Во время многих Форумов лидеров изменений, которые мы провели за последние несколько лет, мы слышали этот вопрос чаще всех остальных. Многие говорили: «Я знаю, что это важно, и понимаю, что для того чтобы создать эффективную организацию, нужно сделать одинаковый акцент и на эффективность, и на жизнеспособность, но мой руководитель не понимает этого или не согласен, так что же мне делать?» В ответ мы предлагаем три совета.

Во-первых, вопрос к вам: сделали ли вы все возможное, чтобы помочь вашему руководителю понять идею? Как мы указывали в главе 8, это означает, что каждая модель влияния должна быть тщательно осмыслена. Вы обсуждали подход, основанный на балансе эффективности и жизнеспособности, с ним напрямую? Вы поняли, что его на самом деле интересует — источники значимых ценностей, которые мотивируют его, — и опирались ли вы на эти чувства, рассказывая свою убедительную историю? Вы заметили, чей совет ценит ваш руководитель, и перетянули этих людей на свою сторону? Вы способствовали взаимодействию вашего руководителя с другим руководителем или консультантом, который сам прошел сквозь преобразование эффективности и жизнеспособности и может поделиться своей испытанной опытом мудростью? Вы помогли своему руководителю разобраться в том, как выглядит преобразование, рассказав об этой книге или предоставив ему копию для чтения?

Мы поражены количеством людей, которые предполагают, что их руководителю не понравится идея равномерного распределения акцентов на жизнеспособности и эффективности. Но при первой же проверке это предположение часто оказывается ложным. В большинстве случаев в его основе лежит ошибочное представление: дело не в том, что руководители действительно отвергают идею работы над жизнеспособностью, но чаще всего они просто не знают о существовании научного подхода, являющегося одновременно и практическим, и надежным.

Если использовать предложенную нами модель влияния, просто донести идею до руководителя недостаточно, второй наш совет будет следующим: найдите способ доказать эффективность этого подхода в небольшом масштабе. Рассказать об успешном преобразовании — все равно что описать вкус яблока. Вы можете объяснить, что оно сладкое, свежее, сочное и так далее, но если человек, которому вы рассказываете, никогда не ел яблок, он так и не поймет, какой же у него вкус, пока не попробует его. Поэтому постарайтесь найти небольшой пилотный проект в вашей организации, успешность проведения которого не требует всесторонней поддержки либо потому, что жажда изменений уже присутствует (или ее можно быстро развить), либо потому, что ваш руководитель желает оказывать поддержку на экспериментальной основе. Если вы сможете получить согласие на выполнение этого теста на вкус в целевой области, ваш руководитель будет иметь возможность испытать этот подход и влияние на собственном опыте, а не просто знать о них понаслышке. Этого будет достаточно, чтобы доказать преимущества включения в меню руководства «по яблоку в день», если можно так выразиться.

Наш третий совет: если ничего из вышеперечисленного не дает желаемого результата, все равно продолжайте действовать. Делайте все возможное, чтобы максимизировать вероятность успеха на обоих фронтах — эффективности и жизнеспособности — независимо от того, прилагает ли ваш руководитель все усилия, чтобы выполнять свою роль. Не сдавайтесь. Все доказательства, которые мы обнаружили, показывают, что даже если вы не можете воспользоваться всеми нашими рекомендациями, каждый аспект жизнеспособности, которому вы уделяете внимание, дает вам больше возможностей стать и оставаться успешным. Это немного похоже на ваше собственное здоровье: даже если ваша любимая еда — гамбургеры и чипсы, посещение спортзала три раза в неделю способно исправить ситуацию. Без сомнения, будет лучше, если вы постараетесь донести идею до вашего руководителя, но даже если вы этого не сделаете, это не означает, что вы автоматически обречены на неудачу; просто достичь успеха будет сложнее.

Во всем, что было изложено выше, мы предполагаем, что непривлечение руководителя на свою сторону просто означает, что он вряд ли будет выполнять ту роль, которая описана в главе 8. Это одно дело. Но если по какой-либо причине ваш руководитель активно возражает против ваших усилий, направленных на эффективность и жизнеспособность, — это совсем другая история. Если вы все еще находитесь в такой ситуации даже после того, как проделали все шаги, изложенные выше, более мудрым решением было бы вкладывать свое время и энергию в другую организацию, где ваши усилия с большей вероятностью принесут свои плоды. Другими словами, если вы не можете изменить руководителя, пора его менять.