Компания Wal-Mart начинала с малого. А также компания Microsoft. А также компания Apple. А также компании General Electric и Ford и практически любая другая компания, которая со временем превратилась в крупную корпорацию. Они начинали не с какого-то приобретения или создания фирмы путем отделения и не достигли баснословных результатов за одну ночь. Практически каждая компания или организация имеет одинаковое начало: они начинают с идеи. Неважно, развивается ли компания до многомиллиардной корпорации, как Wal-Mart, или терпит неудачу в течение первых лет, большинство из них начинали с одного человека или небольшой группы людей, имеющих некую идею. Даже Соединенные Штаты Америки начали свое существование подобным образом.

Сначала идеи разжигаются страстью – тем мощным чувством, которое заставляет нас совершать довольно нерациональные поступки. Эта страсть побуждает многих людей приносить жертвы для осуществления причины, имеющей большее значение, чем они сами. Некоторые бросают школу или уходят с идеальной работы с хорошей зарплатой и потрясающими преимуществами для того, чтобы попробовать начать свой путь. Некоторые трудятся допоздна, иногда жертвуя стабильностью в отношениях или даже собственным здоровьем. Эта страсть настолько опьяняющая и захватывающая, что она также способна оказать влияние на других людей. Вдохновленные верой основателя компании, многие первые сотрудники проявляют поведение, свойственное ранним последователям. Доверяя своему внутреннему голосу, эти первые сотрудники также бросают свои отличные работы и соглашаются на более низкие зарплаты ради работы в организации, которая с вероятностью 90 процентов обречена на провал. Но статистика не имеет никакого значения; людьми правят страсть и оптимизм, они полны энергии. Как и в случае со всеми ранними последователями, их поведение говорит больше о них, чем о перспективах компании.

Тем не менее причиной того, почему так много малых бизнесов терпят неудачу, является то, что одна только страсть не может со всем справиться. Для выживания страсти необходима структура. Вопрос «ПОЧЕМУ?» без ответов на вопрос «КАК?», то есть страсть без структуры имеет очень высокую вероятность провала. Помните бум, связанный с «.com»? Огромное количество страсти, но не так много структуры. Тем не менее члены Собрания Титанов не столкнулись с этой проблемой. Они знали, как создать системы и процессы для развития своих компаний. Они попадают в те десять процентов владельцев небольших предприятий, которые не стали банкротами в первые три года. На самом деле многие из них имели довольно неплохой успех. Они столкнулись с другими трудностями. Страсть может нуждаться в структуре, но для развития структуры необходима страсть.

На Собрании Титанов я увидел помещение, в котором находились люди, обладающие достаточным количеством страсти для построения бизнеса, а также знаниями, достаточными для создания систем и структур для выживания и даже успеха. Но спустя многие годы стараний превратить мечту в жизнеспособный бизнес многие из них зациклились на том, ЧТО делали их организации и КАК это делать. Обдумывая финансовые вопросы или некоторые другие легко измеримые результаты и сосредоточив внимание на том, КАК они смогут достичь этих материальных результатов, они перестали концентрироваться на том, ПОЧЕМУ они начали свой бизнес. Именно это произошло и с компанией Wal-Mart. Компания, которая была поглощена мыслями о служении обществу, начала концентрироваться на достижении своих целей.

Как и компания Wal-Mart, предприниматели на Собрании Титанов ранее думали, действовали и общались, начиная от внутренней части золотого круга – от вопроса «ПОЧЕМУ?» к вопросу «ЧТО?». Но с ростом их успеха этот процесс получил обратное направление. Сейчас вопрос «ЧТО?» занимает первое место, и все их системы и процессы работают для этих материальных результатов. Причина этих изменений очень проста – они прошли через переломный момент, и их ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» потерял былую ясность.

Единственной огромной трудностью, с которой столкнется любая организация, – это… успех. Когда компания невелика, ее основатель, принимая все важнейшие решения, будет полагаться на свой внутренний голос. От маркетинга до самого продукта, от стратегии до тактики, от найма на работу до увольнения, все принятые основателем компании решения будут верными, если он прислушивается к своему внутреннему голосу. Но с развитием компании, с получением успеха одному человеку становится физически невозможно принимать все важнейшие решения. Другим сотрудникам нужно не просто доверять и полагаться на них в принятии значимых решений, эти люди могут начать решать вопросы, связанные с приемом новых сотрудников. И медленно, но верно с увеличением размера мегафона ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» начинает уменьшаться.

В то время как внутренний голос являлся фильтром для решений на начальном этапе развития, рациональные факты и эмпирические данные часто служат единственной основой для принятия решений на более позднем этапе развития фирмы. Все организации, которые прошли через переломный момент, больше не являются вдохновленными причиной, более важной, чем они сами. Люди просто приходят на работу, руководят системами и трудятся над достижением определенных заданных целей. Они больше не строят собор. Страсть исчезла, а вдохновение на минимуме. После этого момента большинство сотрудников приходят каждый день в офис, просто чтобы выполнять свою работу. Если так чувствуют себя люди внутри компании, представьте, что чувствуют те, кто находится за ее пределами. Неудивительно, что манипуляции начинают доминировать не только в том, как компания продает свои товары, но даже в том, как она относится к своим сотрудникам. Различные бонусы, повышения и другие соблазны, даже внушение страха, становятся единственным способом удержания талантливых сотрудников. Это едва ли можно назвать вдохновляющим.

Приведенная диаграмма изображает жизнь организации. Верхняя линия характеризует развитие того, ЧТО делает организация. В случае с компанией этим показателем обычно являются деньги – прибыль, доходы, стоимость акций или увеличение доли на рынке. Но этим показателем может быть все, что угодно, в зависимости от рода деятельности компании. Если организация занимается спасением пропавших собак, тогда этим показателем станет количество успешно спасенных щенков. Обычно довольно просто измерить то, ЧТО делает компания. Ответы на вопрос «ЧТО?» являются материальными и несложными для подсчета.

Вторая линия представляет собой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», ясность основной цели, причины или веры. Целью является обеспечение увеличения всех показателей ответа на вопрос «ЧТО?» и их тесную взаимосвязь с ясностью ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Иными словами, с увеличением объема мегафона ясность проходящих через него сообщений должна оставаться неизменной.

Объем мегафона зависит исключительно от размера ответа на вопрос «ЧТО?». С ростом этого показателя любая компания может стать «ведущей». Но именно способность вдохновлять, обеспечивать ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ», присущая лишь некоторым людям и компаниям, позволяет им лидировать. В этом смысле организации могут быть громкими, но уже неясными.

Когда организации невелики, то, ЧТО они делают, и то, ПОЧЕМУ они это делают, находятся в близких параллелях. Первым сотрудникам, поддерживающим личность основателя, относительно просто «понять это». Ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является доступной, так как источник страсти находится рядом – на самом деле он даже в физическом смысле каждый день приходит на работу. В большинстве малых компаний все сотрудники находятся в одном офисе и общаются друг с другом. Простое нахождение рядом с харизматичным основателем компании создает ощущение причастности к чему-то особенному. Несмотря на необходимость повышения эффективности, малым предприятиям, чувствующим себя абсолютно комфортно, не особо важно четко формулировать ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Для организаций, которые желают пройти тест со школьным автобусом, стать миллиардными организациями или работать на уровне, позволяющем изменять рынки или общество, первостепенную важность имеет необходимость преодолеть переломный момент.

Тест со школьным автобусом является всего лишь метафорой. Если основателя или лидера организации собьет школьный автобус, сможет ли организация и дальше процветать с той же скоростью, не имея их во главе? Так много организаций создано благодаря усилиям одного-единственного человека, что его уход может вызвать значительный сбой. Вопрос не в том, произойдет ли это, – все создатели рано или поздно уходят или умирают – вопрос лишь в том, когда это случится и насколько подготовлена организация к этому неизбежному уходу. Нетрудно оставаться верным лидеру, трудно найти эффективные способы навсегда сохранить основную мечту.

Для компании пройти тест со школьным автобусом значит продолжить вдохновлять и лидировать и после ухода ее основателя, его ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» должен быть извлечен и интегрирован в культуру компании. Более того, должен быть разработан мощный последовательный план для того, чтобы найти лидера, вдохновленного первоначальной причиной и готового передать ее следующему поколению. Будущие лидеры, а также сотрудники должны быть вдохновлены чем-то большим, чем сила личности основателя компании, и должны стремиться к чему-то более важному, чем прибыль и биржевая стоимость акций.

Компания Microsoft пережила переломный момент, но она не так сильно отошла от своего пути, что потеряла возможность обратно встать на него. Еще недавно было время, когда сотрудники компании каждый день приходили на работу с целью изменить мир. И они добились этого. То, чего достигла компания Microsoft, обеспечив каждое рабочее место персональным компьютером, поразительно изменило нашу жизнь. Но потом ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» потерял определенность. Сегодня лишь немногих сотрудников наставляют, чтобы они делали все возможное, чтобы повысить производительность людей и тем самым помочь им использовать весь их потенциал. Вместо этого компания Microsoft всего лишь является разработчиком программного обеспечения.

Если вы побываете в главном офисе компании Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон, вы поймете, что, несмотря на то что ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» стал размытым, он все-таки не полностью потерян. Это ощущение причины, это желание снова изменить мир все еще существует, но оно стало не таким сконцентрированным и основанным на том, КАК и ЧТО они делают. Компания Microsoft имеет замечательную возможность прояснить свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» и снова обрести вдохновение, которое привело ее туда, где она сейчас находится. А если она не сделает этого, если все, что она предпримет, – это осуществление ответа на вопрос «ЧТО?» и продолжение игнорирования вопроса «ПОЧЕМУ?», она закончит так же, как и America Online, компания, которая находится так далеко от переломного момента, что ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» полностью утерян. Не осталось и намека на ее первоначальный ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Когда-то компания America Online вдохновляла. Работать в этой компании было круто так же, как, например, сегодня в компании Google. Люди переезжали в Виргинию для того, чтобы стать сотрудником этой потрясающей компании, которая изменяла правила ведения бизнеса. И компания AOL действительно, как и все вдохновляющие компании, запустила изменения, которые сильно повлияли на нашу жизнь. Она вдохновила нацию выйти в Сеть. Ее причина была ясна, и ее решения находились под управлением ее ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». В компании стремились как можно больше людей привлечь к Интернету, даже несмотря на то, что это какое-то непродолжительное время причиняло ущерб бизнесу. Концентрируясь на своем ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?», компания AOL обогнала своих конкурентов, решив поменять почасовую оплату за доступ в Интернет на платеж за месяц безлимитного доступа, это являлось решением, которое стало причиной перегрузки их серверов из-за такого огромного трафика. Это решение не было ни практичным, ни рациональным, но это стало правильным выбором для осуществления ее причины. Отключение систем из-за дополнительного трафика только заставило сотрудников компании усерднее трудиться, чтобы справиться с этим и тем самым позволить Америке оставаться онлайн.

В те дни обладание адресом электронной почты от компании AOL было предметом гордости – признаком принадлежности к тем людям, которые были частью интернетной революции. А сейчас это, наоборот, является символом отсталости. То, что значение электронного ящика @aol.com претерпело такие огромные изменения, еще раз доказывает, что компания уже давно утратила причину для существования. Потеряв ясное понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», размер и импульс – это все, благодаря чему существует компания AOL. Компания больше не вдохновляет ни своих сотрудников, ни других людей вне компании. Мы больше не говорим о ней, как раньше, а также мы определенно не испытываем к ней прежних чувств. Мы не сравниваем ее с Google, или Facebook, или с другими сегодняшними компаниями, изменившими индустрии. Так же как и огромному товарному поезду, применившему тормоза, этой компании потребуются многие мили для полной остановки. Это всего лишь физика. В лучшем случае размер компании AOL позволит ей работать впустую, но, не имея более убедительной цели, причины или веры, компания просто станет складом оборудования. В конце концов, ее, вероятно, поделят на мелкие части и распродадут за копейки, что очень печально, учитывая тот факт, что ранее компания AOL была невероятно вдохновляющей.

Не случайно успешные предприниматели скучают по былым временам, а крупные компании говорят о «возвращении к своим истокам». Они ссылаются именно на время до переломного момента. И они правы. Им действительно необходимо вернуться в то время, когда то, ЧТО они делали, находилось в абсолютной параллели с тем, ПОЧЕМУ они это делали. Если они и дальше будут продолжать концентрироваться на реализации ответа на вопрос «ЧТО?» за счет ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» – больше громкости и меньше ясности, – их способность процветать и вдохновлять в лучшем случае потеряет силу. Такие компании, как Wal-Mart, Microsoft, Starbucks, the Gap, Dell и многие другие, которые ранее были особенными, прошли через переломный момент. Если они не смогут вернуть свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» и вновь вдохновить людей внутри компании и за ее пределами, то все они закончат так же, как и компания AOL.

Только начав учиться в колледже, Кристина Хэмбридж решила найти работу на неполный день. Заинтересовавшись антикварным делом, она ответила на объявление в газете «Сакраменто» о вакансии «коллектора». Однако вскоре девушка узнала, что эта работа была связана с заполнением бумаг для агента, и тогда она не полностью поняла, что это значит.

Коллекторский офис представлял собой огромное помещение с дюжиной рабочих мест, оборудованных телефонами, каждое из которых занимал коллектор, делавший звонок за звонком по длинному списку компаний и отдельных людей, задолжавших деньги. Комната была устроена так, что в ней не было места для уединения, все могли слышать разговоры друг друга. Хэмбридж сразу же обратила внимание на грубый тон, с которым все коллекторы общались с должниками. «Они обещали выловить их и практически угрожали, – рассказывала она. – Они делали все возможное, чтобы получить необходимую информацию».

Хэмбридж вспоминала, что владелец компании и все коллекторы были добрыми и великодушными людьми. Они помогали друг другу, выслушивали проблемы друг друга и даже по праздникам все вместе принимали участие в благотворительных мероприятиях в пользу бездомных людей. Но когда они по телефону собирали долги, они превращались в пассивно-агрессивных, грубых и часто подлых людей. И это не потому, что они были плохими людьми, а потому, что их вынудили такими быть.

Их назойливое поведение имеет смысл. «То, что можно измерить, можно и реализовать», – говорит известный тренер по продажам Джек Дейли. И в мире сбора долгов коллекторы получали бонусы в зависимости от того, сколько денег они вернут. В итоге появилась целая индустрия, в которой угрожают, клянчат, преследуют и провоцируют. Хэмбридж не потребовалось много времени, чтобы научиться такому же стилю общения с должниками. «Я начала угрожать людям по телефону точно так же, как и другие сотрудники», – говорила она.

Почувствовав, что что-то, ЧТО она делает, совершенно не соответствует ее пониманию вопроса «ПОЧЕМУ?», Хэмбридж решила, что нужно действовать по-другому. «Я поняла, что мне нужно создать агентство, которое собирает долги с помощью доброты», – сказала она. Люди в коллекторском бизнесе считали Хэмбридж если не наивной, то сумасшедшей. Возможно, она такой и была.

В 1993 году Хэмбридж переехала в Сан-Франциско и открыла свою собственную коллекторскую фирму Bridgeport Financial. Она верила, что агенты добьются большего успеха, если будут относиться к людям с уважением и перестанут клянчить у них деньги. Хэмбридж создала компанию, основываясь на своем понимании вопроса «ПОЧЕМУ?», – у каждого есть своя история, и все люди заслуживают быть выслушанными.

Ее подход подразумевал, что агенты будет пытаться установить контакт с должником за три минуты телефонного разговора. Цель этой беседы – как можно больше узнать об обстоятельствах человека. Есть ли у него средства на погашение долга? Согласен ли он соблюдать план платежей? Связана ли причина неплатежеспособности с краткосрочной ситуацией? «Мы добивались от людей правды, – говорила она. – Разумеется, у нас был юридический отдел, но мы старались как можно реже прибегать к его услугам». Конечно, Хэмбридж знала, что независимо от ее намерений, если она будет измерять результаты так же, как и другие, это приведет к такому же ужасному поведению коллекторов. Поэтому она стала применять совершенно новый способ стимулирования своих сотрудников. Она нашла способ измерять ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?».

В компании Bridgeport Financial бонусы выдавались не за количество собранных денег, а за количество благодарственных открыток, которые рассылали ее агенты. На самом деле это гораздо сложнее, чем может показаться. Во-первых, Хэмбридж принимала на работу только тех людей, которые верили в то же, что и она. Ей было необходимо подбирать людей, отлично подходящих для этой работы. Если бы ее сотрудники не верили в то, что каждый достоин быть выслушанным, то это бы просто не сработало. Только идеально подходящие сотрудники могли создать такую атмосферу, которая гарантировала бы отправку благодарственной открытки, даже несмотря на то, что целью звонка было требование денег. Хэмбридж измеряла то, ПОЧЕМУ существовала ее компания, а не то, ЧТО делали ее сотрудники, и результатом этого стала культура, в которой превыше всего ценилось сострадание.

Но какими были другие показатели? Каких финансовых результатов она добилась, ведь к этому прежде всего стремятся большинство компаний? Так вот, Bridgeport Financial собирала на 300 процентов больше, чем в среднем по рынку. Более того, большинство людей и компаний, которые подвергались преследованиям, в итоге восстанавливали деловые отношения с компаниями, которые обратились в коллекторское агентство с целью получения долгов. Это совершенно беспрецедентное явление за всю историю существования коллекторской индустрии.

Бизнес Хэмбридж имел успех не просто благодаря тому, что она понимала, ПОЧЕМУ она делала то, что делала, а еще и потому, что она нашла способ измерить ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Развитие компании было стремительным, а ее цель была ясна. Она начала с ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», и все остальные поддержали ее.

Сегодня многие организации используют довольно ясную систему показателей для того, чтобы проследить развитие и прогресс того, ЧТО они делают, – как правило, это деньги. К сожалению, существует совсем немного показателей, подтверждающих, что ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» остается четким.

Дуэйн Оноре в течение последних десяти лет управлял коммерческой строительной компанией в Батон-Руж, Луизиана, этому он научился у своего отца. Этот лидер с глубоким пониманием цели несколько лет назад разработал потрясающую систему, обеспечивающую укрепление ценностей высокой культурой компании. Он понял, как измерить то, о чем многие могут всего лишь рассуждать на словах: баланс между работой и личной жизнью. Оноре считает, что люди должны не проводить все свое время на работе, а работать для того, чтобы больше времени проводить со своими близкими.

Каждый сотрудник в компании Honore Construction должен каждое утро и каждый вечер фиксировать время прихода и ухода. Но существует один подвох. Они обязаны отметиться утром в период с 8:00 до 8:30 и вечером с 17:00 до 17:30. Если они задерживаются, у них вычитают бонусы. И так как сотрудники знают, что им придется уйти с работы до 17:30, они проводят минимум времени впустую. Уровень их производительности поддерживается на высоком уровне, а текучесть кадров минимальна. Подумайте, сколько всего вы делаете в последний день перед отпуском. А сейчас представьте, что все рабочие дни являются таковыми. Это то, чего добился Дуэйн Оноре. Так как он понял, как измерить все ценное для него, то это ценное стало для него достижимым. И, что более важно, так как Оноре прошел тест с сельдереем, другие люди прекрасно понимают, во что он верит.

Деньги – идеальная единица измерения проданных товаров или оказанных услуг. Но они не позволяют подсчитать ценность. То, что кто-то всего лишь зарабатывает много денег, не означает, что он обязательно имеет огромную ценность. Так же точно то, что кто-то зарабатывает совсем немного, не означает, что он имеет небольшую значимость. Простое измерение количества проданных товаров или заработанных денег не может свидетельствовать об успехе. Ценность – это ощущение, а не подсчеты. Это восприятие. Кто-то может поспорить, что продукт с большим количеством всяких прибамбасов и меньшей ценой имеет огромную ценность. Но по какому стандарту?

Мой дядя производил ракетки для тенниса. Его ракетки создавались на том же заводе, что и ракетки всем известного бренда. Они делались из того же материала и на том же оборудовании. Единственным отличием было то, что когда ракетки моего дяди сходили с конвейера, на них не наносили логотип широко известной фирмы. Его ракетки продавались по более низкой цене в той же оптовой компании. И неизменно продажи ракеток известного бренда были более высокими. Почему? Потому что люди понимали большую ценность ракеток популярного бренда и с удовольствием платили высокую цену за это чувство. С чисто рациональной точки зрения обычные ракетки представляли большую ценность. Но, повторюсь, ценность – это восприятие, а не калькуляция, вот почему компании вкладывают так много средств в развитие своих брендов. Но сильный бренд, как и все другие нематериальные факторы, которые содействуют восприятию ценности, начинается с ясного понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Если люди, находящиеся по ту сторону мегафона, разделяют ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», и если вы можете четко сформулировать вашу веру во все, что вы говорите и делаете, то появляется доверие и воспринимается ценность. При этом преданные покупатели всегда дадут рациональное объяснение более высокой стоимости или неудобствам, которые они испытают ради этого чувства. Они жертвуют временем или деньгами, и это имеет для них смысл. Они попытаются объяснить, что их ощущение ценности основано на качестве или характеристиках или еще на каком-то элементе, но на самом деле это не так. Все это внешние факторы, а чувство,которое они испытывают, исходит из них самих. Если люди могут указать на компанию и четко сформулировать то, во что эта компания верит, при этом не указывая на цену, качество, обслуживание или характеристики, это и является доказательством того, что компания успешно преодолела переломный момент. Когда люди рассказывают о ценности, используя такие слова, как «любовь», то это является явным признаком существования четкого понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?».

В прощальной речи Билла Гейтса не хватало двух слов, когда он в июне 2008 года официально покидал компанию Microsoft. Вероятно, он даже не подозревал о необходимости произнесения этих двух слов.

«Я вернусь».

Хотя Гейтс в 2000 году передал свои полномочия генерального директора компании Microsoft Стиву Балмеру для того, чтобы больше времени и сил посвящать Фонду Билла и Мелинды Гейтс, он все равно находился в головном офисе компании Microsoft в Редмонде, Вашингтон. Он всегда планировал полностью оставить компанию на других людей, но, как и многие основатели, Гейтс забыл об одной вещи, которая позволила бы осуществить этот план. Это упущение могло бы критически сказаться на компании Microsoft и, возможно, потребовало бы даже его возврата для восстановления построенного им корабля.

Билл Гейтс особенный человек. И не только из-за его образа или стиля управления. Хотя эти две вещи достаточно важны, они не составляют формулу построения 60-миллиардной корпорации. Как и все дальновидные лидеры, Билл Гейтс особенный, потому что он является воплощением своей веры. Он олицетворяет ответ компании Microsoft на вопрос «ПОЧЕМУ?». И по этой причине он служит маяком, напоминанием того, ПОЧЕМУ все сотрудники компании приходят на работу.

Когда в 1975 году Билл Гейтс вместе с Полом Алленом основал компанию Microsoft, он преследовал более высокую цель: если вы дадите людям необходимые инструменты и повысите их производительность, то все они будут иметь возможность раскрыть свой истинный потенциал. «ПК в каждом доме и на каждом рабочем месте», – предсказывал он; удивительно было слышать это от компании, которая даже не производила компьютеры. Он видел в персональном компьютере великолепное стабилизирующее звено. Самое успешное программное обеспечение Windows позволило каждому человеку получить доступ к мощной технологии. Такие программы, как Word, Excel и PowerPoint, помогли всем осознать новые возможности – и повысить свою эффективность и производительность. Например, небольшие фирмы смогли выглядеть и действовать как крупные компании. Программное обеспечение компании Microsoft помогло Гейтсу в продвижении его идеи, связанной с поддержкой обычных людей.

Без сомнения, Microsoft сделала гораздо больше для изменения мира, чем Apple. Хотя мы ценим компанию Apple за инновации и вызов бизнес-моделям более чем одной индустрии, именно компания Microsoft способствовала продвижению персонального компьютера. Гейтс поставил ПК на каждое рабочее место и благодаря этому изменил весь мир. Что будет сейчас, когда из компании ушел лидер, который являлся физическим воплощением ее ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» и был обычным человеком, который раскрыл весь свой потрясающий потенциал?

Сам Гейтс всегда говорил о том, что его роли в компании Microsoft уделяется «непропорциональное» количество внимания, по большей части, конечно, благодаря его исключительному богатству. Как и все вдохновленные лидеры, он признает, что его роль заключается в постановке цели, но именно другие люди будут нести физическую ответственность за ее реализацию.

Мартин Лютер Кинг-младший не смог бы изменить Америку, перейдя мост в Сельме, Алабама, в сопровождении всего пяти выдающихся лидеров движений за гражданские права. Для кардинальных изменений нужны были тысячи людей, следующих за ними. Гейтс признает важность людей для проведения значительных изменений, но он забыл о том, что любому эффективному движению, социальному или профессиональному, необходим лидер, который возглавлял бы его, пропагандируя общую мечту и напоминая людям о том, ПОЧЕМУ они участвуют в этом. Хотя Кингу нужно было пересечь мост в Сельме на своем пути в Монтгомери, значение имело именно само пересечение. Точно так же и в бизнесе, хотя прибыль и биржевая стоимость акций являются важными и основными целями, они не могут вдохновить людей на работу.

Хотя Microsoft уже много лет назад прошла через переломный момент, превратившись из компании, которая стремилась изменить мир, в компанию, которая создает программное обеспечение, тот факт, что Гейтс находится рядом, помог ей как минимум восстановить понимание того, ПОЧЕМУ она существует. С уходом Гейтса в компании Microsoft стало недостаточно систем для измерения и пропаганды ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Со временем это будет иметь существенное влияние.

Конечно, не только Гейтс покинул свою компанию. Были прецеденты и с другими выдающимися лидерами различных корпораций. Стив Джобс, физическое воплощение революционера, подстрекающего толпу, человек, олицетворяющий ответ своей компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», ушел с занимаемого поста в 1985 году после легендарной борьбы за власть с президентом компании Apple Джоном Скалли и советом директоров. Влияние компании Apple было чрезвычайным.

Когда в 1983 году Джобс принял на работу Скалли, тот был идеальным руководителем с огромным опытом работы. Он знал, ЧТО делать и КАК делать. Он считался одним из самых талантливых руководителей маркетингового отдела, быстро поднявшимся по карьерной лестнице в компании PepsiCo. Там он провел дико успешную рекламную кампанию, в результате которой Pepsi впервые обогнала компанию Coca-Cola. Но проблема была в том, что Скалли плохо подходил Apple. Он управлял компанией как бизнесом, а не продвигал ее идею.

Стоит обратить внимание на то, как такой плохо подходящий сотрудник, как Скалли, получил работу в компании Apple. Это просто – он поддался манипуляции. Скалли не подходил к Джобсу и не просился разделить идею компании Apple. Джобс понимал, что ему нужна помощь. Он знал, что для продвижения его идеи ему необходим представитель типа КАК. Он сам обратился к Скалли, обладателю солидного резюме, и спросил его: «Ты собираешься всю жизнь продавать сладкую воду или тебе хотелось бы изменить весь мир?» Играя на самолюбии Скалли, его стремлении и страхе, Джобс провернул отличную манипуляцию. И в результате этого спустя несколько лет он был вытеснен из своей собственной компании.

Благодаря Стиву Джобсу Apple процветала несколько лет, в течение которых компании начали покупать компьютеры Macintosh, и разработчики программного обеспечения продолжали создавать новые продукты. Но вскоре компания начала спотыкаться. Apple уже не была прежней. Она прошла через переломный момент и проигнорировала этот факт. С каждым годом ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» становился все более и более размытым. Apple утратила вдохновение. В буквальном смысле.

Когда дела компании вел Скалли, никто не продвигал то, во что верит Apple. Новые продукты были «менее революционными, а более эволюционными, – сообщалось в журнале Fortune, – некоторые даже называли их скучными». Устав от правильности компании, Скалли несколько раз проводил в ней реорганизацию, пытаясь каждый раз вернуть то, что Apple явно утратила. Он даже привлек новый состав руководителей. Но они только пытались понять, КАК работает компания, в то время как нужно было обратить внимание на то, ПОЧЕМУ она это делает. Нет необходимости говорить, что моральные качества были на нуле. Так продолжалось, пока в 1997 году не вернулся Джобс и не напомнил всем людям внутри и за пределами компании, ПОЧЕМУ вообще появилась Apple. Вскоре компания восстановила свою мощь в создании инноваций и в реализации инновационных решений. Под руководством Джобса снова был сделан вызов статус-кво, возродилась культура поддержки отдельного человека. Каждое решение проходило через фильтр ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», и это работало. Как и многие выдающиеся лидеры, Джобс прежде всего доверял своему внутреннему голосу, а не советам окружающих. Он регулярно подвергался критике за то, что не принимал решения, касающиеся рынка товаров массового потребления, например, позволял другим копировать компьютер Mac. Он просто не мог поступать иначе; подобные действия противоречили бы его вере. Компания бы не смогла пройти тест с сельдереем.

Когда человек, являющийся воплощением ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», уходит, не сформулировав четко то, ПОЧЕМУ была создана компания, его последователь не знает о причине существования компании. Новый генеральный директор начнет управлять организацией и будет концентрировать все свое внимание на развитии ответа на вопрос «ЧТО?», а не на вопросе «ПОЧЕМУ?». Более того, он, возможно, попытается внедрить свои собственные взгляды, не учитывая идею, которая раньше вдохновляла многих людей. Лидер даже может работать против культуры самой компании вместо того, чтобы развивать ее и создавать что-то новое на ее основе. Результатом этого будет неизбежное снижение морали, массовые увольнения, низкая производительность и медленный, но верный переход к культуре недоверия и работе в стиле «каждый сам за себя».

Так случилось в компании Dell. Майкл Делл также имел идею, когда создавал свою компанию. С самого начала он фокусировался на эффективности, которая бы достигалась большой компьютерной мощью. К сожалению, со временем он совсем забыл об этом, а потом не передал свою идею, когда в июле 2004 года ушел с поста генерального директора Dell Corp. После того как компания начала сдавать свои позиции – в первую очередь снизился уровень обслуживания покупателей, менее чем через три года он вернулся обратно.

Майкл Делл признал, что когда он отсутствовал и не концентрировался на причине создания Dell Corp., в компании преобладал ответ на вопрос «ЧТО?», а не на вопрос «ПОЧЕМУ?». «Компания была слишком сфокусирована на непродолжительных периодах времени, и приоритеты переместились в сторону краткосрочных результатов – это и стало основной причиной», – сообщили в сентябре 2007 года представители компании Dell газете New York Times. На самом деле компания стала настолько дисфункциональной, что некоторые менеджеры были вынуждены в период между 2003 и 2006 годами искажать отчеты о прибыли для того, чтобы достичь плановых объемов продаж, что означало, что культура корпорации оказывала огромное влияние на сотрудников, заставляя их постоянно думать о достижении поставленных планов. Тем временем компания пережила значительные изменения на потребительском рынке и потеряла связь с основными поставщиками комплектующих. И в 2006 году компания Hewlett-Packard обогнала Dell, став крупнейшим продавцом ПК во всем мире. Dell прошла через переломный момент и не смогла понять, почему она больше не является прежней компанией.

Starbucks также служит хорошим примером. В 2000 году Говард Шульц покинул пост генерального директора, и, несмотря на 50 миллионов клиентов в неделю, компания начала разваливаться.

Если вы посмотрите на историю развития компании Starbucks, то поймете, что она процветала не из-за качественного кофе, а благодаря тем ощущениям, которые она давала своим посетителям. Именно Шульц принес в компанию этот ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», придя в 1982 году, спустя десять лет после того, как Гордон Боукер, Джерри Болдуин и Зеф Сигл впервые начали торговать кофейными бобами в Сиэтле. Сначала их бизнес был связан только с кофе. Шульц, расстроенный из-за того, что создатели Starbucks не могли увидеть более глобальные перспективы, принялся за установление в компании нового курса, курса, который в конечном счете превратил ее в то, чем она сегодня является. Шульц обожал итальянские бары – эспрессо, и его мечтой было создание уютного места между домом и работой, «третьего пространства», как он сам называл это. В своих кофейнях, открытых в Соединенных Штатах, Starbucks создала такую культуру, которая до этого существовала только в кампусах колледжей.

Это было время, когда Starbucks была символом веры в мир. И люди покупали именно эту идею, а не кофе. Она вдохновляла. Но компания Starbucks, как и многие другие до нее, прошла через переломный момент. Ее менеджеры также забыли о том, ПОЧЕМУ была создана компания, и начали уделять особое внимание финансовым результатам и продуктам.

Было время, когда компания предлагала выпить кофе из керамической чашки и съесть дениш на керамической тарелке. Эти две вещи помогали создавать атмосферу места между домом и работой. Но керамическая посуда обходится дорого, и Starbucks отказалась от нее в пользу бумажных кружек. Хотя это и сэкономило деньги, это лишило компанию доверия. Ничто так, как бумажная чашка, не говорит покупателю: «Мы вас любим, а сейчас уходите». Кофейни больше не были «третьим пространством». Бизнес был теперь связан только с кофе. Ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?» стал размытым. К счастью, у Starbucks был Шульц, физическое воплощение ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», который напомнил людям истинную причину существования компании. Но в 2000 году он ушел, и дела стали хуже.

Всего за десять лет количество магазинов компании выросло с менее 1000 до 13 000. В течение предыдущих восьми лет и при двух генеральных директорах компания испытывала огромное напряжение, столкнувшись с конкурентной атакой McDonald’s, Dunkin’ Donuts и других сетей. В знаменитой записке, которую Шульц написал для своего последователя Джима Дональда всего за несколько месяцев до своего возвращения на пост руководителя компании, он умолял Дональда «произвести изменения, необходимые для возрождения традиций и разжигания страсти, которую все мы испытываем к истинной компании Starbucks». Причиной того, что компания испытывала серьезные трудности, было не слишком стремительное развитие, а то, что Шульц не передал должным образом всей организации свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» для того, чтобы она могла следовать ему и без него. В начале 2008 года Шульц сменил Дональда тем лидером, который был способен вернуть компанию в состояние до переломного момента, – собой.

Ни один из вышеупомянутых руководителей не имел врожденного дара к менеджменту. Например, нам известно о паранойе Стива Джобса и неуклюжести Билла Гейтса. Их компании имеют тысячи сотрудников, и в одиночку они не могли бы со всем справиться. Они вынуждены были полагаться на умы и управленческие навыки членов своих команд, которые помогали им в создании мегафонов. Они доверяют только тем, кто разделяет их идею. В этом отношении они не отличаются от остальных руководителей. Но их объединяет то, чем обладают далеко не все руководители. Они олицетворяют причину создания своих компаний. Их физическое присутствие напоминает каждому представителю руководства компании и каждому ее сотруднику, ПОЧЕМУ они приходят на работу. Проще говоря, они вдохновляют. Но тем не менее все эти вдохновляющие лидеры, как, например, Билл Гейтс, не смогли должным образом сформулировать свою идею для того, чтобы остальные имели возможность объединиться в их отсутствие. В результате они остаются единственными лидерами своего движения. Что произойдет, если Делл или Шульц снова покинут свои компании?

Для компаний любых размеров успех – это самый большой вызов. С развитием компании Microsoft Гейтс перестал говорить о том, во что он верил, и о своих планах изменить мир, вместо этого он начал рассказывать о делах фирмы. Microsoft изменилась. Созданная как компания, верившая в увеличение производительности людей и раскрытие всего их потенциала, она стала просто производителем программного обеспечения. Такое на первый взгляд незначительное изменение оказывает влияние на поведение. Оно изменяет решения. И хотя Microsoft изменилась с момента своего образования, она никогда не поддавалась такому значительному влиянию, благодаря как минимум тому, что в компании работал Билл Гейтс, физическое воплощение идеи, вдохновляющей руководство и сотрудников компании.

Компания Microsoft – всего лишь часть из того, что совершил Гейтс для воплощения своей мечты. Компания – это один из ответов «ЧТО» на его вопрос «ПОЧЕМУ?». А сейчас он свободен для чего-то другого, что также является осуществлением его цели, – он использует свой фонд для помощи людям во всем мире и просыпается каждый день, чтобы преодолевать трудности для того, чтобы они также имели возможность раскрыть весь свой потенциал. Разница только в том, что он больше не использует для этого программное обеспечение.

Стив Балмер, судя по всему, умный человек, не является физическим воплощением мировоззрения Джобса. Этого могущественного руководителя, который разбирается в цифрах, конкуренции и особенностях рынках. Он обладает даром управлять делами, связанными с ответом на вопрос «ЧТО?». Как и Джон Скалли в компании Apple, Джим Дональд в Starbucks и Кевин Роллинс в Dell, то есть те руководители, которые заменили мудрых основателей компаний, Балмер мог бы отлично работать совместно с вдохновителем, но подходит ли он для его замены?

Культура каждой из этих компаний была построена на основе взглядов их создателей. Единственным эффективным способом обеспечения преемственности было найти такого генерального директора, который бы верил в то же, что и основатель, и хотел бы продолжить движение, а не заменить его своим собственным взглядом на будущее. Балмер знал, как управлять компанией, но мог ли он вдохновлять ее?

Успешная преемственность – это больше, чем просто выбор человека с подходящим набором навыков, это поиск того, кто разделяет первоначальную идею создания компании. Великие вторые или третьи управляющие занимают этот пост не для того, чтобы привнести свое собственное видение будущего; они поднимают первоначальный флаг и ведут компанию к следующему поколению. Вот почему мы называем это преемственностью, а не заменой. Здесь должно быть продолжение мировоззрения.

Одной из причин такого успеха Southwest Airlines в вопросах преемственности является то, что ее главная цель так укоренилась в культуре компании, что генеральные директора, пришедшие после Херба Келлехера, также являлись ее воплощением. Говард Путнам стал первым президентом компании после Келлехера. Несмотря на то что он построил превосходную карьеру в авиакомпании, он идеально подходил для управления компанией не благодаря своему резюме. Он соответствовал этой компании. Путнам вспоминает момент, когда он встретился с Келлехером для собеседования. Путнам откинулся назад в кресле и заметил, что Келлехер снял туфли под столом. И, что более важно, Путнам заметил дырку на носке Келлехера. В этот момент он понял, что отлично подходит для этой работы. Ему нравилось, что Келлехер был таким же, как все. У него тоже были дырки на носках.

Несмотря на то что Путнам знал, что он подходит для работы в компании Southwest Airlines, как нам понять, что он нам подходит? У меня была возможность провести полдня, беседуя с Путнамом. В какой-то момент я предложил сделать паузу и выпить кофе Starbucks. Одно только предложение привело его в ярость. «Я не пойду в Starbucks! – проскрипел он. – Я не собираюсь платить пять долларов за чашку кофе. И что такое «фраппучино»?» В этот момент я понял, как же идеально Путнам подходит для управления компанией Southwest Airlines. Он был обычным человеком. Парнем, перекусывающим в Dunkin’ Donuts. Он идеально подходил для того, чтобы взять факел у Келлехера и нести его вперед. Southwest Airlines вдохновляла его. Можно сказать, что Келлехер принял на работу человека, который мог представлять главную идею, а не придумывать ее снова.

То же самое можно сказать и о Колин Баррет, ставшей президентом авиакомпании в 2001 году, которая тридцать лет назад была секретарем Келлехера в его юридической фирме в Сан-Франциско. К 2001 году компания имела почти 30 000 сотрудников и 344 самолета. До вступления в должность Баррет говорила, что управление компанией превратилось в «довольно коллективное усилие». Келлехер прекратил свое повседневное участие в делах компании, но оставил такую корпорационную культуру, что не было больше необходимости в его присутствии в стенах компании. Реальный человек был заменен фольклором Келлехера. Но именно этот фольклор помог существованию ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Баррет откровенно признается, что не является самым умным руководителем компании. Конечно, она принижает собственную значимость. Но, заняв место лидера компании, она в первую очередь должна была быть не умной. Ее главной задачей было продвигать причину существования компании. А также персонифицировать ценности и напоминать каждому о том, ПОЧЕМУ они здесь.

На самом деле довольно легко понять, тот ли факел несет преемник. Просто проведите тест с сельдереем и посмотрите, имеют ли смысл слова и поступки компании. Если мы не можем без труда определить ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», просто глядя на ее продукты, услуги, маркетинг и общественные заявления, тогда высока вероятность того, что ее менеджеры сами не знают этого. Если они знают это, то и мы также знаем.

5 апреля 1992 года примерно в восемь часов утра компания Wal-Mart потеряла свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». В этот день Сэм Уолтон, вдохновляющий лидер компании, человек, который воплощал причину, по которой он создал самое крупное в мире предприятие розничной торговли, умер в Медико-научном госпитале Арканзасского университета в Литл-Роке от рака костного мозга. Вскоре после этого старший сын Уолтона С. Робсон Уолтон, вслед за своим отцом ставший председателем компании, сделал публичное заявление. «В развитии компании, а также в методах контроля или проводимой политике ничего не изменится», – заявил он. Но, к несчастью для сотрудников, покупателей и акционеров компании, это было неправдой.

Сэм Уолтон был самым обычным человеком. Хотя в 1985 году он стал самым богатым человеком в Америке по версии журнала Forbes, он до конца жизни оставался простым человеком, он никогда не разделял важности, которой остальные люди наделяли деньги. Разумеется, Уолтон был участником рынка, а деньги были для него отличным критерием успеха. Но это не то, что давало Уолтону или сотрудникам его компании ощущение успеха. Выше всего Уолтон ценил именно людей. Народ.

«Позаботьтесь о людях, и они позаботятся о вас», – было его девизом, и все действия Уолтона и его компании доказывали это. Например, в начале своей карьеры Уолтон настаивал на работе по субботам, что было несправедливо по отношению к сотрудникам его магазина, которым приходилось работать по выходным. Он помнил о всех днях рождения и о годовщинах и даже о том, что мать кассира только что перенесла операцию на желчном пузыре. Он жестко критиковал руководство своей компании за езду на дорогих автомобилях и многие годы отказывался пользоваться корпоративным самолетом. Если обычные американцы не имели этого, то этого не должно быть и у тех, кого считали их защитниками.

Компания Wal-Mart никогда не переживала переломный момент, находясь под управлением Уолтона, так как он никогда не забывал, откуда он пришел. «Я все еще не могу поверить в тот факт, что я подстриг волосы в парикмахерской. Где еще я могу их подстричь? – говорил он. – Почему я езжу на пикапе? А почему я должен ездить на «Роллс-Ройсе»?» Часто надевающий твидовый пиджак и водительскую кепку, Уолтон был воплощением тех людей, которым он служил, – обычным американцем.

Создав компанию, горячо любимую ее сотрудниками, покупателями и обществом, Уолтон совершил всего одну серьезную ошибку. Он недостаточно четко выразил словами свою идею для того, чтобы другие могли ее продолжить после его смерти. Это не только его ошибка. Та часть мозга, которая контролирует ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», не отвечает за речь. И поэтому, как и многие другие, максимум, что Уолтон мог сформулировать, это то, КАК реализовать его идею. Он говорил об установлении низких цен на продукты для того, чтобы они стали доступны обычному американскому рабочему. Он говорил об открытии магазинов в сельской местности для того, чтобы людям не приходилось ездить в городские центры. Все это имело смысл. Все его решения прошли тест с сельдереем. Это именно то, ПОЧЕМУ компания была создана, но тем не менее это не было четко сформулировано.

Уолтон принимал участие в делах компании почти до самой смерти, до тех пор, когда его слабое здоровье больше не позволило ему это делать. Как и все организации с основателями-лидерами, физическое присутствие которых помогает существованию ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», его активное участие в развитии компании напоминало всем сотрудникам о том, ПОЧЕМУ они каждый день приходят на работу. Он вдохновлял всех вокруг себя. Так же как и компания Apple несколько лет существовала благодаря дыму, оставшемуся после ухода Стива Джобса, так и компания Wal-Mart некоторое время после его смерти помнила о Сэме Уолтоне и о его ответе на вопрос «ПОЧЕМУ?». Но когда ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» становился все более и более размытым, компания неизбежно меняет свое направление. Вскоре появилась новая мотивация, и это было именно то, против чего выступал сам Уолтон, – погоня за деньгами.

Компания Costco была основана в 1983 году представителем типа «ПОЧЕМУ?» Джимом Синегалом и представителем типа «КАК» Джеффри Бротманом. Синегал получил опыт в розничной торговле по сниженным ценам у Сола Прайса, у которого Сэм Уолтон, как он сам признался, также «позаимствовал» большую часть своих знаний в этом бизнесе. И, как и Уолтон, Синегал прежде всего верит в людей. «Мы планируем создать компанию, в которой все будут обращаться на “ты”», – рассказывал он в своем интервью для еженедельного общественно-политического шоу «20/20» на канале ABC. Следуя этой формуле, компания Costco прежде всего заботится о своих сотрудниках. Их зарплата всегда была на 40 процентов выше, чем у тех, кто работал в Sam’s Club, товарном складе, которым владела компания Wal-Mart. А также уровень бонусов, предлагаемых компанией Costco, был выше среднего, включая медицинское обслуживание более 90 процентов сотрудников. Тем не менее их товарооборот в пять раз ниже, чем в Sam’s Club.

Как и все компании, созданные ради осуществления мечты, Costco в своем развитии полагалась на свой мегафон. У нее не было отдела по связям с общественностью, и ее управляющие не вкладывали средства в рекламу. Для провозглашения своей идеи им требовался лишь закон диффузии. «Представьте, что у вас есть 120 000 преданных послов, которые постоянно рассказывают о вас что-то хорошее», – улыбаясь, говорил Синегал, признавая преимущества доверия и преданности сотрудников перед рекламой и пиаром.

Многие годы аналитики Уолл-стрит критиковали Costco за стратегию, предполагающую такие огромные траты на своих сотрудников. Специалисты на Уолл-стрит предпочли бы, чтобы компания сконцентрировалась на том, ЧТО она делает, а не на том, ПОЧЕМУ она это делает. Аналитик Deutsche Bank однажды заявил журналу FORTUNE: «Costco продолжает быть компанией, которая предпочитает служить своим сотрудникам, а не акционерам».

К счастью, Синегал больше доверял своему внутреннему голосу, чем аналитикам с Уолл-стрит. «Уолл-стрит зарабатывает деньги в период с данного момента по следующий вторник, – сказал он в интервью для шоу «20/20». – Мы занимаемся построением компании, которая, как мы надеемся, просуществует еще пятьдесят лет. А хорошие зарплаты и поддержка своих сотрудников – это очень полезные вещи».

Больше всего потрясает не то, каким вдохновляющим был Синегал, а то, что почти все его слова и действия стали отражением Сэма Уолтона. Wal-Mart получила такое развитие благодаря тому же – концентрированию на своей идее и направлению всех действий на ее реализацию. Деньги не могут быть причиной, они являются результатом. Но в тот роковой апрельский день 1992 года компания Wal-Mart потеряла свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?».

После смерти Сэма Уолтона компания была разгромлена многочисленными скандалами сотрудников и покупателей, с которыми обращались ненадлежащим образом. Ее ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» настолько утратил ясность, что даже когда менеджеры совершали какие-то хорошие поступки, лишь немногие были готовы вновь довериться ей. Например, компания была одной из первых крупных корпораций, начавших политику защиты окружающей среды, она стремилась к сокращению отходов и поощряла переработку мусора. Но критики компании настолько скептично относились к любым ее начинаниям, что это движение в основном воспринималось как позерство. «Wal-Mart уже несколько лет старается улучшить свой имидж, – было написано 28 октября 2008 года на сайте New York Times. – Компания торгует консьюмеризмом даже тогда, когда клянется сократить расходы на общественные дела и защиту окружающей среды». Заметьте, компания Costco позднее Wal-Mart объявила о начале своего движения в защиту окружающей среды, но все-таки получила колоссальную поддержку. Разница в том, что люди верятв то, что делает компания Costco. Когда они знают, ПОЧЕМУ вы делаете то, ЧТО делаете, они с готовностью доверяют вам во всем, что подтверждает ваш ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?». Если они не имеют четкого видения ваших целей, тогда то, ЧТО вы делаете, лишено всякого контекста. Даже несмотря на то что ваши действия и решения могут быть неплохими, без ясного понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» они не будут иметь никакого смысла для других людей.

А каковы результаты? Сначала компания существовала по инерции – благодаря памяти о Сэме Уолтоне, в это время ее культура оставалась неизменной, и первые несколько лет цена акций не снижалась. Но когда компания Wal-Mart начала вести бизнес, забыв об идеях Сэма и пройдя через переломный момент, в то время как компания Costco поддерживала ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», различие в ценности приобрело драматический характер. Инвестиции в компанию Wal-Mart в день смерти Сэма Уолтона могли бы принести акционерам прибыль в размере 300 процентов к тому времени, когда была написана эта книга. А инвестиции в Costco принесли бы 800 процентов чистых доходов.

Преимущество компании Costco в том, что воплощение ее ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», Джим Синегал, все еще с ней. Все его слова и действия помогают укрепить все то, что поддерживает компания. Оставаясь верным ответу на вопрос «ПОЧЕМУ?», Синегал получает зарплату в размере 430 000 долларов, что является сравнительно небольшой суммой, учитывая размер и успех компании. На взлете компании Wal-Mart Сэм Уолтон никогда не зарабатывал более 350 000 долларов в год, что также соответствовало его идее. Дэвид Гласс, первый генеральный директор после Сэма Уолтона, человек, который провел достаточное количество времени рядом с Уолтоном, сказал: «Меня сильно огорчает многое из того, что происходит в наше время с амбициозными компаниями и генеральными директорами, получающими огромные зарплаты, которые на самом деле просто захватывают добычу наверху и не заботятся ни о ком, кроме самих себя. Сегодня это одна из главных проблем в американском бизнесе».

Следующие три генеральных директора также пытались нести факел, зажженный Уолтоном. И с каждым новым директором этот факел, это ясное понимание цели, причины и веры становился все более и более тусклым. Новая надежда возложена на Майкла Т. Дьюка, который в начале 2009 года занял пост генерального директора. Его целью является восстановление прозрачности и ясности ответа компании на вопрос «ПОЧЕМУ?».

И для начала он назначил себе годовую зарплату в размере 5,43 миллиона долларов.