Под действием иллюзии знания мы ошибочно считаем, что нам известен принцип работы простейших устройств. Когда же мы начинаем рассуждать о сложных системах, иллюзия становится еще более стойкой и опасной. В отличие от унитаза или велосипеда сложная система имеет гораздо больше элементов, взаимодействующих друг с другом, и, даже зная, как функционируют ее отдельные части, очень сложно предсказать общее поведение системы. Масштабные и инновационные инженерно-технические сооружения, например здание Сиднейского оперного театра или Большой Бостонский туннель, являются классическими примерами таких сложных систем.

Большой туннель был спроектирован для реорганизации транспортной сети в деловой части Бостона. В 1948 году правительство штата Массачусетс разработало план строительства новых автомагистралей внутри города и вокруг него, чтобы решить проблему быстро растущей транспортной нагрузки на местные дороги. В рамках такого расширения были снесены тысячи зданий и переселены двадцать тысяч жителей. В результате через всю деловую часть Бостона была проложена двухуровневая автомагистраль на эстакаде. Хотя дорога имела целых шесть полос, на ней было слишком много съездов и выездов, и каждый день в течение восьми часов, а иногда и дольше здесь возникали хронические пробки. Кроме того, ее внешний вид был крайне неприглядным. Разочарование от новой магистрали привело к отказу от другого аналогичного проекта, что еще больше увеличило нагрузку на эстакаду.

С помощью Большого туннеля планировалось решить две задачи: перенести этот участок эстакады под землю и построить новый туннель под портом Бостон, который соединил бы город с международным аэропортом Логан. Было также добавлено или реконструировано несколько дорог и мостов. В 1985 году стоимость всего проекта была оценена на 6 млрд долларов. Строительство началось в 1991 году, и к моменту его завершения в 2006 году общие расходы составили почти 15 млрд долларов. Поскольку большую часть средств пришлось привлекать путем выпуска облигаций, окончательная стоимость проекта после погашения всех займов увеличилась еще на 7 млрд, выплаченных в виде процентов. Таким образом, общие затраты превысили первоначальный бюджет на 250 %.

Рост расходов на сооружение Большого туннеля объясняется несколькими причинами. Одна из них — постоянные изменения, которые приходилось вносить в планы уже по ходу строительства. Первоначально официальные лица планировали соорудить на одном участке несколько эстакад в сто футов высотой, чтобы обеспечить движение в нужных направлениях. В итоге проблема была решена за счет строительства моста, ставшего самым крупным вантовым мостом в мире. Еще одной причиной была необходимость в разработке новых технологий и инженерных методов, чтобы проложить автомагистраль на участке, плотно застроенном линиями метрополитена, железнодорожными путями и зданиями. Но почему специалисты не предвидели все эти технические осложнения? Все участники понимали, что Большой туннель — это общественный проект беспрецедентного масштаба и сложности. Так почему же никто из них не осознал хотя бы на раннем этапе реализации, насколько они ошибаются в оценке сроков и затрат, оценивая их слишком оптимистично? Правда, заниженные оценки такого рода встречались и раньше.

В истории архитектуры можно найти массу случаев, когда строительные работы оказывались более сложными и дорогостоящими, чем ожидали проектировщики, а также бизнесмены и политики, по инициативе которых эти работы затевались. Бруклинский мост, строительство которого велось с 1870 по 1883 год, обошелся вдвое дороже, чем планировалось первоначально. Сиднейский оперный театр был спроектирован в 1959 году по заказу австралийского правительства. Автором проекта был датский архитектор Йорн Утсон, который работал над ним в течение шести месяцев в свободное время. Согласно оценке, проведенной в 1960 году, его стоимость должна была составить 7 млн австралийских долларов. Однако к моменту завершения строительства счет возрос до 102 млн. (Еще 45 млн долларов требуются для воплощения всех замыслов, предусмотренных первоначальным планом Утсона.) В 1883 году Антонио Гауди возглавил строительство церкви Святого Семейства в Барселоне, а в 1886 году пообещал завершить работы за десять лет. Церковь планируется сдать к 2026 году, как раз к столетию со дня его смерти.

Недаром говорят: «человек предполагает, а Бог располагает» и «ни один план не переживает встречи с противником». Закон Хофштадтера гласит: «Любое дело всегда длится дольше чем ожидается, даже если учесть закон Хофштадтера». Только подобные афоризмы напоминают нам, насколько сложно дается человеку планирование, и уже один этот факт доказывает стойкость иллюзии знания. Проблема не в том, что планы порой срываются — в конце концов, жизнь гораздо сложнее, чем наши упрощенные умозрительные модели. Как отметил Йоги Берра, «делать предсказания весьма трудно, особенно в отношении будущего». Даже опытные руководители проектов не застрахованы от ошибок. Хотя они более точны, чем непрофессионалы, каждый их третий прогноз оказывается неверным. Все мы порой бываем обмануты такой иллюзией знаний даже в более простых начинаниях. Мы слишком оптимистично оцениваем сроки или стоимость своих проектов. То, что в мыслях кажется нам простым, обычно оказывается куда более сложным, когда наши планы сталкиваются с реальностью. Проблема заключается в том, что всякий раз мы забываем об этом ограничении, не извлекая уроков из прежнего опыта. Иллюзия знания неизменно убеждает нас в том, что мы обладаем глубоким пониманием предмета, хотя в действительности речь идет лишь о поверхностном знакомстве.

Теперь вы, вероятно, сами можете сформулировать общую закономерность, свойственную всем повседневным иллюзиям, рассмотренным нами. Все они выставляют наши интеллектуальные способности в слишком радужном свете. Не существует иллюзии слепоты, амнезии, идиотизма и тупости. Однако под действием повседневных иллюзий мы преувеличиваем возможности своего восприятия и памяти, ставим себя выше «среднего» человека и неоправданно высоко оцениваем уровень собственных знаний об окружающем мире и о будущем. Стойкое и глубокое воздействие иллюзий на наши привычные схемы мышления объясняется как раз тем, что под их воздействием мы думаем о себе лучше, чем того заслуживаем. Позитивные иллюзии побуждают нас покидать насиженные места и с оптимизмом браться за самые сложные задачи, на которые мы могли бы не решиться, если бы знали всю правду о своих возможностях. Если эти иллюзии действительно возникают из-за чрезмерно позитивной самооценки, то люди, в меньшей степени подверженные такому заблуждению, должны меньше от них зависеть. Те, кто страдает от депрессии, как правило, относится к себе более негативно, и это может компенсировать врожденную склонность к излишнему оптимизму и сформировать более объективный взгляд на взаимоотношения между человеком и окружающим миром.

Чем более трезво подходим мы к процессу планирования, тем более удачные решения о распределении времени и ресурсов мы принимаем. Если иллюзия знания по природе своей мешает нам реалистично оценить собственные планы, то можно ли ее избежать? Ответ легко понять, но нелегко исполнить, и помогает он только в тех начинаниях, которые воплощались в жизнь уже много раз — при написании отчета, разработке компьютерной программы, ремонте дома или даже строительстве нового административного здания, но при планировании уникальных проектов вроде Большого Бостонского туннеля он бесполезен. К счастью, большинство наших начинаний далеко не столь уникальны, как мы порой думаем. Для нас подготовка к публикации этой книги была уникальной и беспрецедентной задачей. Однако для издателя, пытавшегося оценить, сколько времени уйдет на ее написание, она мало чем отличается от других научных книг, написанных двумя авторами, и объемом в 300 страниц, опубликованных за последние несколько лет.

Чтобы избежать иллюзии знания, для начала нужно принять, что ваши личные представления о стоимости и сроках реализации проекта, который кажется вам уникальным, скорее всего, ошибочны. Это непростая задача, ведь о собственном проекте вы знаете гораздо больше, чем любой другой человек. Однако такое чувство знакомства порождает ложное ощущение, что только вы понимаете проект достаточно глубоко, чтобы все правильно спланировать. Если же вместо этого вы найдете информацию о похожих проектах, успешно реализованных другими людьми или организациями (естественно, чем больше они будут похожи на ваш собственный, тем лучше), то сможете сравнить их реальные сроки и стоимость со своими расчетами. Такой взгляд «со стороны» на проблемы, которые мы обычно не выносим на всеобщее обсуждение, существенно изменит наше отношение к собственным планам.

Даже если у вас нет доступа к информации о сроках ремонтных работ или о реальных проектах по разработке программного обеспечения, вы можете обратиться к другим людям, чтобы они свежим взглядом окинули ваши идеи и дали собственный прогноз. При этом они должны оценить, сколько времени для воплощения идей требуется именно вам (или вашим подрядчикам, сотрудникам и т. д.), а не им самим. Вы можете также представить, как какой-нибудь человек с волнением делится своими планами по реализации подобного проекта. Такие мысленные упражнения помогают взглянуть на проблему чужими глазами. В качестве последнего средства попытайтесь припомнить ситуации, когда вы проявляли безудержный оптимизм (если, конечно, вам хватит для этого объективности — ведь из-за оптимизма мы не раз в жизни оказывались в дураках). С помощью таких воспоминаний можно ослабить иллюзию знания, которая снижает точность прогноза.