник отдела продаж рассматривает нижестоящего менеджера как «слабое звено», это может отрицательно сказаться на результате совместной работы.
Такой факт должен послужить вам звоночком: выясните, есть ли проблемы между этими двумя сотрудниками – возможно, кому-то из них придется покинуть компанию.
Наилучший способ организовать сбор такой информации – внедрить на фирме систему контроля и отчетности.
Начиная кадровый аудит, дайте руководителю шаблоны бланков, которые будут заполнять менеджеры: так вы сможете отследить результаты их ежедневной работы и понять, насколько они эффективны, дисциплинированны и результативны.
Обсудите и согласуйте шаблоны с руководителем на вашей первой встрече, а также определите период, в течение которого будет происходить сбор результатов.
Составление таких отчетов – лучший показатель управляемости компании. Если менеджеры саботируют выполнение распоряжения, это первый звоночек, свидетельствующий о серьезной проблеме.
Даже если руководитель даст распоряжение о введении такой отчетности, заполняться и сдаваться в полном объеме она вовремя все равно не будет. Поэтому этот процесс должен контролироваться и, зачастую, продавливаться силой – обратите на это внимание собственника бизнеса.
Наблюдайте за работой персонала лично – это даст вам массу ценной информации. Когда вы только начинаете проект, в лицо вас в фирме еще не знают. Сотрудники относятся к вам нейтрально, а значит, ведут себя так, как привыкли.
Например, имеют обыкновение больше разговаривать, чем работать, и из-за вашего присутствия от такой привычки не откажутся. Максимум – примут на пару часов занятой вид, но после этого все вернется на круги своя.
Яркий пример – ситуация на одной из шоколадных фабрик, которая на тот момент пыталась занять первое место в премиум-сегменте.
Наш разговор с коммерческим директором продлился час-полтора – за стеной все это время шумно общались менеджеры. Как вы, наверное, уже догадались, по темам, не имеющим к работе никакого отношения.
В конце полуторачасовой беседы я задала вопрос коммерческому директору: «Скажите, у вас это обычная ситуация, или сейчас обеденный перерыв?» Из ответа стало ясно, что такие посиделки – обычное дело.
Подобное отношение к работе у сотрудников – первый тревожный сигнал: обратите на него внимание в первую очередь.
Татьяна Коробейникова
Следующий этап кадрового аудита – собеседование.
Чтобы осуществить кадровый аудит наиболее полно, вы должны разработать структуру собеседования и провести его с каждым сотрудником, входящим в сферу ваших интересов.
Вы должны узнать, какими навыками обладает специалист, существуют ли у него «пробелы» в знаниях. Выясните, насколько лояльно он относится к руководству и какова степень его мотивированности.
Начните с каких-то отвлеченных моментов, постепенно «раскручивая» сотрудника. На самом деле собеседование – это не так страшно. Работники поначалу – в большинстве своем – относятся к консультанту положительно. Вы ничего не внедряли, не меняли их привычного ритма и не увеличивали объемы работы – за что испытывать к вам неприязнь?
При первом собеседовании сотрудники охотно делятся своими мыслями и достаточно откровенны в ответах. Используйте это!
Представляйтесь, начинайте расспрашивать о сложностях в существующей системе продаж и взаимоотношениях с клиентами – это одни из общих тем. Если перед вами сидит менеджер по продажам, очевидно, что это его работа: таким образом, общение на профессиональную тему начнется легко и непринужденно.
Техника проведения собеседования при кадровом аудите
Собеседование лучше проводить «один на один» – это позволит сотрудникам вести себя более раскованно. Однако бывает и так, что при вашем разговоре хочет присутствовать руководитель.
В этом случае возьмите с него обещание, что он не будет вмешиваться в ход беседы – вы проводите ее не для «галочки», а чтобы выяснить важную информацию: существуют ли в коллективе проблемы с мотивацией, лояльностью, «пробелами» в знаниях. Попросите его воздержаться от субъективных суждений и оценок во время разговора – это может негативно воздействовать на ход собеседования.
Что же именно вы должны выяснить у сотрудников? Начните с разбития процесса продаж на составляющие – задавайте прямой вопрос: «Как вы думаете, из каких этапов состоит процесс продажи в вашей фирме?»
Учитывайте и характер бизнеса – если это «b2b», то указанный вопрос можно не переформулировать. Если же речь идет о рознице, попросите рассказать, как продавец «ведет» клиента с момента его захода в магазин, узнайте, каким образом «отрабатываются» одновременно несколько клиентов, и т. д.
Следующий этап – контроль знания продукта.
Это специфическая тема, и ее вы можете отдать на откуп руководителю: он проведет беседу на эту тему лучше, чем вы.
Если по каким-то причинам это невозможно, ограничьтесь субъективными вопросами: «Как вы считаете, вы продукт знаете хорошо или не очень? Как в ассортименте ориентируетесь? Необходимо ли проведение дополнительного тренинга для того, чтобы узнать больше об ассортименте вашей компании?» Как правило, сотрудники более-менее честны в ответах на такие вопросы.
Выясните, сколько видов действий сотруднику приходится выполнять в течение рабочего дня. В большей степени это актуально для сектора «b2b», ведь в этом случае у работника есть план по количеству звонков и проведенных встреч.
Если сотрудник тратит время на массу побочных дел, например на оформление документов, заказы, склад, сопровождение товара, – это мешает ему продавать. Диагностировав проблему, вы можете в будущем изменить организацию труда в компании, сделав ее более эффективной.
Следующий ваш вопрос – что нравится и что не нравится в работе? Если беседу вы начали достаточно мягко, то искреннего ответа долго ждать не придется.
На одном из кадровых аудитов была жалоба на длинный перечень финансовых документов, не относящихся к первоочередным обязанностям сотрудника.
Снятие этих обязанностей повысило эффективность труда работника. Соответственно, полученные ответы вы также можете использовать для увеличения эффективности организации труда.
Теперь давайте выясним, насколько сотрудник «свой» в данной компании – спросите, кем он видит себя в фирме спустя следующие пять лет работы.
На данном этапе разговора у вас с собеседником должен быть налажен контакт, человек испытывает к вам доверие, а значит, вы можете рассчитывать на правдивый ответ. По нему вы сможете выяснить, как долго человек рассчитывает работать в компании, степень его лояльности и ожидания.
Немаловажный момент – те действия, которые осуществляются в рамках консалтингового проекта, напрямую воздействуют на персонал, на его отношение к своей работе.
Вы приучаете человека работать по новым правилам, компания потратит на это деньги и время. Есть ли смысл вкладывать средства в сотрудника, намеревающегося через полгода распрощаться с фирмой? Будет лучше, если вы будете рекомендовать таких сотрудников на увольнение.
Система мотивации в компании
Далее, выясните мнение сотрудников относительно адекватности заработной платы в компании – это необходимо разграничить на два этапа.
Первый – узнаем точку зрения сотрудников на систему мотивации, которая существует в фирме. Второй – узнайте, что готов делать человек, чтобы его заработная плата выросла.
Требуйте ответа в конкретной форме. Например: «Если бы с меня сняли обязанности по заполнению документов, я мог бы потратить больше времени на то, чтобы искать клиентов». В этом случае отмечайте сотрудника положительной рекомендацией.
В самом начале своей карьеры консультанта я работала с крупным хлебозаводом – и, разумеется, еще не знала, какие виды аудита нужно проводить и в какой последовательности. В результате я не обратила на систему мотивации, которая существовала у клиента, никакого внимания.
Проблема заключалась в следующем: после первой половины месяца все сотрудники отдела продаж буквально заканчивали работать. Когда на стратегической сессии я стала выяснять, в чем причина, то узнал следующее.
Оказывается, что сотрудник, выполнивший план по продажам, к примеру, на 100 %, получал премию в 3 тысячи рублей. Если выполнял план на 150 % – все равно ту же премию в 3 тысячи рублей.
В итоге мотивация выполнения более чем 100 % плана была равна нулю. В большинстве своем в отделе задерживались скорее люди пассивные, чем активные менеджеры по продажам – то есть организация теряла тех, кто и должен был завоевать рынок за короткий промежуток времени.
Татьяна Коробейникова
Личностные характеристики сотрудников имеют не меньшее значение, чем их профессиональные навыки.
• Почему клиенты не покупают?
• Что вам мешает продавать?
• Что помогает продавать?
Эти вопросы помогут выяснить, амбициозен ли менеджер по продажам в своей работе. Если он жалуется, что цены слишком высоки или количество клиентов слишком мало, то для продавца ведет себя слишком пассивно.
Например, вы видите, что уже в течение года показатели объема продаж конкретного менеджера находятся на одном уровне, а план хронически не выполняется. Собеседование поможет вам выяснить, завышен ли план или сотрудник просто-напросто не соответствует требованиям, предъявляемым к этой должности?
Часто может оказаться так, что работник вообще не подходит на роль «продавца» – ни речи, ни настойчивости, ни знания товара у него нет.
Вопрос «на кого вы ориентируетесь в вашей компании?»
поможет вам выявить лидера в коллективе работников. Это очень важный момент, ведь часто неформальные, скрытые авторитеты диктуют свои правила поведения в компании или ее отдельных подразделениях.
Уточните, кто именно пользуется уважением – «Кого среди других продавцов или других менеджеров по продажам вы взяли бы себе в пример? Кто вам интересен как личность в вашей компании среди торгового персонала?»
«Вычисление» лидера в отделе продаж или магазине не займет у вас много времени. Достаточно нанести туда личный визит и посмотреть на неформальные отношения в коллективе.
Итоговый отчет по результатам кадрового аудита
Итак, кадровый аудит закончен – мы разобрали технологию его проведения самым подробным образом. По его завершении, вне зависимости от длительности сбора информации и количества проведенных собеседований, вы должны составить итоговый отчет.
Он может быть представлен в свободной форме, однако есть ряд пунктов, которые отчет должен содержать в обязательном порядке. Среди них:
• выводы о профессиональных навыках того или иного работника;
• «карта роста», или план замещения должностей, – на каком месте вы хотите видеть того или иного работника;
• «пробелы» в знании методики работы, информации о товаре и т. д.;
• личные особенности и навыки – например системное мышление и т. д.
Что касается сотрудников, потенциально подлежащих увольнению, рекомендуйте в отчете назначить им испытательный срок – например месяц. Очевидно, что это может быть тяжело: в конце концов, вы можете лишить человека работы.
Однако ответственность за это формально лежит на директоре, а, кроме того, работник и сам в ближайшее время покинет компанию – иначе вы не сделали бы соответствующую пометку.
Дав рекомендацию на увольнение, больше на нем не настаивайте – руководитель должен сам принять решение. Если он на это не пойдет – у вас появится возможность оперировать его отказом в случае, если консалтинговый проект завершится неудачей из-за неприятия изменений сотрудниками.
Иногда, чтобы получить результат в виде увеличения продаж, оптимизации бизнеса, повышения эффективности работы, необходимо уволить весь персонал полностью. Это потребует меньше затрат и времени, чем меры по изменению подхода к работе и внедрению новых методик ее выполнения.
Хочу познакомить вас с «золотым» примером из своей практики. Был заключен договор с компанией, которая занимается тюнингом, установкой сигнализации, звуком – к слову, это одна из крупнейших фирм в регионе.
Когда разразился кризис 2008 года, руководитель компании понял, что необходимо принимать меры – иначе бизнес мог просто прекратить свое существование.
Он взял кредит, построил дополнительные ангары для приема автомобилей, а заодно уволил весь «продающий» персонал. Он полностью сменил ко-
манду менеджеров – наняв на работу новичков, он начал обучать их работе «с нуля».
Были разработаны новые нормы и правила для работников, внедрена новая система мотивации – все было начато заново. В результате с 2008 года по сегодняшний день объем продаж этой фирмы вырос в 6 раз!
Собственник, вместо того, чтобы тратить массу времени и денег на переучивание «наевшихся» сотрудников, полностью сменил штат – и достиг успеха.
Сергей Савинов
