Представьте, что вас попросили решить несколько сложных математических задач в группе с тремя людьми (назовем их Джейн, Эмили и Меган). Вы не знаете, кто из вашей команды хорошо разбирается в математике; вам известны только ваши собственные способности (которые далеки от совершенства). При решении первой задачи быстрее всех ответ дает Джейн. Своими соображениями делится также Эмили. Меган сначала никак не проявляет себя, но через некоторое время находит правильный ответ и объясняет, почему ответы остальных участников неверны. Так повторяется несколько раз, и всем становится очевидно, что Меган прекрасно справляется с задачами подобного рода. Команда подчиняется Меган, признавая в ней неформального лидера, и в результате прекрасно справляется с поставленной целью. В идеале групповая динамика всегда должна действовать по такому принципу. «Сливки» сразу оказываются наверху, все члены вносят свой вклад в виде уникальных знаний, навыков и способностей, и после совместного обсуждения команда принимает удачные решения. Однако реальные команды часто расходятся с этим идеалом.

Однажды Крис расспросил одного сотрудника разведки США о том, как принимаются решения в его коллективе. Агент описал метод, который время от времени использовали в его команде, когда нужно было выработать общее мнение при оценке неизвестной величины. Все члены команды начинают ходить по комнате, и каждый высказывает свое мнение в порядке старшинства — от первого чина до последнего. Представьте себе ложное чувство консенсуса и уверенности, которое овладевает всей командой, когда один за другим все соглашаются с предположением босса, имеющего право первого голоса. Хотя с помощью тайного голосования каждому члену команды может быть предоставлена возможность высказать свое независимое и беспристрастное мнение, свободное от каких-либо внешних воздействий, на практике это происходит крайне редко. Сам принцип, когда участников сводят в одном месте для совместного размышления над определенной проблемой еще до того, как они пришли к самостоятельному заключению, почти исключает вероятность выработки коллективного решения, в котором было бы учтено мнение и вклад каждого участника. Решение будет следствием групповой динамики, личностных конфликтов и других социальных факторов, которые не имеют никакого отношения к реальным знаниям членов коллектива и источникам этих знаний.

У нерешительных людей такие групповые процессы порождают желание спрятаться за чужие спины, что искажает реальное положение вещей и формирует ложное чувство уверенности, вместо того чтобы способствовать более глубокому осмыслению своих способностей и более реалистичной самооценке. Нам кажется, что здесь действует еще одна иллюзия, которую люди питают в отношении своей психики: ошибочное интуитивное представление о том, что при совместном размышлении над правильным ответом и попытке найти консенсус способности всех членов команды используются наиболее эффективным образом.

Предположим, вы являетесь одним из членов команды, перед которой поставлена задача оценить некую неизвестную величину, например количество драже в большой банке. Вероятно, вы считаете, что лучше всего организовать совместное обсуждение со всеми членами группы и выработать согласованную оценку, однако вы ошибаетесь. Нам известна другая стратегия, которая по эффективности неизменно превосходит все остальные подходы. Без каких-либо предварительных дискуссий каждый человек самостоятельно проводит оценку и записывает результаты на листе бумаги; затем результаты всех членов команды объединяются и выводится среднее значение. Мы спросили Ричарда Хакмана, профессора из Гарвардского университета и специалиста по групповой психологии, слышал ли он когда-нибудь о командах, которые добровольно применяли бы такую процедуру, вместо того чтобы сразу переходить к дискуссиям и дебатам. Он ответил, что о таких командах ему ничего не известно.

Конечно, в определенных ситуациях та уверенность, которую придает команде достигнутый консенсус, приносит пользу. В самый разгар военного сражения слабонервные, неуверенные в себе солдаты могут черпать силы у своих товарищей и командиров и более охотно идти на риск (в том числе рисковать собственной жизнью), на что они могли бы и не решиться, если бы были вынуждены самостоятельно принимать решение. Однако в тех случаях, когда требуется независимый анализ и квалифицированное суждение, иллюзия уверенности может приводить к самым плачевным последствиям. И так же как отдельные люди, команды порой совершенно не сознают, что они склонны преувеличивать свои коллективные способности.

Камерон Андерсон и Гэвин Килдафф из школы бизнеса Хааса в Беркли провели тот самый эксперимент с решением математических задач, в котором мы просили вас мысленно поучаствовать. Они сформировали несколько групп по четыре студента, которые никогда не встречались друг с другом, и попросили их решить несколько задач из теста GMAT, стандартного теста, используемого при приеме в высшие школы бизнеса. Преимущество математических задач в качестве группового задания заключалось в том, что с их помощью Андерсон и Килдафф могли объективно оценить, насколько большим является вклад каждого члена команды. Для этого они определяли (с помощью видеозаписи), сколько правильных и неправильных решений предложил каждый член группы. Кроме того, они могли сравнить суждения членов команды о математических способностях каждого участника с объективной оценкой его реальных способностей — количеством баллов, которые он набрал в математической части теста SAT при поступлении в колледж.

Андерсон и Килдафф записывали на видеокамеру все взаимодействия внутри команды, а затем просматривали запись, чтобы определить лидеров команды. Кроме того, они просили сторонних наблюдателей провести такую же оценку и выясняли у самих членов каждой группы, кто, по их мнению, взял на себя роль лидера. Все стороны указывали на одних и тех же людей, не сомневаясь в том, что именно они являются лидерами команды. Другим важным вопросом было определение факторов, в силу которых один из четырех участников каждой команды становился ее лидером. В гипотетическом примере, который мы привели в самом начале этого раздела, «сливки» сразу оказались наверху и Меган, обладавшая лучшими математическими способностями, стала «палочкой-выручалочкой» для всей команды.

Однако в реальном эксперименте, как вы уже, вероятно, догадываетесь, лидеры команды оказались ничуть не компетентнее остальных членов. Они стали лидерами лишь благодаря своему личному обаянию, а не за счет выдающихся способностей.

Прежде чем приступить к групповому заданию, участники заполняли небольшой опросник, который показывал, насколько они склонны доминировать над окружающими. Лица с доминирующим типом личности чаще оказывались лидерами. Каким же образом человек доминирующего типа мог стать лидером команды, если он не превосходил других членов в математических способностях? Может быть, они заставляли подчиняться себе путем давления, грубым криком заглушая более мягких и интеллигентных членов группы? Или они активно рекламировали себя, убеждая остальных в том, что лучше всех разбираются в математике или, по крайней мере, обладают лучшими организаторскими способностями? Вовсе нет. Ответ до абсурдного прост: они первыми выражали свое мнение. В 94 % случаев в качестве окончательного ответа всей команды выбирался ответ, предложенный первым, а ведь лица с доминирующим типом личности склонны высказываться первыми, причем делают это более напористо и энергично, чем другие.

Таким образом, командное лидерство в данном эксперименте определялось в основном степенью уверенности. Лица с доминирующим типом личности, как правило, ведут себя более самоуверенно, и, благодаря иллюзии уверенности, другие люди склонны доверять и подчиняться тем, кто говорит твердым и убедительным тоном. Если вы высказываете свое мнение раньше и чаще остальных, то для людей такое уверенное поведение будет индикатором ваших способностей, даже если в действительности вы ничем не превосходите своих коллег. Из-за иллюзии уверенности сливки полностью смешиваются с кофе. И лишь в тех случаях, когда чувство уверенности соответствует реальной компетентности, самые способные оказываются наверху.