Летом 2006 г. крупнейшая мексиканская страховая компания Grupo Nacional Provincial (GNP) столкнулась с трудностями в самых различных областях. Основанная в 1901 г., эта компания являлась первой в стране организацией, предложившей населению услуги по страхованию жизни. В 1969 г. она начала предоставлять полный спектр услуг страхования, а в 1972 г. GNP была поглощена одним из крупнейших мексиканских холдингов — семейным предприятием Grоup Bal. Многие годы компания процветала, пользуясь всеми привилегиями, которые ей предоставляли позиция крупнейшего страховщика страны и нормативно-правовой климат, дающий преимущество местным игрокам.

Однако с наступлением XXI в. страховая отрасль в Мексике начала претерпевать кардинальные изменения, сопровождавшиеся заметным ростом конкуренции. На фоне проводимых правительством серьезных реформ на рынок вышла целая когорта новых игроков: мультинациональные страховые компании, небольшие компании, агрессивно проталкивающие один продукт, а также международные банки, стремившиеся расширить свое присутствие в данной сфере. Новые игроки предложили прямые каналы продаж и целый набор новых страховых продуктов, что было несвойственно старожилам вроде GNP.

Именно в этот момент на пост генерального директора компании был назначен Алехандро Баильерес, сын президента холдинга Group Bal Дона Альберто Баильереса. GNP переживала не лучшие времена: она показывала убытки по итогам двух предыдущих лет. Кроме того, занимаемая компанией доля рынка стремительно сужалась, структура затрат очень отличалась от отраслевой, а уровень удовлетворенности сотрудников постоянно снижался. Алехандро должен был взять на себя ответственность за возвращение GNP былых позиций и выход компании на новый уровень эффективности и жизнеспособности.

Первым делом было решено точно оценить сложившуюся ситуацию. Алехандро попросил подчиненных собрать всю необходимую информацию, которая могла помочь составить четкую картину происходящего в компании. К традиционным методам анализа, ставившим на первый план долю рынка, были добавлены новые, позволявшие сделать упор на прибыльности бизнеса. Структуру затрат стали сравнивать не только с показателями за предыдущие периоды, но и со структурой затрат конкурентов. А оценка уровня жизнеспособности компании была проведена с помощью опросника «Индекс жизнеспособности организации». Таким образом высшее руководство получило ясное представление о печальной картине практически по всем элементам, определяющим жизнеспособность компании, — результаты в сравнении с показателями других организаций оказались не выше средних, а чаще ниже.

Получив необходимые данные, менеджмент компании засучил рукава и приступил к работе. В ходе целой серии совещаний, в которых одновременно участвовали до 300 человек, GNP выработала и согласовала пул амбициозных задач. Широкими целями, которые поставило перед собой руководство, стали вывод компании из состояния убыточности за 18 месяцев, внушение уверенности материнской компании в будущем росте «дочки» и привлечение инвестиций в течение 36 месяцев, а также возврат за пять лет утраченных позиций лидера страховой отрасли Мексики по пяти важнейшим параметрам (прибыльность, уровень сервиса, операционная эффективность и способность привлекать и сохранять лучшие кадры). Кроме того, руководство GNP поставило задачу повышения жизнеспособности компании и перехода от состояния самоуспокоения к непрерывному совершенствованию и постоянному прогрессу.

Вооружившись ясными целями и готовностью к изменениям, GNP в 2007 г. официально начала программу преобразования. Руководство страхового гиганта демонстрировало решительность в осуществлении ряда шагов по повышению эффективности организации, которые включали создание новых страховых продуктов для ключевых сегментов, обновление процедур оценки рисков, реструктурирование управления страховыми требованиями, снижение накладных расходов и совершенствование работы статистической службы. Эти инициативы реализовывались специальным образом, позволяя GNP одновременно повышать жизнеспособность компании и добиваться поставленных целей по повышению эффективности.

В добавление к вышесказанному руководство подготовило короткий список мер по повышению жизнеспособности GNP. Данный список включал такие меры, как подготовка вдохновляющей истории успешного преобразования и распространение и продвижение этой истории на всех уровнях вплоть до рядовых сотрудников; создание новых стандартов лидерства и разработка программ подготовки остродефицитных специалистов; четкие требования к лидерам по достижению заданных ключевых показателей эффективности и разграничение ответственности за результаты; пересмотр процедур оценки способных и перспективных сотрудников с целью максимального поощрения полезного поведения и высокой эффективности. Процесс обновления послужил толчком к выявлению и устранению фактов протекции и фаворитизма за счет введения групповой системы оценки эффективности сотрудника, а новая система обязательного ранжирования персонала стала катализатором развития атмосферы здоровой конкуренции и профессионального роста сотрудников.

К 2010 г. Алехандро объявил о наступлении переломного момента в процессе преобразования. Рентабельность инвестированного капитала вышла из отрицательных значений и достигла положительных — этот показатель составил свыше 10%. Финансовые результаты деятельности компании (прибыль, полученная от продажи страховых договоров, включая объем выручки и прироста капитала от продажи страховых услуг), наконец, вышли из красной зоны и составили сотни миллионов долларов. GNP удалось добиться снижения накладных расходов более чем на 10%.

Позитивные изменения стали очевидны и в отношении уровня жизнеспособности бизнеса. Количество сотрудников, которые считали собственные интересы созвучными интересам компании GNP, выросло с 33 до 86%, а доля тех, кто находил выбранную стратегию верной и всячески поддерживал такое движение, поднялась с 46 до 72%, в то время как уровень мотивации наемных работников вырос более чем в два раза и составил 73%. По общему уровню жизнеспособности компания поднялась из нижнего квартиля в верхний.

На момент выхода книги преобразование GNP еще не завершено. Всем ясно, что на этом пути руководство компании ждет много трудностей, однако оно уже сделало очень важный шаг — с самого начала поставило правильные цели. Алехандро Баильерес пояснил: «Для нас “Стратегия-2012” — это компас: она указывает, чего мы должны добиться и когда. Наши действия продиктованы выбранной стратегией и разделены на несколько этапов, длительность каждого из которых составляет несколько лет. Результаты работы оцениваются на основании того, насколько полно они отвечают выбранной стратегии, исходя из чего определяются цели на каждый следующий год. А система управления эффективностью персонала базируется на фактической заинтересованности сотрудников в достижении поставленных целей и соответствии их поведения принятым в GNP стандартам лидерства. Суть нашего подхода заключается в использовании единых для всей компании амбициозных задач, которые каждый сотрудник признает и принимает как собственные. В результате компания процветает, наша уверенность в себе крепнет, мы завоевываем все большую лояльность клиентов, сотрудников, держателей акций, правительства и всего народа»1.

Как показывает опыт компании GNP и ее высшего руководства, любая программа преобразования должна начинаться с определения целей, которых необходимо добиться, и с понимания того, как претворить планы в жизнь. Эта идея далеко не нова: авторы большинства книг по менеджменту сходятся во мнении относительно первостепенной важности постановки четких амбиционных целей. И тем не менее во время недавнего опроса 3000 руководителей разных организаций, проведенного McKinsey, при ответе на вопрос «Если бы вашей компании снова пришлось пройти через процесс преобразования, что бы вы сделали иначе?» почти половина (46%) респондентов отметила вариант «более точное определение целей» как самый важный из 16 предложенных2.

Сегодня все еще существует серьезный разрыв между тем, что высшие руководители должны делать, и тем, что они действительно делают (хотя они, вероятно, знают о своих упущениях). Чтобы помочь руководителям компаний с самого начала не наделать ошибок, мы постараемся предоставить максимально полезные рекомендации о том, как лучше строить масштабные планы по повышению жизнеспособности и эффективности организации.