Регулярные обзоры помогают поддерживать продвижение в ходе коучингового процесса. Хороший коуч заинтересован как в эффективности коучинг-сессии, так и в продвижении клиента на пути к его целям. Обзоры дают нам возможность выяснить следующее.

• Насколько хорошо работают коучинг-сессии, то есть продуктивны ли они, имеют ли смысл?

• Какое влияние оказывают сессии на клиента?

• Как происходит продвижение к цели?

• Эффективны ли стиль коуча и его подход для данного клиента?

• Есть ли какие-то вопросы, которые следует решить, например: «Что ”не работает”?»

• Как сделать сессии еще продуктивнее?

Приведенные выше вопросы предназначены как для клиента, так и для коуча. Роль клиента в процессе коучинга очень велика: ведь именно на нем сосредоточивается разговор, именно он получает пользу от беседы. Однако и у коуча есть свое мнение по поводу вышеперечисленных вопросов. Кроме того, у самого коуча могут быть собственные задачи в ходе проведения коучинг-процесса, например развить навыки слушания или установления отношений. Поэтому и клиенту, и коучу следует определить свое отношение к этим вопросам (рис. 19).

Рис. 19. Обзор/подтверждение результатов

• Выдайте клиенту вопросник, который он заполнит в период между сессиями.

• Используйте вопросник для проведения структурированных обзорных сессий с клиентом.

• Наметьте неструктурированное обсуждение с клиентом для исследования продвижения в процессе коучинга.

• Проводите регулярные небольшие обзоры с клиентом, например в конце каждой сессии.

• При удобном случае поинтересуйтесь у клиента его мнением о процессе.

• Организуйте участие третьей стороны (например другого коуча), наряду с клиентом и вами, для фасилитации обсуждения процесса.

• Заполните опросник по обратной связи в соответствии со своими впечатлениями (как коуча).

• Контроль: организуйте коучинг-сессию с участием еще одного коуча для обзора продвижения (полезно в тех случаях, когда у вас возникают трудности в процессе коучинга).

Необходимо соблюдать пропорцию между временем, затрачиваемым на обзоры эффективности коучинга и непосредственно на сам коучинг. Слишком большое количество обзоров может навредить ходу коучинг-сессий, искусственно переводя фокус на сами беседы. Но если коуч уделяет недостаточно внимания обзорам, он рискует упустить возможность улучшить результативность сессий. Представьте, что мы складываем огромный, состоящий из тысячи частей паззл. Время от времени нам необходимо остановиться и посмотреть, насколько мы продвинулись и все ли в порядке. Однако если мы при этом перестанем обсуждать последовательность сложения элементов, весь процесс значительно замедлится! Строгих рекомендаций на этот счет не существует. Я предпочитаю наметить, как минимум, две формальные проверки в любом цикле коучинга, если в нем больше пяти сессий. Первая проверка проводится примерно в середине, а вторая через несколько недель по завершении цикла коучинга. Помимо прочего, уже сама необходимость дать обратную связь напоминает клиенту о том, чему он научился, и, возможно, подталкивает его к более активному применению этих знаний.

Кроме того, я включаю неформальные обзоры в процесс сессии. Обычно такой обзор состоит из нескольких открытых вопросов, цель которых – выяснить ощущения клиента. В начале или в конце сессии я могу спросить клиента: «Был ли этот разговор полезным?», «Коучинг отвечает вашим ожиданиям?», «Как наши дела, на ваш взгляд?». Ясно, что вряд ли следует ожидать качественной обратной связи, но во всяком случае она дает коучу какие-то намеки на потенциальные проблемы. Если клиент с готовностью отвечает на такой вопрос: «Да, безусловно», тогда коуч может предположить, что особых проблем нет. Если клиент делает паузу и вяло отвечает: «Да, наверное, думаю да», в таком случае, вероятно, потребуется дальнейшее исследование.

Иногда я провожу обзор для самой себя: я перечитываю все записи, сделанные в ходе сессий с клиентом.

В табл. 8 приведено типичное расписание обзоров для эффективности коучинга из десяти сессий.

Таблица 8. Расписание обзоров для коучинг-задания из десяти сессий

Другой вариант обзора – телефонный звонок между сессиями или электронное сообщение. Возможно, у вас создалось впечатление, что обзоров слишком много. Не забудьте, клиент воспримет как проверку только два формальных обзора. Что касается коуча, большую часть из перечисленного он будет делать почти подсознательно. Например, перелистывая записи одной сессии, я обычно перечитываю и другие, которые мне попадаются. Иногда это подталкивает меня к размышлениям о том, что происходит с клиентом вообще, и, бывает, на следующей сессии я пробую что-то делать по-новому.

Проводя обзор продвижения и результатов коучинга, мы имеем возможность подтвердить факт развития клиента.

Этим подтверждением мы связываем то, что узнает клиент, с пользой, которую он получит в результате. Польза – это улучшение отношений с другими людьми, повышенная производительность, укрепление здоровья и проч. Формируя ясную связь между коучингом и результатом коучинга, мы достигаем сразу нескольких целей.

• Клиент осознает пользу коучинга. Клиент начинает ощущать отдачу от своих усилий, затраченных на коучинг, – доверие, открытость, завершение действий и т. д.

• Клиент побуждается к дальнейшему развитию новых типов поведения. Вдохновленный результатами своих действий или нового типа поведения, клиент получает мотивацию к продолжению, чтобы достичь более позитивных результатов.

• Компания имеет возможность оценить потенциал коучинга. Если коучинг заказывает организация (отдел обучения или руководитель), она наверняка сможет обнаружить связь между результатами коучинга и пользой для компании. Например, клиент повысил производительность труда или стал работать эффективнее – это положительные результаты для компании.

Существует много способов, с помощью которых коуч может оценить результаты коучинга. Например.

• Дать клиенту структурированный вопросник для заполнения; попросить его идентифицировать новые типы поведения и результаты (это является составной частью системы обзора).

• Провести с клиентом структурированный разговор, чтобы узнать, какие изменения он отмечает и в чем (также является составной частью системы обзора).

• Поговорить с коллегами и друзьями, поинтересоваться их мнением о клиенте. Для того чтобы не снижать уровень доверительности, коуч должен быть откровенен в этом с клиентом: ему следует попросить у него разрешения на такой разговор, обязательно сообщить ему мнение коллег и проч.

• Понаблюдать за клиентом «в действии», то есть в той обстановке, где реализуются достигнутые результаты. Так, если клиент хотел улучшить навыки публичной речи, понаблюдайте, как он выступает с речью.

• Повторить через некоторое время оценку 360° с теми же участниками и сравнить результаты с предыдущими.

Ясно, что коучу следует оценить ситуацию клиента, прежде чем устанавливать связи между коучингом и его результатом. Вполне возможно, что неформального обсуждения будет вполне достаточно. Но если клиент и коуч с самого начала договорились о каких-то конкретных изменениях типов поведения, которые были обозначены как цели, тогда проверка и наблюдение будут вполне оправданны.

Ниже приведен список вопросов, который поможет выяснить, какое влияние оказал на клиента коучинг-процесс. Вопросы очень просты; вполне возможно, вы захотите добавить что-то еще.

? Какую пользу вам принес коучинг?

? Какое влияние оказывают коучинг-сессии на вашу домашнюю жизнь/ работу/ отношения и проч. (выберите подходящее)?

? Если бы не было коучинга, что бы сейчас было по-другому?

? Если вы будете продолжать действовать так, как намечено, как изменится будущее? Например, как это скажется на вашей работе, доме и проч.?

? Что вы получили от коучинг-сессий?

Если ни клиент, ни его коллеги не видят никаких результатов, очень важно осознать этот факт. Если коуч старается не замечать, что коучинг не дает никакого эффекта, у него не будет возможности исправить ситуацию. Кроме того, если нанимает коуча и платит за клиента организация, она должна быть уверена, что разумно тратит деньги. Иногда коучинг не приносит желаемых результатов. Признав тот факт, что коучинг не оказывает на клиента воздействия, коуч имеет возможность исследовать ситуацию с клиентом. Они вместе могут подумать над тем, что происходит и почему, и решить, что делать дальше.

Иногда человек в процессе коучинга понимает, что ситуация, не успев улучшиться, ухудшилась. Это естественная часть процесса развития, и обе стороны – клиент и коуч – должны быть к ней готовы. Например, клиент привык добиваться успехов на работе, используя командный стиль управления. Он привык получать быстрый результат, но со временем коллеги начинают либо отказывать ему в помощи, либо просто избегать сотрудничества с ним. Клиент это понимает и хочет научиться давать указания сотрудникам так, чтобы при этом не портить с ними отношения.

Итак, для начала клиент перестает «гавкать», отдавая указания, поскольку знает, какое воздействие это оказывает на сотрудников. Вследствие этого все важные поручения он вынужден выполнять сам, и теперь он завален работой. По мере продолжения коучинга клиент осознает это и пытается найти другие способы давать указания сотрудникам.

Клиент возвращается на работу и пробует эти новые способы. Может понадобиться некоторое время на то, чтобы научиться отдавать приказы так, чтобы не портить взаимоотношения с подчиненными. Пока он этому не научится, его результаты будут как позитивными, так и негативными (или какими-то промежуточными).