Представленные выше девять компонентов жизнеспособности организации и соответствующие им 37 действий и практических методов управления лежат в основе опроса для определения индекса жизнеспособности, который является точным и надежным средством измерения жизнеспособности той или иной организации.

Иногда нас спрашивают, чем наш метод определения индекса жизнеспособности организации отличается от других подобных опросов, особенно тех, чьей целью ставится оценка уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Мы считаем, что подобные опросы (многие организации проводят их каждый год) сосредоточены главным образом на том, как сотрудники оценивают характер отношений внутри коллектива. Как правило, авторы таких опросов предлагают участникам согласиться или не согласиться с различными утверждениями, например: «У меня хорошие наставники», «Я доволен своей работой», «Я получаю справедливое вознаграждение за свои заслуги». Наш опросник «Индекс жизнеспособности организации» отличает то, что он позволяет понять не только то, как оценивают сотрудники качество работы наставников, удовлетворенность работой или уровнем зарплаты, но и определить, что нужно сделать, чтобы повысить степень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Это делает его более полезным и действенным методом, так как он помогает узнать, что вам требуется предпринять для того, чтобы получить нужный результат.

Еще одно отличие опросника «Индекс жизнеспособности организации» от прочих исследовательских инструментов — это его широта. Исследования уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников четко указывают на связь этих параметров с успехом компании. Однако существует множество других параметров, определяющих успешность организации: например, уровень управления и координации действий сотрудников, инновации и приобретение новых знаний, эффективность внешнего взаимодействия, развитие навыков и т.д. В отличие от других опросов, в «Индексе жизнеспособности организации» этим параметрам, являющимся ключевыми составляющими жизнеспособности компании, уделяется значительное внимание.

Таблица 2.1. Практические методы повышения жизнеспособности организации

Компонент

Метод

Описание

Понимание направления развития компании

1. Общая концепция будущего

Определение направления движения путем формирования и распространения яркого образа будущего

2. Ясность стратегии

Формулировка ясного направления и стратегии достижения успеха и их перевод в конкретные цели и задачи

3. Вовлечение сотрудников

Вовлечение сотрудников в диалог о направлении развития организации и роли каждого в общем деле

Руководство

4. Авторитарный лидер

Выстраивание четкой иерархии и жесткий контроль, позволяющий добиться целей

5. Лидер-советчик

Общение, консультации и делегирование полномочий сотрудникам

6. Лидер-опора

Создание позитивной атмосферы, для которой характерны гармония, поддержка и забота о благополучии сотрудников

7. Лидер, ведущий вперед

Роль лидера — пробуждать в подчиненных готовность брать на себя сложные задачи и добиваться большего

Рабочая среда и корпоративная культура

8. Открытость и доверие

Открытость, прозрачность отношений и честность

9. Дух соперничества

Подчеркивание важности результатов и личных достижений, создание атмосферы здоровой конкуренции ради повышения эффективности

10. Рабочая дисциплина

Установление строгих стандартов поведения и работы и постоянный контроль соблюдения данных стандартов

11. Креативность и предпринимательский дух

Поддержка инноваций, творческих идей и инициативы

Ответственность за результат

12. Четкое распределение ролей

Ответственность сотрудника, достигаемая за счет понимания роли в компании и исполняемых обязанностей

13. Производственные задачи

Ответственность сотрудника за решение четко поставленных задач и достижение ясных целей повышения эффективности работы

14. Управление результатами деятельности

Понятная система вознаграждений и взысканий в соответствии с уровнем ответственности и эффективностью сотрудника

15. Персональная ответственность

Развитое чувство персональной ответственности и причастности к судьбе компании

Координация и контроль

16. Оценка эффективности сотрудников

Использование определенных критериев оценки эффективности сотрудника, обратная связь и отслеживание результатов, позволяющие выявлять и поддерживать сотрудников с выдающимися способностями

17. Оперативное управление

Внимание к различным показателям, в том числе ключевым показателям эффективности и плановым показателям, для отслеживания и контроля за эффективностью бизнеса

18. Финансовое управление

Внимание к ключевым показателям эффективности, распределение финансовых ресурсов и контроль за ними для отслеживания эффективности

Координация и контроль (продолжение)

19. Профессиональные стандарты

Использование понятных стандартов, политики и правил поведения сотрудников и уменьшение количества их нарушений

20. Управление рисками

Определение возможных рисков и снижение их влияния, быстрая реакция на неожиданно возникающие проблемы

Развитие корпоративных навыков

21. Привлечение людей с выдающимися способностями

Наем нужных (обладающих выдающимися способностями) сотрудников

22. Развитие сотрудников с выдающимися способностями

Развитие навыков и профессиональных компетенций сотрудников

23. Специальные процессы развития навыков

Закрепление навыков и ноухау за счет установленных порядков и методов работы (например, использование руководств в качестве учебных пособий, применение стандартных рабочих процедур)

24. Использование сторонних ресурсов, аутсорсинг

Использование сторонних ресурсов для заполнения пробелов квалификаций и опыта (услуги консалтинговых компаний, партнеров по бизнесу, подрядчиков)

Мотивация сотрудников

25. Значимые ценности

Мотивация сотрудников с использованием близких каждому лично ценностей

26. Вдохновляющее руководство

Воодушевление сотрудников: похвала, советы и признание

27. Карьерные возможности

Предоставление возможностей для карьерного роста и профессионального развития

28. Финансовые поощрения

Использование финансовых премий по результатам работы в целях мотивации сотрудников

29. Награды и признание

Награды нематериального характера и признание со стороны коллег и руководства, вдохновляющие сотрудников на высокоэффективную работу

Эффективность внешнего взаимодействия

30. Ориентированность на клиента

Понимание нужд покупателей и предоставление необходимых услуг

31. Принятие решений с учетом условий конкурентной среды

Поиск информации о действиях конкурентов, использование такой информации при принятии решений

32. Деловое партнерство

Создание и поддержание прочных деловых связей с партнерами

33. Работа с общественностью и властями

Установление надежных связей с общественными и государственными организациями, правительством и регламентирующими органами

Инновации и приобретение знаний

34. Инновации, инициируемые «сверху»

Стимулирование инноваций и приобретения знаний с помощью приоритетных программ, подготавливаемых высшим руководством

35. Инновации, инициируемые «снизу»

Поощрение участия сотрудников в развитии новых идей и инициатив

36. Обмен знаниями

Облегчение сотрудничества и обмена знаниями между работниками

37. Использование заимствованных идей

Использование практики наиболее эффективно работающих компаний

Таблица 2.2. Оценка надежности метода

α

α

Понимание направления развития компании

0,910

Развитие корпоративных навыков

0,922

Общая концепция

0,798

Привлечение людей с выдающимися способностями

0,830

Ясность стратегии

0,858

Развитие сотрудников с выдающимися способностями

0,794

Вовлечение сотрудников

0,821

Специальные процессы развития навыков

0,810

Руководство

0,952

Аутсорсинг

0,791

Авторитаризм

0,720

Мотивация сотрудников

0,869

Консультации

0,837

Значимые ценности

0,850

Поддержка

0,892

Вдохновляющее руководство

0,861

Вызовы

0,885

Карьерные возможности

0,840

Рабочая среда и корпоративная культура

0,878

Финансовые поощрения

0,841

Доверие и открытость

0,816

Награды и признание

0,900

Здоровая конкуренция внутри компании

0,695

Эффективность внешнего взаимодействия

0,915

Рабочая дисциплина

0,763

Ориентированность на клиента

0,827

Креативность и инициатива

0,769

Принятие решений с учетом условий конкурентной среды

0,872

Ответственность за результат

0,872

Деловое партнерство

0,884

Ясное распределение ролей

0,854

Связи с общественными и государственными организациями

0,796

Производственные задачи

0,795

Организационные решения по результатам оценки сотрудников

0,745

Инновации и приобретение знаний

0,904

Персональная ответственность

0,809

Инновации, инициируемые «сверху»

0,889

Координация и контроль

0,900

Инновации, инициируемые «снизу»

0,848

Оценка эффективности сотрудников

0,875

Обмен знаниями

0,881

Оперативное управление

0,849

Использование заимствованных идей

0,828

Финансовое управление

0,818

Профессиональные стандарты

0,772

Управление рисками

0,900

При сравнении нашего опросника с другими популярными аналитическими инструментами мы обнаружили, что около 30% вопросов повторяют вопросы других опросников, тогда как остальные 70% — оригинальный материал.

Инструмент «Индекс жизнеспособности организации» использует уникальный метод количественной оценки, который может служить базой для определения успехов компании в движении к заданным целям. Также этот метод позволяет руководству компании сравнить свои показатели с показателями других компаний в постоянно расширяющейся базе данных. Скажем больше, «Индекс жизнеспособности организации» строго тестировался на предмет надежности и достоверности и позволил собрать данные о самых важных отраслях и секторах экономики в разных странах. Таким образом, мы можем со всей уверенностью сказать, что наш аналитический инструмент — это не просто очередной метод исследования компании.

Для начала рассмотрим надежность инструмента и обоснованность получаемых данных. Коэффициент внутренней адекватности (альфа Кронбаха) демонстрирует очень высокую надежность данных (значение коэффициента выше 0,85) в большинстве случаев и как минимум допустимый уровень надежности во всех случаях (таблица 2.2). Мы не обнаружили заметных расхождений показателей в зависимости от языка, страны, региона или отрасли.

Таблица 2.3. Структура выборки «Индекс жизнеспособности организации» по отраслям

Отрасль

Доля в выборке, %

1

Аэрокосмическая и военная отрасли

1

2

Автомобильная отрасль

1

3

Банки и страхование

29

4

Производство напитков

6

5

Строительные материалы

1

6

Химическая отрасль

4

7

Коммунальные службы

3

8

Информационные технологии

4

9

Электроэнергетика

4

10

Пищевая промышленность

5

11

Деревообрабатывающая промышленность

3

12

Газоснабжение

1

13

Строительство жилых домов

1

14

Черная металлургия

2

15

Машиностроение

2

16

Горнодобывающая отрасль

4

17

Упаковка и контейнеры

3

18

Нефтяная отрасль, производство горюче-смазочных материалов

10

19

Фармацевтика

2

20

Розничная торговля

5

21

Телекоммуникации

8

22

Транспорт

1

С точки зрения сравнения с показателями других компаний наша база данных охватывает большинство важнейших отраслей в соотношении, аналогичном соотношению отраслей в глобальном индексе Datastream. В нашей базе представлены предприятия 22 отраслей (процентное отношение представлено в таблице 2.3).

Во время разработки опросника «Индекс жизнеспособности организации» мы поставили перед собой цель сделать для диагностики жизнеспособности компании то, что делает бухгалтерский и управленческий учет для определения ее финансового благополучия: нам нужно было предложить четкий метод измерения, который позволил бы производить сравнение сопоставимых параметров как внутри организации, так и между различными компаниями. Мы верили, что если у руководства компании в распоряжении будет надежный инструмент измерения жизнеспособности бизнеса, получаемые с его помощью результаты будут иметь для акционеров, покупателей, правительства, менеджмента и других заинтересованных сторон не меньшее значение, чем квартальная выручка или операционная прибыль по результатам года.

Удалось ли нам добиться поставленных целей — покажет время. Мы надеемся, что предложенный нами инструмент будет полезен тем руководителям, которые рассматривают возможность выхода на международные рынки и хотят иметь в своем распоряжении не только экономические, социально-демографические и рыночные данные, но и информацию об общем уровне жизнеспособности методов управления в стране, на рынок которой компания собирается выйти. При планировании поглощения сторонней организации знание того, как организован процесс управления внутри интересующей компании и как он соотносится с принятыми в вашей компании методами работы, поможет принять более взвешенное решение. При принятии стратегически важного решения использование инструмента, позволяющего оценить общий уровень жизнеспособности компаний вашей отрасли в сравнении с другими секторами экономики, поможет скорректировать направление будущего движения. Во время выборов каких-либо должностных лиц обладание знанием об уровне жизнеспособности организаций, определяющих, на что пойдут наши налоги, может очень сильно повлиять на результат.