Если я скажу вам, что знаю компанию, которая разработала потрясающую новую технологию, способную изменить то, как мы используем телевидение, будет ли вам это интересно? Возможно, вы захотите приобрести уникальный продукт или инвестировать средства в развитие этой компании, предлагающей всего один идеальный продукт. Он имеет высокое качество, он намного лучше всех остальных продуктов, существующих на рынке. Компания так много вкладывает в пиар, что даже стала общеизвестной маркой.

Это TiVo. Это компания, которая, казалось, имела все в своих руках, но оказалась коммерческим и финансовым провалом. Так как все считали, что компания TiVo знала рецепт успеха, в ее крах было трудно поверить. Тем не менее ее трудности можно с легкостью увидеть, если учесть, что в компании считали, что-то, ЧТО они делали, значило больше, чем ПОЧЕМУ. Кроме того, они игнорировали закон распространения инноваций.

В 2000 году Малькольм Гладуэлл пережил свой собственный переломный момент, когда поделился с нами информацией о том, как происходят переломные моменты в бизнесе и обществе. В своей одноименной книге «Переломный момент» Гладуэлл дает определение группам нужных людей, которые он называет «соединителями» и «влиятелями». Без сомнения, идеи Гладуэлла не лишены смысла. Но до сих пор стоит вопрос о том, почему «влиятелю» необходимо кому-то о вас рассказывать? Маркетологи постоянно стараются воздействовать на «влиятелей», но только немногие знают, как это сделать на самом деле. Мы не можем поспорить с тем, что переломные моменты случаются, и Гладуэлл верно назвал условия их появления, но можно ли специально вызвать переломный момент? Они не могут быть просто случайностью. Если они происходят, то мы должны уметь планировать переломные моменты, которые продолжаются дольше первоначального перелома. Именно различие между фантазией и идеей навсегда меняет индустрию или общество.

В 1962 году в своей книге «Диффузия инноваций» Эверетт М. Роджерс впервые описал процесс распространения инноваций в обществе. Спустя тридцать лет Джеффри Мур в своей книге «Преодоление пропасти» развил идеи Роджерса, применив этот принцип к маркетингу высокотехнологичных продуктов. Но закон диффузии инноваций объясняет гораздо больше, чем просто распространение инноваций и технологий. Он объясняет распространение идей.

Если вы не знакомы с этим законом, то наверняка сталкивались с его терминологией. Все наше население поделено на пять сегментов: новаторы, ранние последователи, раннее большинство, позднее большинство и отстающие.

Согласно этому закону, первые 2,5 % населения являются инноваторами, следующие 13,5 % населения являются ранними последователями. Как говорит Мур, новаторы активно покупают новые продукты или идеи и заинтригованы всеми основными достижениями; быть первыми – это главная задача их жизни. Как и предполагает название сегмента, новаторами является небольшой процент населения, эти люди бросают вызов остальным посмотреть и подумать о мире немного по-другому.

Ранние последователи похожи на новаторов тем, что они ценят преимущества новых идей или технологий. Они на раннем этапе осознают ценность инноваций и вполне готовы смириться с некоторыми недостатками, так как они видят потенциал. Несмотря на способности быстро оценивать потенциал и желание рисковать ради испытания новых технологий или идей, ранние последователи в отличие от новаторов не создают новые решения. Но, как говорит Мур, представители обеих групп похожи тем, что они сильно полагаются на свою интуицию. Они доверяют своему внутреннему голосу.

Ранние последователи, как и новаторы, хотя в меньшей степени, готовы платить более высокую цену или терпеть некоторые неудобства ради того, чтобы владеть продуктом или поддерживать идею, которая кажется им правильной. Эти люди оказываются среди тех, кто по шесть часов стоит в очереди для того, чтобы попасть в число первых покупателей iPhone, аппарата, олицетворяющего вступление компании Apple на рынок мобильных телефонов, даже несмотря на то, что спустя неделю они могли бы прийти в магазин и купить его без всякого ожидания. Их готовность терпеть неудобства или платить более высокую цену зависит от того, каким великолепным является продукт, это связано с их собственным ощущением себя. Они хотят быть первыми.

К этому же сегменту относятся, например, люди, которые покупали телевизоры с плоским экраном, когда те только появились, даже несмотря на то что они стоили более 40 000 долларов и технология все еще была далека от совершенства. Мой друг Натан подходит этому описанию. Однажды я прошелся по его дому и насчитал не менее двенадцати блютус-наушников для его мобильного телефона. «Все они сломаны?» – поинтересовался я. «Нет, – ответил он, – они заменялись новыми». (Также я обнаружил примерно пять ноутбуков, различные модели смартфонов Blackberry и коробки от других гаджетов.) Натан является ранним последователем.

Следующие 34 % населения – раннее большинство, за ними идет позднее большинство и, наконец, отстающие потребители находятся на правом краю кривой. Единственная причина, по которой отстающие потребители покупают телефоны с тоновым набором, заключается в том, что телефоны с вращающимся диском больше не выпускают. Люди, представляющие раннее и позднее большинство, мыслят практичнее. Для них большее значение имеют рациональные факторы. Раннее большинство чуть более непринужденно обращается с новыми идеями и технологиями в отличие от позднего большинства.

Чем правее вы будете двигаться по кривой, тем больше вы встретите клиентов и покупателей, которые, возможно, нуждаются в том, что вы имеете, но не обязательно верят в то же, что и вы. Это такие клиенты, которым, независимо от того, насколько усердно вы работаете, никогда не бывает достаточно. Обычно для них все сводится к цене. Они очень редко становятся преданными. Они редко рекомендуют ваш продукт, и иногда вы даже можете искренне удивляться тому, почему вы все еще работаете с ними. «Они просто не достойны этого», – говорит наш внутренний голос. Важность в определении этой группы заключается в том, что так вы сможете избежать каких-либо дел с этими людьми. Зачем вкладывать деньги и энергию в сделку с теми, кто в любом случае в итоге согласится иметь с вами дело, если вы соответствуете их практическим требованиям, но никогда не будут преданы вам, если вы им не подходите? Несложно распознать, где на кривой находятся люди, когда вы уже завязали с ними отношения; нужно уметь вычислять, кто есть кто, до того как вы примете решение сотрудничать с ними.

Все мы находимся в той или иной группе на этой шкале в зависимости от продукта или идеи. Многие из нас в разные периоды времени были невероятно преданы определенным продуктам и идеям и демонстрировали поведение, свойственное для левого отрезка кривой.

Находясь на одном конце шкалы, нам очень сложно понять тех, кто находится на противоположном конце, так как их поведение не имеет для нас смысла. Моя сестра относится к ранним последователям в отношении модных трендов, в то время как я определенно принадлежу к позднему большинству. Я только недавно наконец-то вышел из пещеры и приобрел пару слишком дорогих дизайнерских голубых джинсов. Я согласен, что они смотрятся совсем неплохо, но я все еще уверен, что они не стоят этих денег, и я не могу понять, почему моя сестра считает по-другому.

И, наоборот, я являюсь ранним последователем в отношении некоторых технологий. Я приобрел Blu-ray DVD-плеер до того, как создатели усовершенствовали его технологию. Я заплатил за него в четыре или пять раз больше по сравнению с обычным DVD-плеером. И моя сестра не может понять, почему я трачу деньги на все эти «бесполезные вещицы», как она их называет. Мы никогда не сойдемся во взглядах по этому поводу.

Каждый из нас наделяет разные продукты разными ценностями, и мы относимся к ним соответствующим образом. Это одна из главнейших причин того, почему практически невозможно «убедить» кого-то в ценности ваших продуктов или идей, основываясь на рациональных аргументах и ощутимых выгодах. И снова это связано с обсуждением выбора Ferrari или Honda Odyssey. Компании, торгующие дизайнерскими джинсами (или моя сестра), могут спорить со мной до посинения о важности качества ткани и дизайна – это влетает в одно ухо и вылетает из другого. Точно так же моя сестра не захочет слышать и слова о несомненных преимуществах DVD-плеера стоимостью 500 долларов по сравнению с плеером за 100 долларов. Поэтому здесь часто задействуются манипуляционные игры. И снова, несмотря на свой эффект, манипуляции не помогают добиться доверия и увеличивают стоимость и напряжение для каждой стороны.

Многие люди или организации, продающие какой-либо продукт, услугу или идею, надеются достичь определенного уровня успеха и признания на рынке товаров массового потребления. Многие надеются проникнуть в куполообразную прямую. Тем не менее попасть туда сложнее, чем просто захотеть этого. Если вы спросите представителей малого бизнеса об их целях, большинство из них ответят, что хотят иметь миллиардный бизнес через определенное количество лет. К сожалению, вероятность того, что их желание сбудется, очень мала. Из 27 миллионов фирм, зарегистрированных в Соединенных Штатах, менее 2000 когда-либо добьются годового дохода в миллиард долларов. И 99,9 % всех компаний в Америке имеют менее 500 сотрудников. Другими словами, на рынке товаров массового потребления очень сложно добиться успеха.

Крупные компании сталкиваются с одинаковыми трудностями, пытаясь повторить успех на рынке товаров массового потребления. То, что они раз или два добились успеха, не означает, что они знают, как делать это постоянно. Компания Microsoft вошла на рынок мультигиговых mp3-плееров, создав плеер Zune, который должен был «вытеснить iPod». Этого не произошло. Даже несмотря на отличное качество, для успеха требуется что-то большее, чем просто хороший продукт и маркетинг. Не забывайте, что инновационная технология Betamax не вытеснила несовершенную технологию VHS, являющуюся стандартным форматом видеопленки в 1980-е. Лучшее не всегда выигрывает. Вам необходимо учитывать Закон диффузии инноваций, если вам важно признание на рынке товаров массового потребления. В противном случае это будет вам стоить много денег и приведет к посредственному успеху или даже провалу.

Оказывается, по поводу успеха на рынке товаров массового потребления есть некая ирония. Добиться его практически невозможно, если вы направите свои маркетинговые инструменты на среднюю часть купола, если вы попытаетесь добиться расположения аудитории, не обратившись сначала к ранним последователям. Это может сработать, но будет стоить многого. Это так, потому что раннее большинство, по мнению Роджера, не попробует что-либо, пока сначала это не попробуют другие. Раннее большинство, да и большинство в целом, нуждается в рекомендациях других людей, которые уже оценили продукт или услугу. Им нужна достойная доверия личная рекомендация.

В соответствии с Законом диффузии инноваций успех на рынке товаров массового потребления может быть достигнут только после того, как вы завоюете 15–18 % рынка, потому что раннее большинство не захочет пробовать что-то новое, пока это не сделает кто-то другой. Вот почему нам приходится снижать цены или предлагать дополнительные функциональные возможности. Мы пытаемся заставить людей, обладающих практичным складом ума, рискнуть, пока они не почувствовали действительную необходимость покупки. Это-то и есть манипуляция. Такие потребители могут совершить покупку, но не станут преданными. Не забывайте, что преданность – это когда люди готовы терпеть некоторые неудобства или платить большую цену ради того, чтобы иметь с вами дело. Они даже могут отклонить чье-то более выгодное предложение, хотя это очень редко делает позднее большинство.

Переломный момент – это момент, когда развитие бизнеса или распространение идеи начинает идти с невероятной скоростью. В этот момент также происходит признание продукта на рынке товаров массового потребления. Это момент, когда идея превращается в действие. И когда это происходит, развитие не просто становится стремительным, оно становится автоматическим. Оно происходит само по себе.

Поэтому целью бизнеса должны быть не просто продажи людям, которым нужно то, что у вас есть – и таких людей большинство, – а поиск людей, которые верят в то же, что и вы. Они понимают ценность того, что вы делаете, и с радостью заплатят большую стоимость или потерпят некоторые неудобства ради того, чтобы стать частью вашего «ПОЧЕМУ?». Кроме того, они по собственной воле расскажут другим людям о вас.

В эти 15–18 % не входят люди, которые просто хотят приобрести продукт. Это те люди, которые разделяют ваши убеждения и хотят включить ваши идеи, продукты и услуги в свою жизнь в качестве ответа «ЧТО» на их понимание вопроса «ПОЧЕМУ?». Они следят за тем, ЧТО вы делаете, и это для них является предметом, демонстрирующим внешнему миру их собственную цель, причину и веру. Их готовность платить завышенную цену или терпеть неудобства ради того, чтобы получить продукт или услугу, рассказывает больше о них, чем о вас и о ваших продуктах. Их способность с легкостью понимать, ПОЧЕМУ им необходимо внести ваши продукты в собственную жизнь, превращает их в самых преданных покупателей. Также они являются самыми преданными акционерами и сотрудниками. Это те люди, которые не просто любят вас, но и рассказывают о вас. Завоюйте достаточное количество представителей левой части кривой, и они вдохновят остальных также присоединиться к вам.

Мне нравится спрашивать руководителей компаний о том, какой процент потребителей становится истинными последователями. Многие из них с гордостью отвечают: «Десять процентов». Даже если вы проигнорируете принципы золотого круга, закон средних чисел гласит, что вы сможете получить около десяти процентов бизнеса. Киньте на стену некоторое количество спагетти, и некоторые из них прилипнут. Для процветания бизнеса вам необходимо всего лишь больше перспектив, вот почему стратегия, основанная на стремлении завладеть серединой шкалы, так дорого стоит. Несмотря на развитие бизнеса, среднее число останется почти неизменным, а 10 процентов – слишком мало, чтобы совершить прорыв в системе.

Таким образом, 10 процентов ваших покупателей или клиентов будут естественным образом испытывать преданность вам. Но почему они так преданны? Мы не можем найти этому объяснение, так же как не можем понять, почему мы любим своих супругов. Мы можем только сказать: «Они просто делают это». И хотя это объяснение, возможно, кажется верным, оно абсолютно не применимо на практике. Как вы заставите людей «делать это»? Это то, что Мур называет «пропастью», переход между ранними последователями и ранним большинством, и ее сложно преодолеть. Но только если вы не знаете ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Если вы сможете сконцентрироваться на ранних последователях, то со временем к вам присоединится и большинство. Но вы должны начинать с вопроса «ПОЧЕМУ?». Недостаточно просто сконцентрироваться на так называемых «влиятелях». Проблема в том, каких «влиятелях»? Существуют те люди, которые кажутся соответствующими описанию «влиятеля» больше остальных, но на самом деле все мы в разные периоды и по разным причинам являемся «влиятелями». Вам нужны не просто «влиятели», вам нужны те, кто верит в то же, что и вы. Только тогда они будут рассказывать о вас без каких-либо подсказок и стимулов. Если они действительно верят в то же, что и вы, и если они действительно находятся в левой части шкалы, им не нужны никакие стимулы; они будут так делать, потому что сами хотят этого. Действия, стимулирующие «влиятелей», являются манипуляциями. Они лишают слова «влиятелей» авторитета в их группе. Их знакомым не потребуется много времени, чтобы понять, что рекомендация была дана не ради них, а исходя из корыстного интереса. Правда выходит наружу, и «влиятель» теряет свою цену.

В 1997 году компания TiVo ворвалась на рынок с потрясающим новым устройством. Лишь немногие поспорят с тем, что с момента представления продукта на рынке и по сей день компания TiVo – единственный производитель высококачественного продукта на своем рынке. Компания разработала уникальную рекламную кампанию. Они добились спонтанной осведомленности, о которой только могли мечтать большинство других брендов. Их бренд стал не просто нарицательным наименованием для целого класса предметов, как, например, Kleenex, Band-Aids и Q-tips. Их успех стал колоссальным: они создали глагол в английском языке – «to TiVo» («тивить»).

У них было отличное финансирование за счет средств компании, они имели технологию, которая действительно могла бы изменить наш взгляд на телевидение. Проблема заключалась в том, что они направили свою технологию непосредственно в середину куполообразной кривой. Понимая значение своего продукта для массового потребителя, они проигнорировали принципы Закона диффузии инноваций и устремились в массы. Добиваясь этой неверной цели, они попытались обратиться к циничному большинству с объяснением того, ЧТО представляет собой продукт, а не ПОЧЕМУ существуют их компания и продукт.

Они заявляли на рынке товаров массового потребления:

у нас есть новый продукт,

он может делать паузу в телеэфире,

вырезать рекламу,

перематывать программы,

запоминать ваши любимые программы

и записывать их без вашего участия.

Перспективами TiVo были заинтригованы аналитики, а также их конкурент, компания Replay. Один исследователь рынка оценил, что к концу года число пользователей этих так называемых персональных телевизионных ресиверов достигнет 760 000 человек.

В 1999 году TiVo наконец-то поступили в продажу. Майк Рэмси и Джим Бартон, два бывших коллеги, создавшие TiVo, были уверены, что телезрители к этому готовы. Так оно и могло быть, если бы в компании TiVo знали, как разговаривать с целевой аудиторией. Но, несмотря на восхищение аналитиков и технофилов, уровень продаж стал большим разочарованием. За первый год компания TiVo продала около 48 000 устройств. При этом компания Replay, поддерживаемая учредителями компании Netscape, не смогла получить достаточного спроса и вместо этого оказалась впутана в спор с телеканалами из-за того, что предоставляла телезрителям возможность вырезать рекламу. В 2000 году компания применила новую стратегию и спустя несколько месяцев была продана компании SonicBlue, позднее обанкротившейся.

Аналитики недоумевали, почему компания TiVo не смогла добиться лучших результатов. Казалось, что у нее для этого есть все необходимое. Действительно, у компании было все для успеха: отличное качество продукта, деньги и идеальные условия рынка.

В 2002 году после трех лет существования компании TiVo заголовок в Advertising Age дал лучшее описание ситуации: «В домах США чаще встречаются флигели, чем устройства TiVo». (В то время в США 671 000 домов имели хозяйственные постройки, а 504 000–514 000 – устройства TiVo.) Но не только продажи были низкими, компания также огорчала своих акционеров. В 1999 году на первичных торгах акции стоили чуть больше 40 долларов. Спустя несколько месяцев их стоимость перевалила за 50 долларов, а потом целый год постоянно падала и с тех пор практически никогда не поднималась выше 10 долларов.

Если мы обратимся к принципам золотого круга, то ответ станет очевидным – люди не покупают то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ПОЧЕМУ вы это делаете, а компания TiVo пыталась убедить аудиторию купить продукт, сообщая им только то, ЧТО он собой представляет – его технические характеристики и преимущества. Ответ рационально мыслящих масс, страдающих технофобией, предсказуем: «Я не понимаю это. Мне это не нужно. Мне это не нравится. Вы меня пугаете». Разумеется, было небольшое количество людей, преданных TiVo, вероятно, они составляли 10 процентов, которые просто «покупали это», и им не нужно было ясное объяснение вопроса «ПОЧЕМУ?». Они существуют и по сей день, но их недостаточно, чтобы добиться переломного момента, ожидаемого и предсказанного компанией TiVo.

Компании TiVo нужно было всего лишь рассказать о своих целях и приоритетах. Они должны были рассказать прежде всего о том, почему был создан их продукт, а затем нужно было рискнуть и поделиться своими намерениями с инноваторами и ранними последователями, которые верили в то же, что и они. Если бы TiVo начали свои продажи с указания того, ПОЧЕМУ существует их продукт, тогда бы сам продукт стал доказательством более высокой цели – ответом на вопрос «ПОЧЕМУ?». Если бы их золотой круг находился в состоянии баланса, результат мог бы быть совсем иным. Сравните предыдущий список характеристик и преимуществ с другой версией списка – каким бы он был, если бы акцент был сделан на вопросе «ПОЧЕМУ?». TiVo могли бы заявить:

«Если вы привыкли контролировать все аспекты своей жизни, у нас есть для вас уникльный продукт,

он может делать паузу в эфире,

вырезать рекламу,

перематывать программы,

запоминать ваши любимые программы

и записывать их без вашего участия».

В этой версии все характеристики и преимущества объясняют то, ПОЧЕМУ существует продукт, а не призывают его купить. Причина и цель существования продукта управляют принятием решения, а то, ЧТО он собой представляет, позволяет рационализировать преимущества продукта.

Подтверждая свой провал в выборе правильного рыночного сегмента, компания TiVo предложила объяснение происходящего. «Пока люди не возьмут этот продукт в руки, – сообщила в 2000 году Ребекка Баер, представитель компании TiVo, газете New York Times, – они не поймут, почему это им нужно». Если бы это заявление было правдой, тогда ни одна новая технология не получила бы распространения. Хотя мисс Баер верно говорила о недостатке понимания всей ценности их продукта на рынке товаров массового потребления, причиной того, почему так мало людей «брали их продукт в руки», была именно неспособность TiVo правильно установить коммуникацию с ранними последователями и ранним большинством для того, чтобы популяризировать продукт. Компания TiVo не начала с вопроса «ПОЧЕМУ?». Она проигнорировала левую часть кривой и полностью провалилась в поиске переломного момента. Именно поэтому «люди не брали продукт в руки» и технология не имела спроса на рынке товаров массового потребления.

Перемотаем вперед почти десяток лет. Компания TiVo по-прежнему продолжает создавать лучший продукт для цифровой видеозаписи. Уровень спонтанной осведомленности продолжает быть на высоте. Сейчас практически каждый знает, что представляет собой этот продукт и что он делает, но будущее компании в опасности.

Сейчас миллионы телезрителей могут сказать, что они постоянно «тивят» контент, но, к несчастью для компании TiVo, они не пользуются их системой. Они «тивят» программы с помощью компаний, предлагающих кабельное или спутниковое телевидение. Многие пытаются возразить, сказав, что провал TiVo стал следствием широкого распространения кабельного телевидения. Но мы знаем, что люди часто меняют свои решения, платят более высокую цену и терпят неудобства ради того, чтобы купить продукт, который резонирует с ними на подсознательном уровне.

До недавнего времени люди, желающие приобрести мотоцикл Harley-Davidson, ждали его доставки от шести месяцев до года. Это, конечно, плохое обслуживание. Покупатели могли просто пойти к дилеру Kawasaki и выехать оттуда на новеньком байке. Они могли подобрать очень похожую модель с такой же мощностью и, возможно, за меньшие деньги. Они были готовы терпеть неудобства не потому, что они хотели купить мотоцикл, а потому, что они хотели приобрести Harley.

TiVo – не первая компания, проигнорировавшая эти законные принципы, и точно не последняя. Небольшой успех спутникового радио, Sirius или XM Radio, также стал результатом подобных действий. Эти компании предлагали разрекламированную новую технологию с отличным финансированием, пытаясь добиться расположения пользователей отсутствием рекламы и большим количеством каналов, чем у конкурентов. Несмотря на огромное количество рекомендаций знаменитостей, включая легенду хип-хопа Снуп Дога и икону поп-музыки 1970-х Дэвида Боуи, технология все-таки не прижилась.

Когда вы начинаете с вопроса «ПОЧЕМУ?», те люди, которые верят в то же, что и вы, притягиваются к вам по очень личным причинам. Именно эти люди, разделяющие ваши ценности и убеждения, а не просто признающие качество ваших продуктов, способствуют наступлению переломного момента в вашей системе. Ваша задача в этом процессе – быть кристально прозрачными в указании миссии вашего существования и объяснить, как ваши продукты и услуги помогают добиться поставленной цели. Лишенные цели и глубокого смысла, любые новые идеи и технологии быстро начинают играть на ценах и дополнительных опциях, что является явным признаком непонимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Причина провала не в самой технологии, а в том, как компании пытались ее продать. Спутниковое радио никоим образом не вытеснило традиционное радио. Даже после того, как компании Sirius и XM слились в надежде на то, что, объединив усилия, они смогут изменить ситуацию, акции этой новой компании продавались менее чем за 50 центов. И в последний раз, когда я интересовался, компания XM, продвигая свой продукт, предлагала скидку и бесплатную доставку в качестве бонуса и заявляла, что она является «службой спутникового радио № 1 в Америке с более 170 каналами».

28 августа 1963 года 250 тысяч жителей всей страны собрались на площади в Вашингтоне, чтобы услышать знаменитую речь доктора Мартина Лютера Кинга, начинавшуюся со слов «У меня есть мечта». Организаторы не рассылали приглашения этим 250 тысячам людей, и не было сайта, на котором можно было бы проверить дату. Как же они смогли собрать четверть миллиона людей в нужный день и в нужное время?

В начале 1960-х годов страна была разделена на части из-за расового конфликта. Только в 1963 году прошли восстания в десятках городов. Америка страдала от неравенства и расслоения общества. Секрет успеха, благодаря которому движение за гражданские права смогло воплотить идею о равенстве людей, ставшую движением, способным изменить страну, основан на принципах золотого круга и Закона диффузии инноваций.

Кинг был не единственным человеком того времени, который знал то, ЧТО нужно изменить, чтобы установить гражданские права в Америке. Он имел множество идей о том, ЧТО должно произойти, но это также знали и другие. И не все его идеи были такими хорошими. Он не был совершенным человеком; у него были свои недостатки.

Но Мартин Лютер Кинг был абсолютно предан своим убеждениям. Он знал, что в Америке должны произойти изменения. И он понимал – ПОЧЕМУ, его стремление к цели дало ему силу и энергию продолжать борьбу против трудностей, которые часто казались непреодолимыми. Были и другие люди, разделявшие его взгляды, но многие из них сдались после слишком большого количества поражений. Поражение причиняет страдание. А способность день за днем продолжать двигаться вперед с высоко поднятой головой требует чего-то большего, чем просто знание того, что нужно изменить в законодательстве. Для установления гражданских прав в стране организаторам движения было необходимо объединить народ. Возможно, они смогли бы изменить законы, но им нужно было большее, они должны были изменить страну. Любые значительные преобразования будут иметь продолжительный характер, только если они смогут объединить нацию ради общей цели, не потому что людям придется так сделать, а потому что они этого хотят. Но и один человек не сможет добиться кардинальных изменений в одиночку. Для этого нужны другие люди, верящие в то же, что и он.

Обсуждались подробности того, КАК добиться установления гражданских прав или ЧТО нужно для этого сделать, и различные группы пробовали разные стратегии. Одни использовали насилие, другие призывали к миру. Независимо от того, КАК и ЧТО предпринималось, у них было то, что всех их объединяло, – это то, ПОЧЕМУ они это делали. Это было не просто твердое убеждение Мартина Лютера Кинга, которое смогло встряхнуть народ, это было выражение его ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» словами. У Кинга был дар. Он говорил о том, во что верил. И его слова вдохновляли:

«Я верю».

«Я верю».

«Я верю».

«Существует два вида законов, – говорил он, – справедливые и несправедливые. Справедливый закон, – объяснял Кинг, – это кодекс, созданный человеком, который соответствует моральным законам. А несправедливый закон – это кодекс, который находится в дисгармонии с моральным законом… Любой закон, который возвышает человеческую личность, является справедливым. А любой закон, который унижает человеческую личность, является несправедливым. Все законы о расслоении общества являются несправедливыми, так как расслоение искажает душу и вредит личности». Его цель была больше, чем движение за гражданские права. Она касалась всего человечества и нашего отношения друг к другу. Разумеется, его вопрос «ПОЧЕМУ?» стал результатом времени и места его рождения, и цвета его кожи, но движение за гражданские права послужило идеальной платформой для Кинга, чтобы воплотить в жизнь его «ПОЧЕМУ?» и веру в равенство.

Люди слушали его рассуждения, и его слова сильно задевали за душу. Те, кто верил в то же, что и он, переняли его цель, и она стала также и их целью. И они начали рассказывать другим людям то, во что они верили. А эти люди, в свою очередь, также рассказывали другим о своих убеждениях. Некоторые даже старались более профессионально подходить к распространению своих взглядов.

И вот летом 1963 года четверть миллиона человек пришли к ступеням у мемориала Линкольну, чтобы услышать речь Мартина Лютера Кинга, начинающуюся со слов «У меня есть мечта».

Но сколько же людей пришли именно ради Кинга? Ноль.

Они пришли ради себя. Это было то, во что верили они. Они воспринимали это как возможность помочь Америке стать лучше. Это были те, кто хотел жить в стране, отражающей их собственные ценности и убеждения, вдохновляющие их на восьмичасовую поездку в автобусе ради того, чтобы стоять под солнцем в Вашингтоне в середине августа и слушать слова доктора Кинга. Они приехали в Вашингтон, просто чтобы доказать свою веру. Их появление в тот день стало одним из ответов «ЧТО» на их собственное «ПОЧЕМУ». Это была причина, и это была их цель.

Сама речь Кинга напомнила каждому слушателю о его идеалах. И эта речь касалась его цели, а не способов ее достижения. Его речь начиналась со слов: «У меня есть мечта», а не «У меня есть план». Она провозглашала ценности, а не являлась подробным планом установления гражданских прав в Америке, состоящим из двенадцати пунктов. Кинг предложил Америке место для собрания, а не план действий. План обсуждался, но не на ступенях Мемориала Линкольна.

Слова, произнесенные Мартином Лютером Кингом, объединяли людей, разделяющих его убеждения, даже если они лично не страдали от неравенства. Примерно четверть собравшихся в тот день людей были белыми. Это была вера не в «черную» Америку, это была вера в общую Америку. Кинг стал идейным лидером, объединившим всех тех, кто верил в то же, что и он, независимо от цвета кожи.

Он получил право на лидерство не благодаря подробному плану. Люди последовали за ним, потому что у него была вера и он имел дар четко ее озвучить. По существу, Мартин Лютер Кинг, как все великие лидеры, стал символом веры. Сегодня мы возводим его статуи, которые олицетворяют его веру. Люди последовали за ним не благодаря его идее о другой Америке. Люди последовали за ним из-за своей мечты о другой Америке.

Часть мозга, отвечающая за наше поведение и принятие решений, не отвечает за язык. Порой нам сложно объяснить, почему мы делаем то, что делаем, и взамен мы приводим рациональные доводы, которые, являясь, по сути, правильными, не обладают достаточной силой, чтобы вдохновить других людей. Поэтому когда людей в тот день спрашивали о том, почему они пришли, они показывали на Кинга и просто отвечали: «Потому что я ему верю».

Самое главное, что сделал Мартин Лютер Кинг-младший, это простое объяснение своих чувств. Он дал нам вдохновляющие слова. Он дал людям то, во что они смогли верить, то, чем они с легкостью могли поделиться со своими друзьями. В тот день каждый на площади разделял общие ценности и убеждения. И каждый в тот день, независимо от расы или пола, доверял друг другу. Это было то доверие, та общая связь и та вера, которые создали движение, изменившее целую нацию.

Мы верим.

Мы верим.

Мы верим.