Глава 6
«Если вы не разговариваете с покупателем, это делает кто-то другой»: Clarke American
Концерн Clarke American – третий по величине поставщик квитанций для финансовых учреждений в Соединенных Штатах – смог существенно развить свой бизнес, преобразовавшись в поставщика управленческих решений для тех же финансовых учреждений. Как Clarke American удалось осуществить такие радикальные перемены? И почему финансовые организации позволяют простой типографии взять на себя такую важную роль?
Грядущая буря
Поколение назад печать квитанций была неплохим маленьким бизнесом, защищенным высокими барьерами для входа. В старые времена горячего металлического пресса печать осуществлялась на сложных масляных машинах, обслуживание которых было затратным, а работа с ними требовала особых знаний. Печать квитанций была особенно сложным занятием. Работа разделялась на две стадии: сначала происходила печать фона, а затем на него накладывалась печать текста конкретной квитанции. Она включала работу со сложными магнитными чернилами и охраняемые базы данных с информацией о счетах потребителей. Также необходимо было быстро печатать большое количество маленьких партий персонализированных документов, причем с почти идеальной точностью.
Сталкиваясь с консерватизмом клиентов – банков и кредитных союзов – и тем фактом, что ни клиенты, ни банки не обращали внимания на стоимость квитанции, вы могли иметь стабильный бизнес с почти отсутствующей конкуренцией и весьма высокими показателями рентабельности.
В таких благоприятных условиях Clarke American и выросла в одну из самых больших и прибыльных компаний. После ряда поглощений она была третьей по величине типографией, печатающей квитанции, которая была известна качеством своих товаров и услуг.
Но данная комфортная ситуация оказалась уязвимой, когда в 1990-х годах стали набирать силу несколько тенденций.
Начиная с середины 1980-х годов компании, предоставляющие финансовые услуги, подверглись консолидации, образовав разветвленную отрасль. Сообщество банков и кредитных союзов больше не доминировало. Тем временем крупные организации становились еще больше по мере того, как местные банки поглощали друг друга, а потом были трансформированы сначала в государственные, затем в региональные – а во многих случаях в национальные – банки. Такие большие объединения создали центральные закупочные подразделения для управления переданными функциями, такими как печать квитанций. После того как рынок созрел, менеджеры по закупкам стали обращать внимание на цену, и надежные высокие показатели рентабельности поставщиков квитанций начали ухудшаться.
В то же время количество квитанций, выписанных банками, перестало расти и в конечном счете начало падать благодаря появлению онлайн-банкинга и возросшей популярности оплаты посредством телефона, кредитных и дебетовых карт. В такой жесткой обстановке Clarke American пришлось хорошо поработать, снижая затраты и избавляясь от расточительности, чтобы уберечь прибыль от резкого падения.
Но это еще было не все. Другие тренды, касающиеся предложения, начали давить на Clarke American. Печать претерпела большие технологические изменения при переходе от традиционной высокой печати к офсетной, которая радикально уменьшила стоимость и сложность печатного оборудования, а следовательно, и ценность больших заводов печати, которыми владели Clarke American и другие компании. Появилась новая конкурентная сила – прямые поставщики, которые продавали потребителям дешевые чеки через прямую рекламу по почте, в газете, а потом и в Интернете. Появившись из ниоткуда, эти новички выросли, заняв 20 % рынка к концу десятилетия.
По мере того как данные тренды усиливались, бизнесу по печати чеков был нанесен урон от перенасыщения рынка товаром, и Clarke American могла наблюдать большой кризис дохода и прибыли. Первая реакция компании, как и ее конкурентов, проявилась в снижении затрат и объединении заводов, но этого было достаточно только для того, чтобы как-то сопротивляться падению, но не развернуть его вспять.
К середине 1990-х годов эти тренды взяли свое. Чак Даусон, старший вице-президент и главный менеджер американских клиентов в Harland Clarke, вспоминает, что произошло, когда несколько крупных контрактов подлежали пересмотру в то время: «Цены играли важную роль в принятии решения, и итоговые условия резко влияли на нашу операционную прибыль. Было понятно, что мы находимся в состоянии кризиса. Мы знали, что надо было что-то предпринять. Но мы не знали что».
Как избежать ловушки ключевой компетенции
В ответ на кризис прибыла команда управленцев Clarke American, возглавляемая новым главным исполнительным директором Чарльзом Корбеллом, взяла ориентир на тотальное управление качеством, уделяя особое внимание долгосрочному стратегическому планированию, чтобы предпринять пересмотр доступных вариантов роста.
Clarke American выучила важный урок: привязывание к ключевой компетенции и попытка с ее помощью открыть новые рынки может показаться вполне естественным действием во времена кризиса, но часто в таких случаях ключевые компетенции больше не являются ценными на новых рынках.
Может быть, им стоило пойти в бизнесы, связанные с печатью? В конце концов Clarke American являлась специализированной, высококачественной типографией с уникальным техническим опытом в малотиражной печати. Вполне возможно, что данная ключевая компетенция могла быть применена к другим продуктам и рынкам. Clarke American могла начать производство марок, ценников, конторских формуляров и канцелярии. Она могла уйти в многотиражную печать квитанций для страховых компаний или государственных агентств.
Однако после тщательной проверки данные возможности не оказались перспективными. С одной стороны, все эти области были уже наполнены успешными конкурентами, которые знали рынок лучше, чем Clarke American. С другой стороны, подобные тенденции, которые сметали входные барьеры и опоры ценообразования в печати квитанций, уже действовали на этих рынках. В чем смысл расширения с одного перенасыщающегося рынка на несколько других, также быстро перенасыщающихся?
Руководство Clarke American осознало, что эта традиционная ключевая компетенция – заказная особая печать – больше не являлась достаточно прочной платформой, на которой можно было бы построить новые растущие бизнесы. Clarke American выучила важный урок: привязывание к ключевой компетенции и попытка с ее помощью открыть новые рынки может показаться вполне естественным действием во времена кризиса, но часто в таких случаях ключевые компетенции больше не являются ценными на новых рынках.
Новый взгляд на рынок
Корбелл и его команда поняли: чтобы остановить снижение прибыли и повысить долю на падающем рынке, им необходим новый подход к партнерам из банковской сферы. (Clarke American называет своих клиентов – финансовые организации – партнерами, оставляя название клиенты для пользователей банковских услуг – клиентов их клиентов.)
Новый подход начался с осознания того, каким образом менялась отрасль финансовых услуг. Если финансовые организации были разделены на два сегмента – несколько гигантов и тысячи других, – тогда имело смысл реорганизовать компанию для предоставления ценности этим совершенно разным категориям клиентов. Чтобы так и сделать, Clarke American приняла новую многошаговую стратегию для направления на каждый сегмент ее банковских и кредитных партнеров особого внимания, а затем создания новых возможностей и услуг для удовлетворения самых неотложных нужд.
Для воплощения этой идеи компания в 1994 году инициировала стратегическую клиентскую программу, которая основывалась на четырех ключевых элементах.
• Выбор текущих и потенциальных партнеров для использования лучших возможностей, на которых необходимо сконцентрироваться. Это включало оценку не только потенциала дохода и прибыли Clarke American, но и более неопределенные вопросы, такие как: не были ли финансовые организации на лидирующем или отстающем месте касательно ориентации на потребителя и кем бы они, вероятно, были – покупателями или продавцами – в продолжающейся консолидации отрасли?
• Реорганизация работы отдела продаж Clarke American, при которой продавец закрепляется за каждым банком или отделением в регионе, на определенную структуру, ориентированную на сегмент потребителя, при которой продавцы назначались за большими ключевыми клиентами, сообществами банков или кредитными союзами.
• Создание новых взаимоотношений с партнерами, которые станут шире, глубже и будут включать старших менеджеров и директоров, ответственных за потребительский маркетинг, а не только за закупки. Если будет необходимо, Clarke American создаст или привлечет новые умения, необходимые для формирования таких отношений, с единственной целью – стать частью стратегического процесса планирования финансовых организаций.
• Изменение стимулирования персонала по продажам с вознаграждения за подключение нового бизнеса (не важно, маленький он или не очень прибыльный) к вознаграждению как результату поддержания отношений, удовлетворения потребителя и роста существующих клиентов.
Данное изменение в модели продаж было важным сдвигом. Это означало, что теперь Clarke American сосредоточилась на активном поиске стратегических возможностей для помощи своим банковским партнерам в росте прибыли и инвестировании в эти возможности. Это также означало уход от погони за ростом продаж ради роста продаж. Как сказал Чарльз Корбелл: «Наш акцент сдвинулся на поиск способов помощи нашим партнерам в совершенствовании работы в интересах их клиентов. Наше послание потенциальным партнерам стало следующим: если вы выберете работу с нами, мы сделаем ее прибыльной для всех».
Удержать клиентов и сделать их счастливыми
Поиск партнеров с большим будущим потенциалом и заинтересованность в лучшем обслуживании их клиентов была первой частью новой стратегии. Вторая часть раскрывала для Clarke American новые способы обслуживания этих партнеров.
Переговоры на высоком уровне, происходящие теперь между Clarke American и ее стратегическими партнерами, быстро дали понять, что самая важная потребность, с которой сталкиваются ее партнеры, – потребность в удержании клиентов и углублении отношений с ними в атмосфере ужесточающейся конкуренции. Данное понимание привело Clarke American к благоприятной возможности в области стратегии: необходимости в поддержке преобразования.
К преобразованию относятся все задачи, необходимые для поддержания клиентского сервиса, когда один банк приобретает другой. Это включает интеграцию баз клиентов, объединение процессов выписки чеков, обработку клиентских запросов и получение новых квитанций для приобретенных партнеров.
Гладкие преобразования были очень важны для приобретающих банков, которые находились под огромным давлением со стороны инвесторов, для демонстрации того, что они могут провести ряд покупок других банков и не поставить под угрозу отношения с клиентами. Плохо проведенные слияния не были просто проблемой затрат или обслуживания клиентов. Они могли обрубить миллионы долларов от рыночной стоимости банка.
Clarke American приблизилась к этой возможности посредством создания комплексной программы по управлению преобразованиями для решения всех задач, связанных с проверкой преобразований счетов в банке, включая согласование изменений с конечным клиентом.
Какие скрытые активы использовала Clarke American, чтобы это программа заработала? Ответ лежит в множестве умений и способностей, заимствованных из основного бизнеса, включая устоявшуюся репутацию компании за точность и своевременность печати квитанций, а также способность обновлять и интегрировать базы данных. Наличие этих активов означало, что Clarke American могла предоставлять услуги по преобразованиям более эффективно, чем кто бы то ни был.
Стратегическая партнерская программа была глазурью на торте. Она обеспечивала Clarke American отношения с менеджерами финансовых организаций, необходимые, чтобы утвердиться в такой роли и передать серьезность компании относительно демонстрации ценности партнерства.
Clarke American зарабатывала новые сборы за свои услуги по преобразованиям. Она также хорошо сдвинула отношения с одних услуг, построенных на простой печати квитанций и сосредоточенных на отделе закупок, к взаимодействию по вопросам, связанным с эффективностью слияний, включавших старших менеджеров банка. Банк, в свою очередь, защищал свою акционерную стоимость и свои отношения с конечными клиентами, которые были так необходимы для его собственного будущего роста.
Возможно, наиболее важным было то, что переход на услуги по преобразованиям помог определить основные шаги для будущего роста Clarke American: особую ориентацию на помощь партнерам в поиске способов роста их доходов и улучшении их собственных отношений с клиентами.
Чак Даусон объясняет этот новый ориентир: «Мы осознали, что проделали хорошую работу для того, чтобы сделать наших партнеров – банки – довольными. Но как насчет их клиентов? Могут ли быть довольны и они? Мы уверены, если бы это получилось, то наши партнеры ощутили бы большую разницу, потому что довольного клиента гораздо легче удержать и растить. Поэтому мы начали концентрировать наши усилия не только на избавлении от лишнего, но и на улучшении впечатления, которое мы производим на конечного потребителя».
Голос потребителя
Новым вопросом, с которым сталкивались финансовые организации, был телефонный банкинг (а позже и интернет-банкинг), представляющий еще одну возможность для Clarke American. Традиционно все новые ордерные чеки были обработаны представителями клиентской службы в местном банке и потом передавались в Clarke American. Но клиентам определенно нравилась возможность давать указания прямо по телефону.
Не все финансовые организации имели желание или возможность держать колл-центры. В то же время они видели преимущества консолидирующей функции выписки чеков где-нибудь в другом месте. Поступив таким образом, они освободили бы свой персонал для того, чтобы сосредоточиться на более выгодной деятельности, например, организации жилищного кредитования, и избавились бы от неточности при передаче информации по чеку на принтер.
Clarke American предложила взять на себя звонки клиентов, затрагивающие запросы по выписке чеков от имени своих партнеров. Это было достаточно сложно для поставщика чеков. Но Clarke American была в уникальном положении и могла сделать такое предложение, потому что она создала прием онлайн-заказов и систему запросов в режиме реального времени, которые могли обеспечить основу для операций контактного центра.
В некоторой степени данная уникальная возможность выросла из истоков Clarke American и ее культуры сосредоточиваться на операционной эффективности. В течение 1980-х компания сильно выросла за счет покупки бизнеса по печати чеков в стране. Чтобы помочь компании адаптировать эти обширные операции и улучшить использование производственных мощностей, была создана единая база данных, соединяющая всю сеть. Тогда это было естественным шагом, чтобы соединить базу данных с системами, используемыми самыми крупными партнерами компании, что сделало возможным автоматизацию ввода информации.
Если вы не разговариваете с покупателем, это делает кто-то другой. Обладание этой прямой связью дает нам возможность увеличивать удовлетворение и лояльность наших партнеров
В то время как финансовые организации объединялись территориально, унифицированная система получала все больше преимуществ – по сути, это были мощные и уникальные скрытые активы. Вместо необходимости отслеживать определенные типографии, чтобы узнать об ордерном чеке, сотрудник банка мог позвонить в региональный центр обслуживания клиентов компании и немедленно получить информацию. Со временем эти контактные центры развили определенное умение в обработке запросов на печать чека.
В настоящий момент Clarke American могла бы использовать свои контактные центры для того, чтобы начать предлагать прямое обслуживание клиентских ордерных чеков без задействования сотрудника банка. Компания завоевала доверие своих финансовых организаций-партнеров благодаря доброжелательности и профессионализму: просьбы их сотрудников разместить ордер или сделать запрос всегда выполнялись четко и быстро. Clarke American измерила уровень удовлетворенности таким взаимодействием и могла поделиться этим с банками, предлагая возможность обсудить, как партнер может обеспечить такой же уровень сервиса при тщательном исполнении системы мер эффективности для собственных клиентов.
Clarke American уже не просто помогала своим партнерам лучше обслуживать клиентов, а фактически полностью взяла на себя эту роль. Контактные центры работают круглосуточно и укомплектованы хорошо обученными консультантами клиентского сервиса, ориентированными исключительно на обработку ордерных чеков. Почтовые и интернет-контактные каналы также поддерживаются. Объем и фокус, которые компания привносит в решение задачи, могут обеспечить банку высокую эффективность и выигрыш в качестве.
Сейчас у Clarke American несколько контактных центров, обрабатывающих 9 млн прямых запросов от клиентов и более 6 млн ордеров в год для своих банков-партнеров.
Роль компании незаметна для конечного клиента, так как консультанты отвечают на телефонные звонки от имени партнера. Клиенты намного больше удовлетворены оказываемыми услугами, потому что консультанты являются экспертами в вопросах относительно чеков. Даусон вспоминает результаты переключения одного банка на Clarke American:
«Некоторые из наших крупных партнеров создали алгоритмы, как улучшенное удовлетворение клиента повышает выручку. Когда мы стали обрабатывать телефонные запросы для этих партнеров, то сказали им: «Мы хотим, чтобы вы измерили удовлетворение потребителей и отследили, как хорошо мы работаем». И настояли на том, чтобы они использовали такую же отслеживающую систему, которую раньше использовали для измерения своей производительности. Когда они подвели итоги своих исследований, то сказали, что удовлетворение потребителей, которое уже было высоким, повысилось в два раза после того, как мы подключились».
Еще более важно, что, управляя контактными центрами, Clarke American помогает своим партнерам увеличивать доход от чеков, потому что консультанты тщательно обучены работать с клиентами и дополнительно предлагают им персонализированные чеки и сопутствующие аксессуары, такие как кожаная обложка чековой книжки. Clarke American и банк делят прибыль, полученную от продажи сопутствующих товаров.
Clarke American понимает, что работа контактных центров укрепляет ее роль как стратегического партнера в дополнение к привлечению платежей за новую услугу и возможностей совместной прибыли. В то же время компания выстраивает важные новые скрытые активы, которые помогут усилить будущий рост: прямая связь с конечными потребителями и увеличивающееся понимание их банковских привычек. Как говорит Корбелл: «Если вы не разговариваете с покупателем, это делает кто-то другой. Обладание этой прямой связью дает нам возможность увеличивать удовлетворение и лояльность наших партнеров».
Этот новый актив сейчас обеспечивает Clarke American еще большими возможностями для построения бизнеса. Например, контактные центры запустили программу, которую они называют «Голос потребителя». Консультанты записывают комментарии, которые отражают одобрения и жалобы потребителей в базе данных, доступной как для банков-партнеров, так и для всех сотрудников Clarke American.
Как объясняет Корбелл, программа «Голос потребителя» отвечает на растущий вызов, с которым сталкивается большинство финансовых организаций: «Раньше все работали вместе в одном здании. Менеджер мог выйти из офиса и спросить представителя клиента: «Как сегодня обстоят дела?» Теперь для связи с филиалами, колл-центрами и штаб-квартирами, располагающимися в разных местах, финансовым организациям необходима система для перехвата и распространения одной и той же информации».
Программа «Голос потребителя» уведомляет Clarke American о возможностях и проблемах, о которых их партнеры могут не догадываться. «Однажды автоматическая система ответа на звонки партнера перестала работать, – вспоминает Корбелл. – Мы помогли им восстановить ее быстро через нашу программу «Голос потребителя». Мы предупредили партнера, и они смогли быстро починить систему».
Инновации не останавливаются на этом. Последнее поколение цифровой печати предоставило Clarke American возможность включать изменяемые сообщения в каждую коробочку с чеком, обеспечивая еще один инструмент для поддержания партнеров в выстраивании сильных отношений с их клиентами.
Clarke American также использовала растущее понимание потребителей, чтобы помочь партнерам удержать клиентов. К примеру, распространенная причина ухода банковского клиента – переезд с одного места на другое. Когда-то была необходимость менять банки при переезде, ведь они располагались в определенных местах. В настоящее время с региональными и национальными сетями банков часто не существует причин для смены банка, когда вы переезжаете. Однако все еще многие банки не взялись за удержание подобных клиентов.
В качестве ответа Clarke American скоро запустит предложение, связанное со сменой адреса для своих партнеров. Когда Clarke American получает чек с запросом на смену адреса от клиента (часто первый намек на ожидаемый переезд), она отвечает от имени банка, отправив бесплатные этикетки о смене адреса или другие аксессуары, купон на скидку на банковское обслуживание и поздравление с переездом. «Этот новый продукт создаст еще одну возможность для нас помочь партнерам сохранить и увеличить доход», – объясняет Корбелл.
Clarke American подготовила к использованию следующее продвижение в мир решений по управлению клиентами. Для двух пробных партнеров компания обрабатывает все запросы от покупателей, проверяя счета, включая движения баланса, приостановку платежей, отслеживание чеков. С одной стороны, в каком-то смысле это естественная эволюция роли, которую Clarke American играла последние пять лет, с другой – это смелый новый шаг. Компания будет управлять всеми аспектами самых важных и основных взаимоотношений между финансовыми организациями и их клиентами – проверкой счета, – и для выполнения этой задачи потребуется открытие личной информации для Clarke American.
Целью данных пилотных проектов является не только передача этих задач Clarke American, но и возможность для компании получить доступ к информации о счете клиента, отображаемой на экране потребителя в реальном времени, чтобы сделать предложения о новых финансовых продуктах и услугах, в которых может быть заинтересован клиент. В дополнение к последующему укреплению отношений с партнерами и их клиентами Clarke American надеется делиться добавленной ценностью.
Дисциплинированная инновация
Успех Clarke American в создании бизнеса для нового роста был бы невозможным без сильной приверженности сервису и качеству продукта. За работу, проведенную в 2001 году, компания получила престижную Национальную премию за качество имени Малколма Болдриджа, и в 2002 году – Comerica; один из самых крупных партнеров Clarke American выбирал фирму как одну из его пяти поставщиков Национального Качественного Превосходства. Эти почести указывают на важный фокус для Clarke American и общую характеристику как самого успешного инноватора роста. Они приносят качество и операционную дисциплину не только своим основным бизнесам, но и своим инициативам роста, соединяя креативность с тщательной концентрацией на внедрении нового и на постоянном росте.
Даусон говорит об этом так: «Если вы хотите обсудить обработку контакта клиента с банком, важно сначала сконцентрироваться на печати чеков».
Когда вы преуспеваете в качестве, доверие клиентов к вам возрастает. Лидеров Clarke American сейчас постоянно приглашают финансовые организации для консультирования по их операционным проблемам и развитию высоких стандартов превосходства в сервисе. Цель этих изменений – создать общую платформу для совместного с партнерами стратегического и операционного планирования. Даусон поясняет: «Действительно, успешные и продуктивные партнерские взаимоотношения – это когда мы можем сесть вместе с командой менеджеров и наметить совместные цели, задачи по улучшению производительности, а также план действий и расписание для выполнения всего этого. Если вы можете сделать это, значит, вы действительно являетесь стратегическими партнерами».
Данный акцент на операционной дисциплине проникает в подход компании к инновации. Ее креативность основана на анализе фактов, а не на случайных экспериментах. «Многие люди думают, что, когда мы вступаем в новую эру, мы должны забыть про дисциплину, – комментирует Корбелл. – На самом деле все как раз наоборот. Дисциплина позволяет вам туда попасть».
Процесс стратегического планирования компании служит примером дисциплинированного подхода к росту и инновации. Определяя основы видения на десять лет, лидеры компании работают вместе над регулярным расписанием, чтобы отобразить трехлетние стратегические планы и однолетний план развития с четко определенными ролями, ответственностью и сроками. Система позволяет быть уверенными, что ежедневная деятельность в каждом подразделении сходится с долгосрочными планами роста компании, а самое важное, чтобы планы роста постепенно превращались в действия.
Вырывая страницу из настольной книги Clarke American
Новый всплеск роста Clarke American начался во время острого кризиса. Однако финансовое давление середины 1990-х не утихало. Корбелл говорит: «Мы находимся в игре с нулевой суммой в этой отрасли, с ураганными ветрами вокруг нас: снижение цен, падение использования чека, возросшее применение дебетовых и кредитных карт и т. д. Каждый год мы начинаем с потребностью в росте на 4 %, лишь бы только не скатиться вниз. Поэтому мы должны быть креативными, чтобы найти лучшие способы обслуживать наших партнеров и их клиентов».
Креативность Clarke American окупилась. За счет расширения предложения от простой печати чеков до широкого набора банковских услуг компания увеличила свое потенциальное рыночное пространство примерно с 1,8 млрд долларов до 14 млрд долларов – восьмикратное увеличение.
Рассматривая печать чеков и управление конечными клиентами как систему интегрированных услуг, Clarke American увеличила свои доходы на падающем рынке с 280 млн долларов в 1995 году до 470 млн долларов на сегодняшний день. Она сумела удержать свою операционную рентабельность на высоком уровне, даже когда ее основной бизнес по печати чеков столкнулся с возрастающим давлением.
Корбелл подводит итог следующим образом: «Нам пришлось создать широкое видение, чтобы вырастить бизнес. И мы делали это шаг за шагом. Мы не могли сразу превратиться из типографии чеков в компанию, предлагающую решения по управлению клиентами. Нам пришлось проложить свой путь, добиваясь доверия от финансовых организаций. Когда мы помогаем им с решением непростых проблем, это дает нам возможность создавать жизненно важные партнерства. Так и растет бизнес».
Вот несколько вопросов, чтобы начать рассматривать потенциал вашей компании для построения подобной программы роста.
• Clarke American обеспечила себе большой ранний рост, построив эффективную стратегическую потребительскую программу. У вас есть такая программа? Если это так, то является ли она эффективной в повышении выручки и открытии возникающих потребностей? Если нет, то следует ли вам создать ее для лучшего обслуживания важных клиентов?
• Clarke American определенно преуспела, когда сфокусировалась на клиентах своих партнеров. Насколько хорошо вы знаете потребности клиентов ваших партнеров? Что вы можете сделать для того, чтобы помочь обслужить эти потребности лучше? Какие возможности вам стоит использовать, чтобы напрямую взаимодействовать с клиентами партнеров?
• Системная программа Clarke American для планирования, внедрения и пересмотра инноваций значительно увеличивает шансы на успех ее новых инициатив роста. Насколько дисциплинирован ваш собственный подход? Как ваша компания может начать строить подобный процесс для поощрения и управления подобной инновацией?
