Часть 5

Успех – это сложная задача

«Меня сильно огорчает многое из того, что происходит в наше время с амбициозными компаниями и генеральными директорами, имеющими огромные доходы, которые на самом деле просто захватывают добычу и не заботятся ни о ком, кроме самих себя. Сегодня это одна из главных проблем в американском бизнесе». Таково мнение основателя одной из самых неоднозначных компаний современности.

Проведя детство на ферме в самом сердце Америки, он достиг совершеннолетия в период Великой депрессии. Вероятно, это и объясняет его предрасположенность к экономности. Когда Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, имея рост в пять футов и девять дюймов и вес всего 130 фунтов, играл в футбол в средней школе, он осознал ценность трудолюбия. Оно приводит к победе. И, являясь квортербеком в школьной футбольной команде, он одержал огромное количество побед. Его команда даже стала чемпионом штата. Неважно, благодаря своему трудолюбию, удаче или невозмутимому оптимизму, Уолтон настолько привык к постоянным победам, что он даже не мог представить, что значит проигрыш. Уолтон даже говорил, что постоянные мысли о победе, вероятно, стали для него пророческими. Даже во время депрессии он благополучно устроился разносчиком газет, благодаря чему имел приличный для того времени заработок.

За свою жизнь Сэм Уолтон смог развить собственную компанию Wal-Mart, начав с одного-единственного магазина в Бентонвиле, штат Арканзас, и превратив бизнес в крупнейшую сеть розничной торговли, имеющую ежегодные продажи в 44 миллиарда долларов и 40 миллионов покупателей в неделю. Но для того, чтобы создать компанию, занимающую по уровню развития экономики двадцать третье место в мире, нужно больше, чем обычные профессиональные качества, рабочий настрой и оптимизм.

Уолтон был не первым человеком, мечтающим о создании небольшого бизнеса. Многие владельцы малых предприятий стремились развить свой бизнес. Я встречаю огромное число предпринимателей и всегда удивляюсь тому, что многие из них говорят, что их цель – создание миллиардной компании. Но тем не менее цифры говорят об обратном. На сегодняшний день в Соединенных Штатах зарегистрировано 27,7 миллиона компаний, и только тысяча из них стали по-настоящему успешными, для чего сегодня необходимо иметь годовой доход около 1,5 миллиарда долларов. Это означает, что менее 0,004 процента всех компаний попадают в этот известный список. Для того чтобы иметь такое влияние, чтобы развить компанию до уровня продвижения рынка, требуется нечто большее.

Сэм Уолтон не являлся создателем модели дешевого шопинга. Концепция универсального магазина товаров, продаваемых за 5 или 10 центов, существовала десятилетиями, кроме того, магазины Kmart и Target распахнули свои двери в том же году, что и Wal-Mart, это был 1962 год. Когда Уолтон решил построить свой первый магазин, индустрия дисконтирования уже насчитывала два миллиарда долларов. Помимо компаний Kmart и Target существовало огромное множество других конкурентов, часть из которых имели гораздо лучшее финансирование, расположение и, по-видимому, большие возможности для успеха, чем компания Wal-Mart. Сэм Уолтон даже не разработал лучшего плана действий, чем другие. Он признался в «заимствовании» идей для своего бизнеса у компании Sol Price, создателя магазина Fed-Mart, который в 1950-е годы являлся розничным дискаунтером в Южной Калифорнии.

К тому же магазин Wal-Mart был не единственным предприятием розничной торговли, способным предложить низкие цены. Цена, как мы уже поняли, является очень эффективным типом манипуляции. Но только одна цена не может вдохновлять людей на поддержку и нескончаемую преданность, которые необходимы для прохождения переломного момента для стремительного развития. Низкая цена не вдохновляет сотрудников на то, чтобы полностью отдаться делу. Компания Wal-Mart не упирается только в низкие цены, и низкие цены – это не то, что сделало этот магазин настолько любимым и в итоге таким успешным.

Для Сэма Уолтона существовало что-то другое, более глубокая цель, причина или вера, которая управляла им. Более всего Уолтон верил в людей. Он был убежден, что если он позаботится о людях, то они позаботятся о нем. Чем больше компания Wal-Mart даст ее сотрудникам, покупателям и обществу в целом, тем больше эти сотрудники, покупатели и общество смогут ей вернуть. «Все мы работаем вместе; в этом и есть весь секрет», – говорил Уолтон.

Это было гораздо большей концепцией, чем просто «стремление заработать». Уолтон черпал вдохновение не просто в обслуживании покупателей, а в самом служении. Магазин Wal-Mart являлся тем, ЧТО создал Уолтон для служения своим последователям. Служить во благо общества, служить во благо сотрудников и служить во благо покупателей. Служение представляло собой самую главную причину.

Проблема состояла в том, что после смерти Уолтона его причина не была четко передана по наследству. После смерти Сэма компания Wal-Mart постепенно начала смешивать то, ПОЧЕМУ она существовала – то есть служение людям, – и то, КАК она вела бизнес, – предложение низких цен. В компании заменили вдохновляющую причину служения народу манипуляциями. Они забыли ответ Уолтона на вопрос «ПОЧЕМУ?», и их ведущая мотивация была связана только с низкими ценами. Являясь полной противоположностью первоначальной причины существования компании Wal-Mart, эффективность и прибыль стали главными правилами игры. «Компьютер может с точностью выдать вам размер ваших продаж, но он никогда не покажет вам, какими могли бы быть ваши продажи», – говорил Уолтон. Всегда приходится платить за заработанные деньги, и, учитывая огромный размер компании Wal-Mart, они платили не только долларами и центами. В случае с компанией Wal-Mart забвение ответа ее основателя на вопрос «ПОЧЕМУ?» стоило им огромных человеческих потерь. Звучит иронично, учитывая первоначальную причину компании.

Компания, которая когда-то пользовалась признанием из-за своего отношения к сотрудникам и покупателям, целое десятилетие подвергалась позору. Почти все скандалы были связаны с тем, как ужасно ее менеджеры относились к своим покупателям и сотрудникам. В декабре 2008 года компания Wal-Mart получила семьдесят три коллективных иска, основанных на нарушениях по выплате зарплат, и уже выплатила сотни миллионов долларов по прошлым судебным решениям. Компания, которая верила в симбиотические отношения между корпорацией и обществом, умудрилась вбить клин между собой и очень многими обществами, в которых она существовала. Было время, когда законодатели принимали законы, чтобы позволить компании Wal-Mart проникнуть в новые сферы общества; сейчас члены законодательного собрания пытаются выгнать их. Бои против открытия новых магазинов компании Wal-Mart прокатились по всей стране. Например, в Нью-Йорке жители Бруклина, объединив свои силы с профсоюзами, заблокировали магазин из-за ужасной репутации компании, связанной с несправедливым сокращением рабочей силы.

Одним из самых ироничных нарушений основных убеждений Уолтона являлось то, что компания Wal-Mart была не способна посмеяться над собой или извлечь урок из скандалов. «Празднуйте ваши успехи, – говорил Уолтон. – Находите некий юмор в ваших неудачах. Не относитесь к себе слишком серьезно. Расслабьтесь, и все окружающие также расслабятся». Вместо признания того, что дела обстоят не как раньше, компания Wal-Mart сделала противоположное.

То, как компания Wal-Mart мыслит, действует и общается после потери своего вдохновляющего лидера, также не является и результатом того, что конкуренты перехитрили ее. В 2002 году компания Kmart потребовала защиты от банкротства, а потом спустя три года исчезла вместе с компанией Sears. Имея годовой объем продаж около 400 миллиардов долларов, компания Wal-Mart каждый год все еще продает в шесть раз больше, чем Target. На самом деле Wal-Mart сейчас является самым крупным супермаркетом в мире и продает больше DVD-дисков, велосипедов и игрушек, чем другие компании в Америке. Компания страдает не от внешней конкуренции. Самая большая проблема, с которой многие годы сталкивается Wal-Mart, происходит из одного места: из самой компании.

Для Wal-Mart осталось неизменным то, ЧТО они делают, и то, КАК они это делают. А также это никак не связано с тем, что Wal-Mart является «корпорацией»; так было еще до начала уменьшения ее почитания. А изменилось то, что ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» стал размытым. И мы все знаем об этом. Компания, которая когда-то была такой любимой, сейчас просто больше не получает этой любви. Наши негативные чувства к компании являются действительностью, но часть мозга, отвечающая за эти отрицательные чувства, не способна объяснить то, что поменялось. Поэтому мы рационализируем ответ и называем наиболее материальные вещи – размер и деньги. Если мы, являясь аутсайдерами, потеряли ясность того, каким является ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», то это явный признак того, что ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» также стал нечетким и в пределах самой компании. Если это не очевидно внутри, это никогда не станет очевидным снаружи. Ясно только одно: сегодня компания Wal-Mart уже совсем не та, какой ее создал Сэм Уолтон. Так что же произошло?

Будет слишком просто сказать, что компания заботится только о чистой прибыли. Все компании существуют для того, чтобы зарабатывать деньги, но успех не может стать причиной того, почему все так поразительно меняется. Это всего лишь указывает на симптом. Без понимания причины, по которой это прежде всего произошло, то же самое может случиться с каждой успешной компанией. И не судьба или некий мистический бизнес-цикл превращают успешные компании в безликих голиафов. Это делают люди.

Каждый год группа самых успешных предпринимателей собирается в здании Эндикотта Массачусетского технологического института недалеко от Бостона. Это Собрание Титанов, как они сами себя называют, не является обычной конференцией предпринимателей. Оно не является пустой тратой времени. Там нет гольфа, спа или дорогих ужинов. Ежегодно сорок или пятьдесят владельцев бизнесов проводят четыре дня, слушая с утра до позднего вечера выступления различных людей. Разнообразные приглашенные ораторы представляют свои мысли и идеи, а затем устраиваются обсуждения затронутых тем.

Я имел честь присутствовать на Собрании Титанов в качестве приглашенного гостя. Я ожидал, что для разговоров на различные узкопрофильные темы соберутся совсем другие предприниматели. Я ожидал услышать обсуждения и презентации о системах максимального увеличения прибыли и улучшения. Но то, очевидцем чего я стал, сильно отличалось от моих ожиданий. На самом деле это было полной противоположностью.

В первый день кто-то спросил группу людей, кто из них смог достичь своих финансовых целей. Руки подняли примерно 80 процентов присутствующих. Мне показалось это довольно впечатляющим. Но это стало ответом на следующий глубокий вопрос. Затем тех, кто поднял руки, спросили: «Кто из вас чувствует себя успешным?» И примерно 80 процентов опустили руки.

В помещении находились самые яркие предприниматели Америки, большинство из которых были мультимиллионерами, некоторым из них можно было вообще больше не работать, но все же многие до сих пор не чувствовали себя успешными людьми. На самом деле многие рассказали, что они потеряли что-то после того, как начали заниматься бизнесом. Они предались воспоминаниям о тех днях, когда у них не было денег и они изо всех сил старались добиться успеха. Они жаждали тех ощущений.

Эти потрясающие предприниматели переживали моменты, когда они поняли, что их бизнес был гораздо большим, чем продажи или получение прибыли. Они осознали глубокую личную связь, существовавшую между тем, ЧТО они делали, и тем, ПОЧЕМУ они это делали. Эти предприниматели собрались для обсуждения значения ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», и порой оно было довольно бурным.

В отличие от обычных предпринимателей типа А, Титаны собрались не для того, чтобы что-то доказать друг другу. Там присутствовало ощущение скорее безмерного доверия, а не жесткой конкуренции. И благодаря этому чувству каждый член группы хотел показать уязвимость, которую они, вероятно, едва ли проявляют в течение целого года. За время всего мероприятия каждый участник как минимум один раз пустил слезу, и даже не одну.

Мне неинтересно писать о том, что за деньги нельзя купить счастье или, как в нашем случае, ощущение успешности. Это не новая и глубокая мысль. Тем не менее меня интересует именно развитие, которое получили эти предприниматели. Что изменилось с ростом и успехом их компаний?

Не сложно понять, что каждый из них приобрел за свою карьеру, – мы с легкостью можем посчитать деньги, размеры их офисов, количество сотрудников, площадь их домов, долю рынка и количество заметок в прессе. Но гораздо сложнее понять то, что они потеряли. С ростом их материального благополучия начало исчезать что-то более неуловимое. Каждый из этих успешных владельцев бизнеса знал, ЧТО он делал. Они все знали, КАК они это делали. Но многие больше не знали ПОЧЕМУ.

Для некоторых людей существует некая ирония, связанная с успехом. Многие люди, достигшие огромного успеха, не всегда могут ощутить это. Некоторые знаменитые люди признаются, что, получив славу, они стали одиноки. Это связано с тем, что успех и достижения не одно и то же, хотя слишком часто мы путаем эти два понятия. Достижение – это что-то, чего вы добились, как, например, цель. Это то, что является материальным, четко определяемым и измеримым. А успех, напротив, представляет собой чувство или состояние. «Она чувствует себя успешной. Она успешна», – говорим мы, используя глагол «быть»,чтобы выразить это состояние. В то время как мы с легкостью можем проложить путь к достижению цели, поиск дороги, ведущей к этому нематериальному чувству успеха, является более трудным. Проще говоря, достижение имеет место, когда вы стремитесь и получаете то, ЧТО вы хотите. А успех приходит тогда, когда вы четко понимаете, ПОЧЕМУ вы хотите этого. Первое понятие мотивируется материальными факторами, в то время как последнее – чем-то более глубоким в нашем сознании, где нам не хватает способности выразить эти чувства словами.

Успех приходит, когда мы каждый день просыпаемся с нескончаемым стремлением, связанным с тем, ПОЧЕМУ мы делаем то, ЧТО мы делаем. Наши достижения, то есть то, ЧТО мы делаем, служат мильными камнями, подтверждающими, что мы на верном пути. Мы не можем выбирать или одно, или другое – нам необходимы оба понятия. Один мудрец однажды сказал: «Счастье за деньги не купишь, но на них можно купить яхту, которая приведет к счастью». В этом утверждении находится великая правда. Яхта представляет собой достижение; ее легко можно увидеть и, выбрав правильную стратегию, заполучить. Но яхта приводит нас к тому сложно поддающемуся определению чувству успеха. Очевидно, его гораздо труднее увидеть и достичь. Это абсолютно разные концепции, иногда они сочетаются, а иногда нет. Более важно то, что некоторые люди, стремясь к успеху, просто принимают то, ЧТО они достигли, за конечный пункт назначения. Это и есть причина, по которой они вечно недовольны, независимо от размера их яхты и их достижений. Мы часто заблуждаемся, полагая, что если мы добьемся большего, мы обретем ощущение успеха. Но так случается очень редко.

Создавая бизнес или строя карьеру, мы становимся более уверенными в том, ЧТО мы делаем. Мы становимся более опытными экспертами в том, КАК мы делаем это. С каждым достижением возрастают также материальные показатели успеха и ощущение прогресса. Жизнь прекрасна. Но тем не менее многие из нас где-то на своем пути забывают, ПОЧЕМУ они отправились в это путешествие. Где-то на протяжении всех этих достижений происходит неизбежный разрыв. Это касается как отдельных людей, так и целых организаций. Участники Собрания Титанов, являясь отдельными личностями, пережили такой же переходный период, через который прошла или проходит компания Wal-Mart и другие крупные компании. Так как Wal-Mart имеет столь огромный размах, влияние ее смутного понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» также ощущается довольно сильно. Это чувствуют как сотрудники, так и покупатели и общество в целом.

Люди, обладающие способностью никогда не терять ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», независимо от того, чего они добились, способны вдохновлять нас.

Люди, обладающие способностью никогда не терять ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», неважно, чего они добились, способны вдохновлять нас. Люди, способные всегда держать в голове ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», а также достигать мильных камней, которые подтверждают для всех нас их верное направление, являются великими лидерами. У великих лидеров золотой круг всегда находится в состоянии баланса. Они стремятся к ответу на вопрос «ПОЧЕМУ?», они несут ответственность за то, КАК они делают это, и то, ЧТО они делают, служит материальным доказательством их веры. Но, к сожалению, большинство из нас в итоге приходят к тому моменту, когда то, ЧТО мы делаем, и то, ПОЧЕМУ мы делаем это, теряют баланс. Мы доходим до того момента, когда ответы на вопросы «ПОЧЕМУ?» и «ЧТО?» утрачивают взаимосвязь. Именно разделение материального и нематериального понятий является признаком переходного этапа.