В целом здравоохранение в США является довольно живой отраслью. Совокупные затраты на здравоохранение в 2000 году составили 1,3 трлн долларов, или 13,8 % от ВВП. Спустя 10 лет эти показатели увеличились до 2,6 трлн или 17,9 % от ВВП в 2010 году. Взросление тех, кто появился на свет в период повышенной рождаемости, наряду с потоком новых лекарств, процедур и устройств, должно привести к продолжительному росту на десятилетия. На новом рубеже биотехнологии становятся новой индустрией номер один в XXI веке. А такой заметный сегмент здравоохранения, как фармацевтическое производство, продолжает характеризоваться высокими коэффициентами прибыли, часто даже выше, чем 20 %.

Но, казалось бы, совершенные для бизнеса отрасли скрывают в себе подводные камни. Рассмотрим положение дистрибьютора лекарств – оптовую компанию, закупающую таблетки, спреи, капсулы у производителей и поставляющую данную продукцию на полки местных аптек или в больницы.

Спрос здесь не является проблемой. В 1990-х годах продажа лекарств, отпускаемых по рецепту, росла на 10–15 % в год. Но с прибылью дело обстояло иначе. Это классический пример того, когда и так сильные потребители становятся еще сильнее и соответственно требовательнее, в то время как дистрибьюторы стараются хоть как-то выделиться среди конкурентов. В связи с тем, что объединения больниц, аптечные сети, организации поддержки здоровья и страховщики объединились за последнее десятилетие, они накладывают определенные ограничения на цены поставщиков. Для того чтобы обеспечить будущие потребности, дистрибьюторам приходится с особым вниманием относиться к оптимизации затрат. В начале 90-х средний коэффициент валовой прибыли фармацевтического дистрибьютора составлял около 10 %, затем он упал до 4 %. Средний потолок коэффициента чистой прибыли стал около 1 %. Поиск ресурсов для инвестирования в новый рост в такой требовательной среде является крайне тяжелым. Только представьте себе, что средства для расширения, поглощений, исследований и развития – это только часть расходов. Не стоит забывать о выплатах дивидендов, увеличении зарплаты персоналу, а также бонусах директорам – все это в итоге превращается во что-то вроде утекающего денежного ручья.

Хуже того, к середине 1990-х большинство дистрибьюторов исчерпали варианты роста, которые могли бы облегчить ценовые ограничения. Слияние организаций, которое охватило отрасль в конце 80-х и ранних 90-х, сделало свое дело, оставив трех основных игроков на рынке. Выход на международные рынки не мог стать реальным выходом из ситуации, в связи с тем что сектор здравоохранения в большинстве стран был под сильным контролем государства.

Однако в последние пять лет один из трех крупных фармацевтических дистрибьюторов Cardinal Health сумел открыть новые возможности и воспользоваться ими одной за другой, преобразовав свою очевидно слабую позицию на рынке в замечательную платформу для роста. Позиция ведущего дистрибьютора лекарственных препаратов позволила Cardinal Health получить уникальный доступ к клиентам, системам и ноу-хау, а не ограничила ее ролью компании с малой добавленной стоимостью. Это помогло компании справиться с проблемами, а также сделало ее гибкой, что позволяло более эффективно двигаться вперед по нескольким дополнительным направлениям.

И вот результат: достижения в непрерывных инновациях спроса, что обеспечило рост в 10–11 % по выручке и операционной прибыли, а также больше 25 млрд долларов в создании рыночной ценности за последние пять лет.

Причиной роста Cardinal Health стало осознание того, что позиция посредника, которая привела компанию к ограничениям по сбыту, также поставила ее в определенную уникальную ситуацию, в которой можно было увидеть и понять надвигающиеся экономические сложности в отрасли здравоохранения.

Как дистрибьютор фармацевтической продукции, Cardinal Health могла наладить связь с каждым из игроков в отрасли: больницами, аптеками, производителями лекарственных препаратов, медицинскими ассоциациями и другими участниками. У нее появилась возможность первой изучить различные обстоятельства, с которыми каждому из участников отрасли приходилось сталкиваться ежедневно. В результате Cardinal Health смогла понять изменения в их бизнесе, а также то, в какую сторону сдвигались приоритеты. По этой причине, когда Cardinal Health в середине 1990-х годов провела опрос в отрасли здравоохранения, она увидела не только ограничения в связи со своей узконаправленной ролью, но и причины серьезных экономических проблем, с которыми сталкивались покупатели. Каждая из этих проблем представляла для нее потенциальную возможность для роста.

Первая проблема была отнесена к контролю затрат. Революция, связанная с организациями по поддержке здоровья, привела к снижению цен на лечение. В дополнение государство старалось сдержать инфляцию в здравоохранении, ограничивая суммы выплат по правительственной программе страхования здоровья для престарелых и государственной программе по бесплатной и льготной медицинской помощи. Совместно данные усилия оказали огромное ценовое давление на учреждения по оказанию медицинской помощи.

Вторая проблема заключалась в том, что больницы боролись с недостатком талантливых людей. Даже когда спрос на медицинские услуги растет, количество способных сотрудников в этой области сокращается. В период с 1994 по 1999 год количество поданных заявлений в высшие фармацевтические учебные заведения сократилось на треть, а средняя доля вакантных мест для фармацевтов в больницах США колеблется в пределах 21 %. Еще хуже дела обстоят с медицинскими сестрами: в 2008 году был зафиксирован дефицит в 450 тыс. сотрудников. В настоящее время ситуация до сих пор остается критической.

Третьей проблемой, с которой столкнулись медицинские учреждения, стала устаревшая система информационного менеджмента. Здравоохранение изначально является наукоемкой отраслью. Тем не менее относительно методов управления информацией больницы и другие медицинские учреждения едва достигли уровня ХХ века, не говоря уже о XXI. Например, сделанные от руки записи, распоряжения и предписания являются обычным делом и служат в качестве важных документов в области здравоохранения. Шутки по поводу неразборчивого почерка врачей совсем не смешат администрацию больниц, которая сталкивается с исками на миллионы долларов в связи с медицинскими ошибками.

Таким образом, ключевой вопрос для компании в середине 1990-х звучал так: каким образом, используя данное противоречие, мы можем помогать нашим клиентам, одновременно зарабатывая на этом?

Посредническая роль Cardinal Health предоставила компании нечто большее, чем просто позицию, с которой можно было разглядеть проблемы клиентов. Она также дала уникальное знание и доступ к клиенту, что привело к пониманию его проблем как своих.

Совокупность действий Cardinal Health можно охарактеризовать фразой «следование за таблеткой». Сеть дистрибуции данной компании уже охватила весь путь от производителя до медицинского учреждения. Но существует еще одна сеть внутри самой больницы, на которую многие дистрибьюторы не обратили внимания. Внутренняя сеть включает врачей и других профессионалов, которые выписывают лекарственные препараты; работников аптеки, которые учитывают и упаковывают медикаменты; медсестер и прочий вспомогательный персонал, которые отвечают за хранение и распределение лекарств в медицинских учреждениях; докторов и нянь, которые приносят лекарства пациентам; специалистов, работающих с различной информацией по фармацевтике, истории болезни, а также в администрации больницы.

Даже если вся цепь целиком работает правильно, все равно достаточно сложно укомплектовывать штат и управлять всем этим. Каждый шаг в общем процессе несет в себе возможность ошибки и лишних затрат. Таблетки теряют или крадут; поступление лекарств происходит не в необходимом количестве, не в то время или вовсе не происходит; взаимодействие с потенциально опасными препаратами не в достаточной мере контролируется; документы не обновляются соответствующим образом; с пациентов или страховых компаний взимается слишком большая плата или, наоборот, очень маленькая и т. д. Данные проблемы далеко не малозначимы. Взять хотя бы одну из них: каждый год для американских пациентов выписывается около 4 млрд рецептов. Из них меньше чем десятая доля процента предполагает взаимодействие с веществами, которые могли бы нанести вред. Но в абсолютном выражении это 2,7 млн. Казалось бы, всего менее 2 % данных случаев приводят к фатальному исходу, но в абсолютном выражении эта цифра выливается в 50 тыс. смертей. Это больше, чем количество ежегодно погибающих в автокатастрофах американцев.

Cardinal Health разглядела в «следовании за таблеткой» нечто большее, чем просто помощь больницам в экономии небольшого количества времени и денег. Это также могло помочь больницам решить три значительные проблемы: высокие затраты, недостаток профессионалов и плохой информационный менеджмент.

Cardinal Health оказалась в таком уникальном положении, которое позволило осуществить эти задачи. Поскольку компания уже имела большой опыт в перемещении, распределении и отслеживании лекарств на оптовом уровне, применение данных умений внутри клиентских организаций было логическим продолжением.

Cardinal Health смогла использовать свои существующие информационные системы и опыт в дистрибуции для решения многих вопросов с меньшими затратами и более эффективно, чем больницы.

А так как Cardinal Health уже доставляла лекарства до дверей больницы, было вполне естественно сделать следующий шаг в само медицинское учреждение. Компания начала сдвигать границы своих операций на территорию, традиционно контролируемую потребителями.

К примеру, она начала предлагать больничным аптекам услуги по управлению логистикой, применяя свои самые лучшие системы к наиболее трудным задачам. Вскоре Cardinal Health предоставляла комплексный управленческий сервис, включая системы, персонал, а также контроль, необходимый для функционирования аптек. И компания, и ее клиенты оказались в выигрыше: Cardinal Health получила новые потоки дохода и прибыли, а больницы освободились от трудностей управления персоналом и аптеками. В настоящее время через собственный бренд Owen Healthcare компания Cardinal Health осуществляет управление более чем 400 больничными аптеками, что больше, чем количество аптек, которыми управляют ее конкуренты вместе взятые.

Это было только началом. Подход компании «следование за таблеткой» помог ей внедриться глубоко внутрь самой больницы – прямо к входу в палаты. Чтобы добраться туда, в 1996 году Cardinal Health купила Pyxis Corporation.

Pyxis была небольшой компанией по производству лекарственных автоматов. Представьте себе банкомат, который выдает лекарство вместо денег. Медсестра вводит информацию о пациенте в автомат Pyxis MedStation, после чего он точно выдает измеренную, заштрихкодированную дозу лекарства, готового к использованию. Pyxis позволяет Cardinal Health приносить новую ценность для потребителей и расширить свою сеть дистрибуции, образно говоря, до постели пациента.

Первое поколение системы Pyxis MedStation было разработано для того, чтобы контролировать использование наркотических веществ, которые обычно составляют 20 % от состава лекарств, использующихся в медицинских целях, и которые особенно подвержены потере и краже. Защищенная выдача веществ, находящихся под контролем, – еще одно важное преимущество автоматов. Фактически новейшие образцы Pyxis MedStation используют сканирование отпечатка пальца для ограничения доступа к лекарствам. Система уменьшает ошибки в лечении, а также сохраняет время и силы медсестер от перегрузки. Поскольку аппарат Pyxis MedStation представляет штрихкодированные, предварительно отсортированные, персонализированные упаковки с таблетками, работа, связанная с распределением медикаментов по нескольку раз в день на отделение, заполненное пациентами, становится гораздо быстрее, проще и точнее.

Сама по себе система Pyxis – довольно неплохая дополнительная услуга, которую Cardinal Health предлагал клиентам. Но компания осознала, что это может быть нечто большим. Объединение своих процессов дистрибуции с возможностями Pyxis могло создать экономическое чудо:

• уменьшить риск влияния опасных лекарств посредством автоматической передачи информации, касающейся лекарств, в карту больного, также автоматического отслеживания выписанных рецептов;

• улучшить своевременность и точность выставления счетов посредством отправки информации по использованию лекарств тем или иным пациентом прямо в систему выставления счетов больницы;

• сократить капитальные и операционные затраты, связанные с управлением аптеками. Для этого необходимо было соединить напрямую Pyxis с системами дистрибуции Cardinal Health для автоматизации заказа и процесса управления запасами.

На сегодняшний момент автоматы Pyxis выполняют все вышеперечисленные задачи. Неудивительно, что все больницы довольны системой. И запасы, и затраты стали меньше.

Джери Рид, директор аптеки в Медицинском центре Атланты, говорит: «Pyxis действительно улучшает безопасность пациента. Невозможно, чтобы сестра случайно дала не то лекарство пациенту, что снижает наши риски и обязательства по причине медицинских ошибок».

Дон Персон, фармацевт в больнице Святого Джозефа и Центре здравоохранения в Такоме (Вашингтон), говорит, что «перед внедрением Pyxis около 75 % моего времени было потрачено на вопросы, связанные с дистрибуцией, а любая лечебная работа постоянно прерывалась людьми, пытающимися оторвать меня от работы, чтобы я помог им получить лекарство». Сегодня «работающие фармацевты могут спокойно выполнять клинические услуги и никто их не отвлекает».

Pyxis стала для Cardinal Health доказательством того, что любые дополнительные действия, направленные на удовлетворение потребностей, необязательно предполагают увеличение затрат на расширение услуг при небольшой предельной выручке. Фактически Pyxis дополнила традиционно маленький размер выручки от дистрибуции лекарств приличными доходами от сдачи в лизинг больнице своих систем.

Путем реинтеграции Cardinal Health стала доминировать на рынке автоматизированных систем по выдаче лекарств, обслуживая примерно 90 % больниц, использующих подобные автоматы. Набор предложений Pyxis расширился и включает автоматы по выдаче одежды для пациентов, комплектов для наложения швов и других предметов. А поскольку многие больницы еще не автоматизированы, у Pyxis есть большое пространство для роста.

Помимо всего, история Pyxis MedStation иллюстрирует обратную связь, которая может быть создана между новым ростом и основным бизнесом. Задайтесь вопросом: а что, если больнице понравится данная система, но она не станет использовать Cardinal Health в качестве фармацевтического дистрибьютора?

С одной стороны, проблем не возникает. Pyxis прекрасно будет работать и с дистрибьюторами-конкурентами. Но система оптимизирована на работу с Cardinal Health, поскольку протокол повторного заказа напрямую связан со складом компании. Поэтому, если больница заказывает у другого дистрибьютора, например у AmeriSourceBergen или McKesson, лекарства приходят в контейнерах навалом, а не в расфасованном виде, и фармацевтам приходится потратить полдня на сортировку, подсчет и расфасовку. Не пройдет и нескольких лет, как большинство фармацевтов начнет лоббировать привлечение Cardinal Health в качестве дистрибьютора. Использование Pyxis для решения глубоких проблем потребителя в действительности помогло усилить основной бизнес Cardinal Health, обеспечив при этом новый рост.

Компания Cardinal Health весьма выросла за последнее десятилетие, расширяясь вне границ своего основного бизнеса. Если в 1991 году все заработки компании шли от дистрибуции лекарственных препаратов, в 2001-м они же составили только половину общего дохода. Остальная часть выручки была получена от нового бизнеса.

Но показатели Pyxis совсем не означают, что компания забросила свой основной бизнес. Совсем наоборот, Cardinal Health продолжила приобретать компании в 1990-х годах, и в то время как новый набор ее услуг создает новые виды ценности для потребителей, основной бизнес процветает и становится сильнее. В результате рыночная доля Cardinal Health в дистрибуции выросла в 2001 году с 4 до 29 %, создавая все более мощную платформу для запуска новых услуг.

Выросшая на успехе Pyxis компания Cardinal Health осознала, что то, что сработало для таблеток, могло бы быть применено и к хирургическим инструментам. Для Cardinal Health дистрибуция медицинских хирургических инструментов является вторым по величине бизнесом после фармацевтической дистрибуции, который обеспечивает продажи на 6 млрд долларов ежегодно, что составляет около 15 % от общей выручки компании. Этот бизнес приносит более четверти совокупной прибыли, что весьма впечатляет, если учесть, что большинство медицинских принадлежностей, которые продает Cardinal Health, являются весьма простыми, недорогими и низкотехнологичными предметами, такими как марля, ленты, перчатки, шовные материалы и аспирационные трубки, которые используются один раз и выбрасываются.

Если какой-либо бизнес мог бы иметь риск закончиться из-за перенасыщения рынка товарами, то это как раз тот случай. Но Cardinal Health превратила его в поток ценности, прибыли и роста, акцентируя внимание на проблемах медицинского обеспечения, затрат и эффективности. Каким же образом компания, продающая эластичные перчатки, может решать такие проблемы? Решение лежит в предоставлении регламентированных систем выдачи (хирургические наборы, подобранные для определенных врачей и определенных операций).

Давайте разберемся, как это работает. Средняя хирургическая операция требует наличия примерно 200 компонентов, которые различаются в зависимости от операции и предпочтений врача. При традиционной системе тысячи разных предметов должны быть разложены по полкам в хранилищах больницы, отобраны вручную перед операцией и перевезены в операционную на подносе. Процесс занимает много времени и включает возможные ошибки. Затраты на содержание запасов при такой системе достаточно большие. Персонал тратит много времени на посещение хранилищ, отслеживание и заказ компонентов, а также на их утилизацию в случае порчи.

Подобранные наборы Cardinal Health меняют все это и помогают снизить затраты. Компания предоставляет возможность заказа по Интернету, что позволяет хирургам заранее планировать и подбирать необходимые оборудование и материалы. Доступна продукция от 220 производителей, несмотря на то что Cardinal Health сама производит только треть того, что продает. Около 200 предметов, необходимых для определенной операции, к примеру, для артроскопического восстановления колена, отправляются c утра в больницу в стерильном наборе, представленном в точной последовательности, в которой они будут использоваться. Каждая деталь из набора предварительно отбирается врачом, чтобы точно соответствовать процедуре.

Преимущества такой системы для клиентов Cardinal Health весьма заметны. Больницы выигрывают от удобства заранее упакованных наборов, снижения затрат на запасы и склад, а также от экономии времени персонала на подбор и перемещение компонентов. Докторам нравится возможность модификации в зависимости от требований, а также устранение ошибок и неопределенности. А Cardinal Health имеет возможность объединить перчатки и марлю в уникальные наборы, на которые установлены премиальные цены за то удобство, которое они предоставляют.

Как и в случае с Pyxis, та добавленная стоимость, которую Cardinal Health привносит в процесс снабжения хирургии, также улучшает общую позицию компании. В конце концов однажды хирургический персонал Медицинского центра Святого Луки (Saint Luke’s Medical Centre) приучил систему заказов Cardinal Health к своим снабженческим предпочтениям по всем наиболее часто выполняемым процедурам. Почему же больница должна рассматривать смену дистрибьюторов? Переход на другого дистрибьютора подразумевает, что врачи будут заново выстраивать работу с новым поставщиком (возможно, еще и менее надежным). Ни одна больница не захочет доставлять неудобство и портить отношения со своими хирургами, которые являются одним из главных источников дохода.

Cardinal Health осознала, что чем глубже становится ее связь с клиентами, тем все меньше и меньше у них причин переметнуться к конкурентам.

Фармацевтический менеджмент, система MedStation и поставка хирургических наборов – только три из всех бизнесов, которые выросли из тесной взаимосвязи Cardinal Health с сотнями больниц и преимуществ уникальной позиции. Компания продолжила развивать серию других предложений с добавленной стоимостью для больниц и сети аптек, включая персонализацию размеров лекарственных упаковок, дистрибуцию специальных препаратов и плазмы крови, предложения для ядерной медицины, программу фирменной сети аптек, программы временного персонала, услуги по оптимизации цепи поставок, информационные технологии для управления запасами и цепью поставок, а также консалтинговые услуги.

Будучи посредником, одна из самых весомых групп Cardinal Health ведет бизнес с фармацевтическими компаниями на входе всех ее процессов. Один из способов, которым Cardinal Health увеличила рост, стало рассмотрение фармацевтических производителей не только как поставщиков, но и как потенциальных клиентов. В середине 1990-х, когда компания начала задаваться вопросом «Каким образом меняется мир здравоохранения?», она распознала основной тренд, влияющий на фармацевтическую отрасль: все более усложняющаяся экономика самой популярной отраслевой бизнес-модели.

Фармацевтические компании, как и киностудии, звукозаписывающие компании и издательства, полагаются на хиты для поддержания роста: в их случае лекарственные препараты – это блокбастеры, которые способны приносить больше миллиарда долларов ежегодно. Чтобы разработать один такой лекарственный препарат, необходимы годы исследований и тысячи неудачных экспериментов. Затем нужно пройти сквозь строй тестов и дополнительных исследований, чтобы добиться официального разрешения, которое длится еще семь лет. И даже после первоначального запуска большинство лекарственных препаратов с потенциалом блокбастера будет еще семь лет расти до уровня продаж в миллиарды долларов.

Между тем каждый год некоторые из существующих блокбастеров, питающих отрасль, лишаются лицензий, открывая дорогу для более дешевых непатентованных версий, в результате, образно выражаясь, разбивая золотые яйца. Как итог, фармацевтические фирмы оказываются неспособными вкладывать в крайне необходимую деятельность столько денег, времени и сил, насколько это было бы возможно. Например, в открытие новых лекарств и клинические исследования, в форсирование процесса одобрения, а также в маркетинг как на профессиональном, так и на потребительском уровне. Для того чтобы высвободить капитал и другие ресурсы для исследований, некоторые фирмы уже ищут возможности для отказа от некоторых операций.

Cardinal Health осознала, что она могла бы обеспечивать значительную добавленную стоимость для фармацевтических компаний, предлагая высококачественные услуги в разработке лекарств, тестировании, производстве, а также упаковке, таким образом помогая этим фирмам сконцентрироваться на открытии и разработке блокбастеров.

В очередной раз роль Cardinal Health как дистрибьютора лекарственных препаратов обеспечила компании преимущества в погоне за возможностями. Как дистрибьютор компания может повысить эффективность и доступ потребителей к фармацевтическому производству. Дистрибутивная сеть Cardinal Health имела широкий охват, что позволило компании эффективно консолидировать объемы производства и упаковки от разных производителей. Cardinal Health выстроила тесные отношения с потребителями, что открыло выходы на руководство лидирующих фармацевтических производителей. Она также имела весомый опыт в индивидуальном упаковывании лекарственных препаратов для больниц и потребителей Pyxis наряду с практическими достижениями и эффективностью.

Чтобы воспользоваться новой благоприятной возможностью на входе, Cardinal Health использовала тактику, которая хорошо сработала на выходе. Компания дополнила свои основные активы хорошо продуманным приобретением для увеличения технических и производственных возможностей.

Приобретения Cardinal Health на входе концентрировались на покупке компаний в таких областях, как изобретение лекарств, их производство, упаковка и тестирование. Поступая таким образом, компания сфокусировалась на областях с добавленной стоимостью в фармацевтической отрасли и избегала области с быстрым затовариванием, таких как производство простых таблеток. После каждого приобретения Cardinal Health старалась скорее переделать купленную компанию таким образом, чтобы она совпадала с ее видением будущего.

Рассмотрим RP Scherer – компанию по доставке лекарств и контрактному производству, которую Cardinal Health приобрела в 1998 году. RP Scherer была приличной компанией, но ей не хватало нескольких активов, необходимых для быстрого роста в будущем, включая капитал для инвестиций и налаженных взаимоотношений с руководством фармацевтических фирм, – активов, которыми Cardinal Health как раз обладала. RP Scherer недоставало сфокусированности, что во многом было следствием дохода от производства витаминов, пищевых добавок и прочего товарного ширпотреба.

После приобретения компании Cardinal Health перестроила ее работу, ориентируясь на фармацевтическую область. Она продала бизнесы RP Scherer по производству пищевых добавок и витаминов, а также все заводы, не относящиеся к производству фармацевтической продукции. Cardinal Health также выделила капитал, в котором так нуждалась RP Scherer, и через собственную сеть отношений с фармацевтическими компаниями усилила способность приобретенной компании продавать сложные проекты лекарственных препаратов, а также производственные концепции. После этого 15 из топ-20 фармацевтических фирм стали обращаться к RP Scherer за помощью в разработке новых форм лекарственных препаратов, а дюжина из топ-100 блокбастеров, начиная со Schering Plough’s Claritin и заканчивая Eli Lilly’s Zyprexa, производятся по технологиям RP Scherer.

Не все действия Cardinal Health для обеспечения роста основаны на покупке других компаний, она изнутри выстраивает новые компании, предоставляющие услуги по разработке и тестированию лекарств. Такие услуги как раз представляют набор функций, в которых нуждаются фармацевтические компании. Cardinal Health инвестировала 80 млн долларов в создание центра по разработке и тестированию продуктов в Нью-Джерси. В настоящее время Cardinal Health может получать вновь изобретенное лекарственное средство, составленное по технологии, через тестирование, производство, упаковку и финальную дистрибуцию, а также предоставлять услуги по продаже и маркетингу мелким биотехнологическим и фармацевтическим компаниям, у которых нет возможности самостоятельно вести подобную деятельность.

Как мы увидели, Cardinal Health успешно создавала новую ценность как на входе, так и на выходе по отношению к своему изначальному бизнесу. Сейчас компания начинает соединять эти позиции, чтобы запустить самоусиливающийся цикл, в котором движения в сторону роста создают новые возможности для роста посредством созидательных связей и интеграции.

Давайте рассмотрим пример. Клиенты Cardinal Health на выходе – аптечные сети – зависимы от платежей третьей стороны за большинство выписываемых рецептов. Обычно суммы таких платежей ежемесячно обновляются в платежных системах. Как бы то ни было, часто это выливается в потери для сетей, потому что они пропускают текущее увеличение цен. В результате одного исследования данные потери были оценены в 50 центов за каждый рецепт.

Чтобы помочь обеспечить точные платежи, Cardinal Health совместно с несколькими ведущими сетями аптек разработала систему, названную ScriptLINE, которая автоматизирует процесс оплаты для аптек и ежедневно обновляет все цены. Сейчас Cardinal Health не только поставляет лекарства через свой традиционный дистрибьюторский бизнес, но и является исключительным экономическим партнером аптек, помогая устанавливать систему по сбору выручки.

Еще более важно, что Cardinal Health собирает информацию, обрабатываемую ScriptLINE на входе, для своих фармацевтических компаний-клиентов через новшество, известное как ArcLight. ArcLight Systems является совместным предприятием Cardinal Health с Wal-Mart, CVS, Albertson’s и другими розничными сетями. ArcLight аккумулирует информацию, собранную ScriptLINE, и переформатирует ее для продажи фармацевтическим компаниям в качестве актуальной информации по рынку о том, где и какие продукты продаются. Это исключительная информация, позволяющая вкладывать средства в быстрое и эффективное выведение блокбастеров на рынок.

Благодаря введенным инновациям среди клиентов ArcLight порядка 13 фармацевтических производителей, а ее информационная база охватывает около 1 млрд рецептов в год. Ожидается, что обе цифры будут только расти. Компания-конкурент IMS Health уже создала 1-миллиардный бизнес по обеспечению подобной информацией с рыночной капитализацией в 5 млрд долларов. IMS Health собирает информацию традиционными методами, такими как опросы розничных сетей и врачей. Но суть в том, что обычно эта информация по своей актуальности отстает на месяц, когда выпускается для клиентов.

Как показывает создание ArcLight, рост Cardinal Health был обеспечен не одной-единственной инициативой, а многочисленными последовательными действиями, которые непрерывно открывали новые пути к росту, создавая постоянное расширение набора возможностей для перекрестной деятельности и создания ценности. Генеральный директор компании Роберт Д. Вальтер говорил так: «Широта наших предложений лежит в корне нашей стратегии».

Более того, разнообразие источников дохода Cardinal Health диверсифицирует риски, а также формирует более глубокие и весомые отношения с потребителями благодаря увеличению количества точек соприкосновения и возможностей для Cardinal Health наблюдать, изучать и понимать потребности клиентов. Как результат, само определение клиента в компании значительно расширилось с агентов по закупке медицинских препаратов до фармацевтов, врачей, администрации больниц и генеральных директоров фармацевтических компаний.

Джим Миллар, президент и главный операционный директор таких направлений Cardinal Health, как дистрибуция и медицинская хирургия, описывает возможности для роста в терминах контакта с клиентом: «Там, где существует контакт, там есть и возможность. Это и есть одно из преимуществ нашего многопрофильного бизнеса. Если бы мы были только дистрибьютором медицинских препаратов, то, возможно, не смогли бы начать диалог с лицами, принимающими решения. Но так как у нас существует целый набор для продажи, то мы имеем запасную дверь, в которую можем постучаться, и запасную дорогу для нашего бизнеса».

Оглядываясь назад, мы можем видеть, как действия Cardinal Health по поддержанию роста развернулись в логической последовательности от ее изначальной позиции посредника. Но это не было настолько очевидно в середине 1990-х. Если бы это было так, то и многие другие компании проделали бы похожие движения, а может быть, и опередили бы Cardinal Health.

Нельзя сказать, что дистрибьюторы не предпринимали никаких действий, направленных на рост. Некоторые пытались. Например, McKesson Corporation, один из самых главных конкурентов Cardinal Health, потратил в 1998 году более 14 млрд долларов на покупку HBOC – крупного поставщика программного обеспечения для больниц.

Это не являлось непродуманным шагом для McKesson. Как и Cardinal Health, компания пыталась расширить спектр предлагаемых услуг для одной из самых больших групп потребителей – больниц. Однако приобретение оказалось финансовой и стратегической ошибкой. Бизнес HBOC по программному обеспечению, который и так резко угасал, только продолжил падение, а ожидания от совместных усилий так и не материализовались. В чем же причина?

В отличие от приобретений Cardinal Health, большая игра McKesson не смогла обеспечить выгодное использование существующих активов, особенно в отношении сети связей с больничными фармацевтами. Вместо этого компания пыталась осуществить гигантский скачок в полностью новый рынок – к администрации больниц и специалистам в области информационных технологий, которые закупали программное обеспечение. В этой области уже существующие взаимосвязи и опыт McKesson как дистрибьютора мало что могли сделать для повышения вероятности успеха.

Приобретение HBOC необязательно считать неудачным решением для McKesson, но это было плохим первым шагом. Чтобы показать контраст, мы можем оценить, насколько тщательно была спланирована последовательность действий Cardinal Health. Сначала Cardinal Health направила свои преобразования на выход, что позволило ей собрать новую информацию о находящихся там клиентах и их фармацевтических потребностях – предпочитаемых размерах доз, размерах упаковок, тенденциях в области закупок и т. д. Это знание затем помогло дифференцировать предложения компании клиентам на входе. Сама последовательность действий Cardinal Health была не менее важна, чем действия.

Начиная с 1991 года и весь 2001 год ежегодный совокупный рост Cardinal Health по выручке составлял 40 %, что в два раза больше, чем у ее ближайшего конкурента в области дистрибуции лекарственных препаратов. Рост операционной прибыли составлял 42 %, что в три раза больше, чем у ее ближайшего конкурента. Рост рыночной стоимости был на уровне 49 %, в два раза больше, чем у ближайшего конкурента. После описанных изменений Cardinal Health имеет показатель по ежегодной выручке, приближающийся к 50 млрд долларов, а также 23-е место в списке Fortune 500. По мере расширения бизнеса улучшались и показатели бухгалтерского баланса. Размеры задолженностей падали, показатель потока наличных денег рос.

Cardinal Health опровергает одно из самых, казалось бы, вполне естественных предположений, сделанных большинством бизнес-стратегов, о том, что чем больше компания, тем тяжелее найти и использовать возможности для роста. По сути дела, история Cardinal Health показывает, что большая компания может выигрывать по сравнению с маленькими от преимуществ роста, например таких, как широкий ряд скрытых активов, диверсифицированные потоки дохода, набор ресурсов, который может быть использован для финансирования роста, способность устанавливать новые связи между потребителями и бизнесом, а также широкая сеть связей с клиентами. В совокупности данные преимущества усиливают способность Cardinal Health поддерживать постоянный рост, опираясь на свою центральную позицию в цепочке ценностей.

После прорыва и целого десятилетия роста Cardinal Health продолжает использовать, совершенствовать и расширять свою систему роста. Это также является подготовкой к выполнению предстоящей задачи, которая заключается в достижении оборота в 100 млрд долларов. Cardinal Health знает, что формула достижения оборота в 100 млрд долларов не будет той же, которая привела к 50 млрд, но, несмотря ни на что, она создала базу весомых и разнообразных активов, которые дадут несколько преимуществ в нахождении следующей формулы.