Если мы скажем, что большинство сотрудников компании запутались в своей работе, то мы, очевидно, преуменьшим ситуацию. Не было секретом то, что сотрудники подвергались плохому отношению. И если компания обращается со своим персоналом ненадлежащим образом, просто понаблюдайте, как сотрудники относятся к ее клиентам. Грязь с холма льется сверху вниз, и если вы стоите у основания этого холма, то вы подвергнетесь самому сильному удару. В компании это обычно клиент. В 1980-е так был построен бизнес в Continental Airlines – худшей авиакомпании.

«Когда я в феврале 1994 года во второй раз зашел в офис Continental Airlines, я понял их самую главную проблему, – написал Гордон Бетьюн, главный исполнительный директор этой авиакомпании в своей книге «От худшей к первой». – Это было захудалое место. Сотрудники грубо обращались к клиентам, друг к другу и стыдились своей компании. И у вас не может быть хорошего продукта без любящих свою работу людей. Это просто невозможно».

Херб Келлехер, возглавлявший компанию Southwest Airlines в течение двадцати лет, считался еретиком за мнение о том, что именно компания прежде всего несет ответственность за своих сотрудников. Он заявлял, что счастливые работники являются гарантом счастливых клиентов. А счастливые клиенты делают счастливыми самих акционеров. К счастью, Бетьюн разделял это смелое убеждение.

Некоторые возразят, что причиной отвратительной культуры Continental Airlines являлось то, что компания постоянно сражалась с существующими проблемами. Они скажут вам, что в тяжелые времена руководству очень трудно сконцентрироваться на чем-то другом, кроме выживания. «Как только мы снова начнем получать прибыль, – логично объясняли они, – тогда мы обратим внимание на что-нибудь другое». Без сомнения, в течение 1980-х и начале 1990-х «Континентальные авиалинии» пытались сражаться. Компания заявляла о требовании защиты от банкротства дважды за восемь лет – в 1983 и 1991 годах – и за десять лет умудрилась сменить десять исполнительных директоров. В 1994 году, когда Бетьюн стал новым исполнительным директором компании, Continental Airlines потеряла 600 миллионов долларов и занимала последнее место во всех рейтингах.

Но с приходом Бетьюна это продолжалось недолго. Уже в следующем году компания заработала 250 миллионов долларов и вскоре стала одной из лучших в Америке. И хотя Бетьюн внес значительные изменения в функционирование компании, самые важные достижения, связанные с производительностью, которые было почти невозможно измерить, касались установления доверительных отношений.

Доверие не появляется просто потому, что продавец создал рациональное объяснение того, почему клиенту следует приобретать именно его продукты или услуги, или потому, что изменились обещания. Доверие не является контрольным листом. Исполнение всех ваших обязанностей не ведет за собой установление доверительных отношений. Доверие – это чувство, а не рациональный опыт. Мы доверяем некоторым людям и компаниям, даже несмотря на то что дела у них идут не лучшим образом, и мы не доверяем другим, даже если у них все складывается именно так, как и должно быть. Выполненный контрольный лист не может гарантировать доверие. Доверие появляется тогда, когда мы чувствуем, что другой человек или организация находятся под влиянием чего-то большего, чем собственная выгода.

С доверием приходит чувство ценности – настоящей ценности, а не ценности, приравненной к деньгам. Ценность по своему определению является перенесением доверия. Вы не сможете убедить кого-либо в своей ценности, точно так же как вы не сможете убедить кого-то доверять вам. Вам необходимо заслужить доверие общением и подтверждением того, что вы с клиентом имеете одинаковые приоритеты и убеждения. Вам нужно рассказать о вашем «ПОЧЕМУ» и подтвердить слова тем, ЧТО вы делаете. И снова вопрос «ПОЧЕМУ?» является всего лишь верой, вопросы «КАК?» – действиями, предпринимаемыми для реализации вышей веры, а вопросы «ЧТО?» – результатами этих действий. Когда все три вопроса находятся в состоянии баланса, появляется доверие и происходит осознание ценности. Это именно то, что смог сделать Бетьюн.

Существует множество талантливых руководителей, способных выстраивать рабочий процесс оптимальным образом, но великое лидерство основано не только на отличной работоспособности. Лидерство – это не то же, что лидер. Быть лидером означает держать верхнюю планку, которой вы добились своим трудом или благодаря везению или ведению внутренней политики. Тем не менее лидерство подразумевает то, что люди с огромным желанием последуют за вами – и не потому, что им приходится это делать или им за это платят, а потому, что они хотят этого. Фрэнк Лорензо, предшественник Бетьюна, мог бы стать лидером Continental Airlines, но только Гордон Бетьюн знал, как стать лидером для этой компании. Люди являются лидерами, так как их последователи всем сердцем верят, что решения, принятые наверху, лучше всего служат интересам всей группы. Взамен те, кто доверяет, стараются работать усердно, так как чувствуют, что работают на благо чего-то большого и важного.

До появления Бетьюна двадцатый этаж головного офиса компании, на котором расположились органы управления, был недоступен для большинства людей. Апартаменты руководства были закрыты. Доступ туда имели только сотрудники, занимающие самые высокие должности. Чтобы попасть на этот этаж, требовались специальные карточки-ключи, там всюду были установлены камеры видеонаблюдения, а также вооруженные охранники прохаживались по этажу с целью обеспечения полной безопасности. Очевидно, что в компании не было доверия. Примером этого является то, что Фрэнк Лорензо отказывался выпить даже содовую, если он не сам открыл банку. Он не доверял никому, и, соответственно, логично, что ему также никто не доверял. Очень сложно быть лидером, когда предполагаемые последователи не склонны следовать за вами.

Бетьюн очень сильно отличался. Он понял, что в первую очередь компания представляет собой команду людей. «Вы не станете врать своему доктору, – говорил он, – и вы не можете обманывать ваших сотрудников». Бетьюн решил внести изменения в культуру, предоставив людям то, во что они могут верить. А что именно он предоставил им для веры, что могло превратить худшую авиакомпанию в лучшую при неизменном штате людей и том же оборудовании?

В колледже у меня был сосед по комнате, которого звали Говард Ерухимович. Сейчас он работает адвокатом в Чикаго, и он с раннего возраста узнал об очень простом человеческом желании. В детстве и юношестве, которые он провел в пригороде Нью-Йорка, он был игроком в крикет в самой худшей команде Малой Лиги. Они проигрывали практически в каждой игре – и с немаленьким отрывом; их регулярно обыгрывали всухую. Но тренер был хорошим человеком и хотел привить положительное отношение молодым спортсменам. После одного из их самых возмутительных проигрышей тренер собрал всю команду вместе и напомнил им: «Неважно, кто выиграл или проиграл, имеет значение только то, как вы играли». В этот момент молодой Говард поднял руку и спросил: «Тогда зачем нам нужна победа?»

С самого раннего возраста Говард понял о желании человека побеждать. Никому не нравится проигрывать, большинство здравомыслящих людей живут, чтобы одерживать победы. Разница лишь в цене победы. Для одних это деньги, для других – слава и награды. А для кого-то это сила, любовь, семья или душевное наполнение. Показатели – относительны, но желание – одинаково. Миллиардеру не надо работать. Деньги становятся способом сохранения цели. Но даже миллиардер, потерявший миллионы из-за неверных решений, может расстроиться, хотя деньги, скорее всего, ничего не значат в его жизни. Никому не нравится проигрывать.

В желании победить, по сути, нет ничего плохого. Тем не менее возникают проблемы, когда показатели становятся единственной мерой успеха, когда то, чего вы достигаете, больше не связано с тем, ПОЧЕМУ вы изначально решили добиться этого.

Бетьюн решил доказать каждому в Continental Airlines, что если они захотят выиграть, то они смогут это сделать. И большинство сотрудников остались рядом с ним, чтобы узнать, так ли он прав. Но было несколько исключений. Был уволен один диспетчер, который однажды задержал рейс, из-за того что опоздал на работу, то же самое произошло с тридцатью девятью руководителями из шестидесяти, не поверившими в успех. Независимо от их опыта и вклада в развитие компании их попросили уйти, если они не готовы стать игроками команды и не могут принять новую культуру, которую Бетьюн пытался создать. В компании не было места для тех, кто не верил в новые Continental Airlines.

Бетьюн понимал, что создание новой команды для того, чтобы победить, значило гораздо больше, чем несколько восторженных речей и бонусов для менеджеров, если они намерены добиться определенной финансовой цели. Он знал, что для получения настоящего продолжительного успеха люди должны хотеть одержать победу не для него, не для акционеров и даже не для клиентов. Для устойчивого успеха сотрудникам Continental Airlines необходимо захотеть выиграть прежде всего для самих себя.

Все, что он говорил, было основано на том, какие выгоды это даст для сотрудников. Вместо того чтобы указывать им на то, что они должны содержать самолеты в чистоте для пассажиров, он говорил о чем-то более очевидном. После полета пассажиры покидали самолеты, но большинству бортпроводников было необходимо оставаться на борту как минимум еще на один полет. И просто гораздо приятнее работать в чистоте и порядке.

Бетьюн также отказался от всех мер безопасности на двадцатом этаже. Он установил политику открытых дверей и сделал себя невероятно доступным. Для него было обычным делом появиться в аэропорту и перебирать сумки вместе с операторами по обработке багажа. С этого момента они стали одной семьей, и всем было нужно работать сообща.

Бетьюн сконцентрировался на важных для всех пунктах, и для авиакомпании самым важным было осуществление полетов по расписанию. Когда в начале 1990-х он пришел в компанию, Continental Airlines имела наихудший показатель по задержкам вылетов из десяти крупнейших национальных компаний. И поэтому Бетьюн объявил своим сотрудникам, что каждый раз, когда по итогам месяца компания будет входить в пятерку лучших по отсутствию задержек, они будут получать премию в размере 65 долларов. Учитывая, что в 1995 году в компании работали 40 000 сотрудников, каждый такой удачный месяц стоил авиакомпании колоссальной суммы в 2,5 миллиона долларов, но Бетьюн понимал, что это было выгодно: ведь задержки вылетов обходились им в 5 миллионов долларов в месяц, так как требовали расходов на компенсацию за опоздание на стыковочные рейсы и размещение опоздавших на следующий рейс пассажиров в гостиницах. Но самым важным для Бетьюна было то, какое действие оказала эта бонусная программа на культуру компании: она впервые за многие годы заставила десятки тысяч сотрудников, включая менеджеров, двигаться в одном направлении.

Прошли те времена, когда только начальство наслаждалось выгодами от успеха. Каждый сотрудник получал 65 долларов, когда авиакомпания достигала поставленной задачи, а если успеха не было, премию никому не давали. Бетьюн даже настаивал на том, чтобы премию высылали отдельным чеком, а не просто добавляли к основной зарплате. Это было необычно. Это являлось символом победы. И сообщение на каждом чеке напоминало сотрудникам о том, ПОЧЕМУ они приходят на работу: «Спасибо за то, что помогаете Continental Airlines стать лучшими».

«Мы оцениваем то, чем персонал может действительно управлять, – говорил Бетьюн. – Мы делаем ставки на то, выиграют или проиграют сотрудники все вместе, а не по отдельности».

Все, что они делали, давало людям ощущение того, что в этом они были вместе. И они действительно были.

Причина успеха человечества не в том, что оно сильнее животных, и далеко не в том. Только размер и могущество не являются гарантией успеха. Мы преуспели как вид благодаря нашей способности создавать сообщества. Сообщества – это группы людей, которые собраны вместе вокруг общих ценностей и убеждений. Когда мы делимся с другими людьми своими ценностями и убеждениями, мы создаем доверие. Доверие другим людям позволяет нам полагаться на их помощь в защите наших детей и обеспечивать наше личное выживание. Возможность оставлять жилище, отправляясь на охоту или исследование местности, с уверенностью, что общество будет защищать вашу семью и ваши вещи до того момента, пока вы не вернетесь, является одним из важнейших факторов выживания отдельного человека и развития нашего вида.

То, что мы доверяем людям, разделяющим наши ценности и убеждения, само по себе не является великим достижением. Существует причина того, почему мы не становимся друзьями со всеми, кого встречаем. Мы дружим с людьми, которые имеют схожее с нашим мировоззрение, которые разделяют наши взгляды и убеждения. Неважно, как много у вас общего, это не может гарантировать дружбу. К примеру, мир полон различных сообществ. Быть американцем не лучше, чем быть французом. Это всего лишь разные культуры – не лучше и не хуже, а просто разные. Американцы особенно ценят идеалы предпринимательства, независимости и самоуверенности. Мы называем наши «ПОЧЕМУ» американской мечтой. Французы придают большое значение единству, уверенности во взаимопомощи и joie de vivre. (Обратите внимание на то, что мы используем французские слова, чтобы описать понятие жизнерадостности. Совпадение? Возможно.) Некоторые люди отлично подходят для французской культуры, а некоторые – для американской. Дело не в том, что что-то лучше или хуже, а в том, что они просто разные.

Большинство людей, родившихся и воспитанных в одной культуре, по очевидным причинам отлично подходят ей, но не всегда. Есть люди, выросшие во Франции, которые тем не менее не чувствуют себя полностью принадлежащими своей нации. Поэтому они переезжают, например, в Америку. Испытывая притяжение к американскому «ПОЧЕМУ», они следуют «американской мечте» и эмигрируют.

Всегда говорят, что Америка по большей части развивается благодаря эмигрантам. Но это абсолютное заблуждение, что все эмигранты становятся полезными членами общества. Это неправда, что все эмигранты обладают предпринимательской жилкой. Дух предпринимательства только в тех, кто имеет внутреннее притяжение к Америке. Когда мы имеем четкое понимание вопроса «ПОЧЕМУ?», это привлекает людей, верящих в то же самое. И если эти эмигранты отлично подходят тому, во что верят и что делают американцы, они скажут об Америке: «Мне здесь нравится» или «Я люблю эту страну». Эта внутренняя реакция имеет мало общего с Америкой, она более связана с самими людьми. Это то, как они чувствуют свои собственные возможности и способности процветать в культуре, в которой они чувствуют себя совсем не так, как в культуре своей родной страны.

А в случае с Америкой это распространяется даже дальше. Кто-то лучше подходит Нью-Йорку, а кто-то – Миннеаполису. Одна культура не лучше и не хуже другой, они просто разные. Многие люди мечтают переехать в Нью-Йорк, например, привлекаемые гламуром или большими перспективами. Они приезжают с огромным желанием добиться чего-то значительного, но перед переездом они забывают подумать о том, подходят ли они этой культуре. Некоторые делают это, но немногие. Снова и снова я встречаю людей, приехавших в Нью-Йорк с большими надеждами и мечтами, но или они не могут найти желаемую работу, или они находят ее, но не могут справиться с напряжением. Они не глупые и не плохие работники. Они просто плохо подходят. Они или остаются в Нью-Йорке и прилагают больше усилий, чем нужно, ненавидя свою работу и свою жизнь, или уезжают. Если они переезжают в город, которому они лучше соответствуют – Чикаго, Сан-Франциско или еще куда-нибудь, – они зачастую становятся гораздо более счастливыми и успешными. Нью-Йорк не лучше других городов, он просто подходит не каждому. Как и все города, он открывает возможности только для тех, кто ему хорошо подходит.

То же самое можно сказать и о любом месте, которое имеет сильную культуру или яркую индивидуальность. Мы преуспеваем в местах, которые отражают наши ценности и убеждения. Так как целью является построение бизнеса не с любым, кому просто нужно то, что у вас есть, а с тем, кто верит в то же, что и вы, выгоднее жить и работать там, где вы будете естественным образом процветать, так как ваши ценности и убеждения поддерживаются ценностями и убеждениями окружающей вас среды.

А сейчас подумайте над тем, что представляет собой компания. Компания – это сообщество. Группа людей, собранных вместе вокруг общих ценностей и убеждений. Основой компании являются не продукты или услуги. Это не величина и мощь, которые делают компанию сильной, это культура – ощущение убеждений и ценностей, которые разделяют все, от генерального директора до секретаря. И из этого следует, что целью является не принять на работу людей, которые просто обладают необходимыми навыками, цель – нанять людей, которые верят в то же, что и вы.

В начале двадцатого века английский авантюрист Эрнест Шеклтон отправился изучать Антарктику. Норвежец Роальд Амундсен стал первым исследователем, покорившим Южный полюс, оставившим только одно «белое пятно» – пересечение континента через самую южную точку земли.

Часть экспедиции, проходящая по суше, должна была начаться у очень холодного моря Уэдделла ниже Южной Америки, нужно было преодолеть 1700 миль, двигаясь через полюс к морю Росса ниже Новой Зеландии. В то время Шеклтон оценил стоимость экспедиции в 250 000 долларов. «Пересечение южного континента станет величайшим в истории полярным путешествием, – заявил Шеклтон репортеру газеты New York Times 29 декабря 1913 года. – Количество неисследованных мест в мире постоянно уменьшается, но эта великая работа все еще остается нужной».

5 декабря 1914 года Шеклтон и его команда, состоявшая из 27 человек, отправились в море Уэдделла на 350-тонном судне «Эндьюранс», которое было построено на пожертвования отдельных людей, Британского правительства и Королевского географического общества. В то время в Европе бушевала Первая мировая война, и денег становилось все меньше и меньше. Но даже английские школьники внесли пожертвования на собачьи упряжки.

Однако «Эндьюранс» не смог достичь Антарктики.

Спустя всего несколько дней после отправления с острова Южная Джорджия в Южную Атлантику корабль милю за милей сталкивался с паковым льдом и вскоре был заблокирован. Корабль был окружен льдом, по выражению членов экипажа, как «миндаль в куске ириски». Шеклтон и его команда десять месяцев находились в Антарктике, и их судно медленно дрейфовало в северном направлении, пока давление плавучих льдин в итоге не разрушило корабль. 21 ноября 1915 года команда наблюдала за тем, как их корабль тонет в холодных водах моря Уэдделла.

Выброшенные на льдину члены экипажа корабля «Эндьюранс» сели в три спасательные шлюпки и доплыли до крошечного Слонового острова. Там Шеклтон высадил всю команду, за исключением пяти человек, и, намереваясь найти помощь, отправился в опасное плавание через 800 миль жестокого моря. В итоге они нашли спасение.

Эта история о команде корабля «Эндьюранс» примечательна не самой экспедицией, а тем, что, несмотря на все суровые испытания, не погиб ни один человек. Там не было места ни поеданию людей, ни бунтам.

Это не было просто счастливым совпадением. Это было результатом того, что Шеклтон нанял отлично подходящих людей. Он нашел нужных людей для этого задания. Когда вы принимаете в вашу организацию только хорошо подходящих сотрудников, верящих в то же, что и вы, вы просто становитесь успешными. И как Шеклтон смог набрать такую потрясающую команду? Всего лишь благодаря простому объявлению в газете The Times.

Сравним это с тем, как мы принимаем людей на работу. Как и Шеклтон, мы размещаем объявления в газетах или на их современных аналогах – сайтах по трудоустройству. Иногда мы пользуемся услугами рейтинговых агентов, но, в общем, это то же самое. Мы составляем список требований для нашей работы и думаем, что лучшим кандидатом станет тот, кто будет соответствовать всем этим требованиям.

Важно то, как мы пишем объявления. Они все сообщают ответ на вопрос «ЧТО?», а не «ПОЧЕМУ?». Например, объявление может содержать подобное сообщение: «Требуется главный бухгалтер, минимальный опыт работы – пять лет, обязательно знание нюансов индустрии. Станьте сотрудником фантастической, быстро развивающейся компании, предлагающей высокий доход и отличные преимущества». Это объявление, возможно, привлечет большое число претендентов, но как нам определить именно хорошо подходящих для данной работы?

Шеклтон дал другое объявление о поиске людей. Он не указал то, ЧТО ему нужно. Его объявление было совсем не таким:

«Требуются люди для участия в экспедиции. Минимальный опыт работы – пять лет. Обязательно умение поднимать паруса. Приходите работать в фантастическую компанию».

Разумеется, Шеклтон искал гораздо более уникальных людей, чем те, которые могли откликнуться на это объявление. Ему нужна была команда, идеально подходящая для такой экспедиции. Его настоящее объявление было следующим:

«Требуются люди для экстремального путешествия. Небольшие зарплаты, лютый мороз, многие месяцы полной темноты, постоянная опасность, отсутствие гарантии благополучного возвращения. В случае успеха – слава и признание».

Претендентами на данную работу стали только те люди, которые прочитали это объявление и решили, что это великая работа. Им нравились непреодолимые трудности. Претендентами были только люди, способные выжить в сложной ситуации. Шеклтон взял только тех, кто верил в то же, что и он. Их способность к выживанию была гарантирована. Когда сотрудники соответствуют занимаемой должности, они могут гарантировать вам успех. И они будут усердно работать и искать инновационные решения не ради вас, а ради самих себя.

Всех великих лидеров объединяет способность находить людей, отлично подходящих их организации, – тех, кто верит в то же, что и они. Southwest Airlines является хорошим примером компании, владеющей мастерством подбора идеально подходящих сотрудников. Способность находить людей, реализующих цели компании, значительно упрощает предоставление отличного обслуживания. Когда-то Херб Келлехер произнес знаменитые слова: «Вы принимаете людей не за навыки, а за отношение. Навыкам вы всегда сможете их обучить». Это все хорошо и прекрасно; проблема в том, какое должно быть отношение? Что, если это отношение не соответствует вашей культуре?

Мне нравится спрашивать о том, каких сотрудников компании предпочитают принимать на работу, и самым распространенным ответом является: «Мы берем только страстных работников». Но как вы можете понять, что человек является страстным только на собеседовании и не будет таким во время работы? Правда состоит в том, что практически все люди на нашей планете являются страстными, просто все мы испытываем страсть к разным вещам. Начиная подбор персонала с вопроса «ПОЧЕМУ?», вы можете существенно увеличить вашу способность привлекать именно тех людей, которые испытывают страсть к тому, во что вы верите. Простое принятие на работу людей с солидным резюме или потрясающей рабочей этикой не может гарантировать вам успех. Например, лучший инженер компании Apple, скорее всего, окажется жалким сотрудником, если он будет работать в компании Microsoft. Подобным образом ведущий инженер Microsoft, вероятно, не добьется больших успехов в компании Apple. Хотя оба они являются очень опытными и целеустремленными. Оба могут представить отличные рекомендации. Тем не менее каждый инженер не подходит культуре другой компании. Целью является нанять людей, которые влюблены в ваш вопрос «ПОЧЕМУ?», в вашу цель, причину или веру и которые соответствуют вашей культуре. Только после установления этих пунктов можно переходить к оценке их навыков и опыта. Шеклтон, располагая достаточным количеством денег, мог набрать самую опытную команду, но если бы его люди не были связаны на уровне гораздо более глубоком, чем просто их способности, их выживание не было бы заранее известным фактом.

На протяжении многих лет в компании Southwest Airlines не существовало отдела рекламаций – в этом не было необходимости. Хотя Келлехер правильно говорил о необходимости нанимать людей, основываясь на их отношении, на самом деле авиакомпания заслуживает большое доверие за подбор отлично подходящих сотрудников, отвечающих за обеспечение качественного обслуживания. Келлехер был не единственным ответственным за принятие сотрудников, и просто доверять внутреннему голосу может быть слишком рискованным. Талант сотрудников по подбору персонала основывался на понимании того, почему некоторые люди так отлично подходят, и последующей разработке систем поиска большего количества таких людей.

В 1970-е руководство Southwest Airlines приняло решение нарядить бортпроводниц в крутые шорты и сапоги танцовщиц «go-go», что стало частью их униформы (эй, это ведь были 1970-е). Это не было их собственной идеей; авиакомпания Pacific Southwest Airlines, основанная в Калифорнии и являющаяся образцом для Southwest Airlines, сделала это первой, а Southwest Airlines просто повторили за ними. Тем не менее в отличие от калифорнийской авиакомпании Southwest Airlines поняли то, что оказалось очень ценным. Они осознали, что во время подбора стюардесс на получение должности претендовали только чирлидеры и мажоретки. Это было следствием того, что только они не возражали против новой униформы. Тем не менее чирлидеры и мажоретки идеально подходили Southwest Airlines. Они не просто обладали потрясающим отношением к клиентам, все их поведение было основано на подбадривании людей, распространении оптимизма, веры в то, что «мы можем победить». Они отлично подходили компании, которая являлась чемпионом среди обычных людей. Осознав это, компания стала принимать на эту должность только чирлидеров и мажореток.

Великие компании не нанимают опытных людей, а потом мотивируют их, они нанимают уже целеустремленных сотрудников и вдохновляют их. Люди или являются целеустремленными, или нет. Если вы не предоставите мотивированным сотрудникам объекта для веры, что-то большее, чем просто их работа, они будут мотивировать себя на поиски новой работы, и вы будете вынуждены мучиться с теми, кто останется.

Рассмотрим историю о двух каменщиках. Вы подходите к одному из них и спрашиваете: «Ты любишь свою работу?» Он смотрит на вас и отвечает: «Я строил эту стену столько, сколько себя помню. Это очень однообразная работа. Я весь день работаю под палящим солнцем. Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно надорвать спину. Я даже не уверен в том, что этот проект будет завершен когда-то в моей жизни. Но это моя работа. Она позволяет мне оплачивать счета». Вы поблагодарите его за уделенное время и пойдете дальше.

Пройдя примерно тридцать футов, вы подходите к другому каменщику. Вы задаете ему этот же вопрос: «Вам нравится ваша работа?» Он поднимается и отвечает: «Я люблю свою работу. Я строю собор. Конечно, я строил эту стену столько, сколько себя помню, и да, работа временами бывает очень однообразной. Я целый день тружусь под палящим солнцем. Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно сорвать себе спину. Я даже не уверен, будет ли этот проект закончен, пока я живу. Но я строю собор».

То, ЧТО делают эти два каменщика, является абсолютно одинаковым; разница в том, что у одного есть ощущение цели. Он чувствует свою принадлежность. Он приходит на работу, чтобы быть частью чего-то большего, чем просто работа. Просто понимание вопроса «ПОЧЕМУ?» полностью меняет все его отношение к работе. Это повышает его продуктивность и преданность. В то время как первый каменщик, вероятно, возьмется за другую работу ради более высокой зарплаты, вдохновленный каменщик будет работать сверхурочно и, скорее всего, откажется от более простой и высокооплачиваемой работы ради того, чтобы остаться частью более высокой цели. Второй каменщик ощущает себя не более и не менее важным, чем человек, который делает окна с витражными стеклами или даже архитектор. Все они совместно трудятся над созданием собора. Это является связующим звеном в их товариществе. И именно эти товарищество и доверие приносят успех. Эти люди работают вместе на благо общего дела.

Компании с четким пониманием вопроса «ПОЧЕМУ?» способны вдохновлять своих сотрудников. Их работники являются более производительными и инновационными, и чувства, которые они вкладывают в свой труд, также привлекают других людей для работы в этой компании. Нетрудно понять, почему компании, с которыми нам нравится сотрудничать, являются лучшими работодателями. Когда люди внутри компании знают, ПОЧЕМУ они приходят на работу, люди вне компании более отчетливо понимают, ПОЧЕМУ компания является особенной. В таких организациях никто, включая руководство, не считает себя лучше или хуже остальных. Все нуждаются друг в друге.

Это было версией так называемого бума «точка-com», происходившего на рубеже веков. Обещание революционно новой технологии меняло представление людей о будущем. И наблюдалась своеобразная гонка по поводу того, кто сможет первым сделать это. Был конец девятнадцатого века, и новой технологией стал аэроплан. Самым известным человеком в данной сфере являлся Сэмюэл Пирпонт Лэнгли. Как и многие изобретатели того времени, он пытался построить первый в мире управляемый человеком летательный аппарат. Его целью было первым осуществить полет, контролируемый человеком с помощью механического аппарата. Преимуществом Лэнгли было то, что он располагал всем необходимым для выполнения этого нереального задания; он имел, как скажут многие, рецепт успеха.

Являясь астрономом, Лэнгли получил некоторое признание в академическом обществе, что позволило ему занять высокопоставленные и престижные позиции. Он был секретарем Смитсоновского института. Также он был ассистентом Обсерватории Гарварда и профессором математических наук в Военно-морской академии США. У Лэнгли имелись очень хорошие связи. Его друзьями были самые могущественные политики и бизнесмены, включая Эндрю Карнеги и Александра Грехама Белла. Кроме того, его проект имел хорошее финансирование. Военное министерство США, предшественник Министерства обороны, выделило на осуществление его проекта 50 000 долларов, что являлось невероятной суммой денег в то время. Поэтому деньги не были проблемой.

Лэнгли собрал вместе лучшие и самые светлые умы того времени. Его фантастическая команда имела в своем составе летчика-испытателя Чарльза Мэнли, замечательного выпускника Корнеллского университета, инженера-механика, и Стефана Балзера, разработчика первого в Нью-Йорке автомобиля. Лэнгли и его команда использовали самые лучшие материалы. Маркетинговые приемы и пиар были идеальными. Репортеры газеты New York Times постоянно сопровождали его. Все знали о Лэнгли и следили за его успехами.

Но была одна проблема.

Лэнгли имел смелую цель, но у него не было четкого понимания вопроса «ПОЧЕМУ?». Его цель, направленная на создание самолета, была определена тем, ЧТО он делал и ЧТО он мог получить. Он с самого раннего возраста испытывал страсть к аэронавтике, но у него не было причины стать победителем. Больше всего Лэнгли хотел стать первым. Он хотел стать богатым и знаменитым. Это было его главной мотивацией.

Уже добившись признания в своей области, он жаждал такой славы, какая была у Томаса Эдисона и Александра Грехама Белла, славы, которая приходит только после великого изобретения. Лэнгли видел в аэроплане свой билет к славе и богатству. Он был умным и целеустремленным. Он располагал тем, что мы называем залогом успеха: кучей денег, лучшими людьми и идеальным состоянием рынка. Но совсем немногие из нас когда-либо слышали о Сэмюэле Пирпонте Лэнгли.

На расстоянии нескольких сотен миль – в Дейтоне, штат Огайо, – Уилбур и Орвил Райты работали над созданием летательного аппарата. В отличие от Лэнгли братья Райт не имели рецепта успеха. Более того, казалось, они имели только рецепт провала. У них не было ни спонсоров, ни правительственных грантов, ни связей на высоком уровне. Братья Райт брали средства для финансирования своей мечты из выручки от их магазина велосипедов. Ни у одного члена этой команды не было диплома об окончании колледжа, даже у Уилбура и Орвила; а некоторые даже не закончили и среднюю школу. То, что делали братья Райт, пытаясь создать летательный аппарат, ничем не отличалось от того, что делал Лэнгли или все остальные. Но у братьев Райт было нечто особенное. У них была мечта. Они понимали, ПОЧЕМУ было важно создать аэроплан. Они верили, что если они смогут собрать эту летающую машину, то мир изменится. Они мечтали о создании преимуществ для каждого в случае успеха.

«Уилбур и Орвил являлись настоящими учеными, глубоко и искренне увлеченными задачей, которую они пытались решить, – поисками возможностей для равновесия и полета», – говорил Джеймс Тобин, биограф братьев Райт. Лэнгли, наоборот, был поглощен завоеванием престижного статуса, которым обладали его знакомые, такие, как Александр Грехам Белл, получением славы, которой, по его убеждению, можно было добиться только благодаря значительному научному прорыву. Тобин говорил, что Лэнгли «не имел такой страсти к полету, как братья Райт, а скорее стремился обрести признание».

Орвил и Уилбур проповедовали то, во что они верили, и вдохновляли людей присоединиться к их цели. Их приверженность была очевидной. Переживая неудачу за неудачей, большинство людей сдались бы, но не команда братьев Райт. Их люди были настолько вдохновлены, что, несмотря на большое количество поражений, они не отказывались от своей мечты. По слухам, каждый раз, когда братья Райт планировали совершить пробный полет, они брали с собой пять наборов запчастей, так как знали, что именно столько попыток они совершат, перед тем как возвратиться домой.

А потом их мечта наконец осуществилась. 17 декабря 1903 года в Китти-Хоуке, Северная Каролина, братья Райт покорили небо. Полет продолжительностью в пятьдесят девять секунд на высоте 120 футов со скоростью медленной ходьбы стал достаточным для появления новой технологии, изменившей мир.

Такое знаменательное событие прошло относительно незаметно. Не было репортеров газеты New York Times, которые могли бы рассказать об этом. Имеющие своей целью что-то большее, чем слава и популярность, братья Райт не стремились рассказать о своем успехе. Они понимали истинное значение своего изобретения для мира.

То, что пытались создать Лэнгли и братья Райт, было абсолютно одинаковым; они работали над новым продуктом. И те и другие были очень целенаправленны, имели сильный рабочий настрой и острый ум ученых. И не удача отличала команду братьев Райт от Лэнгли. Это было вдохновение. Одни были мотивированы перспективой славы и богатства, а другие – верой. Братья Райт вдохновили дух окружающих их людей. Лэнгли платил талантливым специалистам за помощь в получении богатства и славы. А братья Райт начали с вопроса «ПОЧЕМУ?». Еще одним доказательством того, что Лэнгли был озабочен вопросом «ЧТО?», является тот факт, что спустя несколько дней после того, как Орвил и Уилбур совершили полет, он закончил свои разработки. Он вышел из гонки. Он мог бы сказать следующее: «Это потрясающе, и сейчас я постараюсь усовершенствовать их технологию». Но он посчитал поражение унизительным – его собственный полет закончился в реке Потомак, все газеты высмеяли его. Лэнгли очень волновало то, что о нем думают другие, он был слишком занят мыслями о славе. Он не стал первым и поэтому просто вышел из игры.

Команды мечты не всегда являются такими замечательными. Когда собирается команда экспертов, они часто работают для самих себя, а не для общего блага. Именно это происходит, когда компании предлагают мегазарплаты «с целью завладения лучшими талантами». Такие люди захотят работать в вашей компании не обязательно потому, что они верят в то же, что и вы, а из-за денег. Это классика манипуляции. Вы не добьетесь многого, если предложите кому-то большие деньги за великие идеи. Тем не менее создание команды людей, имеющих аналогичную точку зрения, и предоставление им цели для достижения гарантирует появление чувства коллективности и товарищества. Лэнгли собрал команду мечты и обещал своим людям богатства. А братья Райт вдохновили группу людей присоединиться к ним для дела, связанного с гораздо большим, чем просто их личные интересы. Обычные компании представляют своим сотрудникам то, над чем им необходимо поработать. В отличие от них инновационные организации дают людям направление, в котором им необходимо работать.

Роль лидера заключается не в том, чтобы придумывать все великие идеи. Лидер должен создавать условия для появления великих идей. Именно люди внутри компании, находящиеся на передовой, располагают лучшими способностями изобретать новые методы. Например, люди, отвечающие на телефонные звонки и разговаривающие с клиентами, могут рассказать вам о типах получаемых вопросов больше, чем человек, сидящий в кабинете руководителя на расстоянии многих миль. Если от сотрудников компании требуется приходить на работу и просто выполнять конкретные обязанности, они будут делать только это. А если им регулярно напоминают, ПОЧЕМУ была создана компания, и просят во время работы постоянно искать способы превращения этой цели в реальность, тогда они будут делать больше, чем простое выполнение своих обязанностей.

Например, Стив Джобс не сам придумал iPod, iTunes или iPhone. Это сделали сотрудники его компании. Джобс предоставил людям фильтр, контекст, высокую цель для инноваций: найти существующие индустрии, в которых компании пытаются защитить свои устаревшие бизнес-модели, и сделать им вызов. Это то, ПОЧЕМУ появилась компания Apple, это то, что делали Джобс и Возняк, когда они создавали бизнес, это то, что всегда делали сотрудники и продукты компании Apple. Это повторяющаяся модель. Сотрудники компании Apple просто ищут способы воплотить их цель в жизнь в как можно большем количестве различных мест. И это работает.

Но в других компаниях происходит совсем не так. Компании, которые характеризуют себя тем, ЧТО они делают, вместо того, ПОЧЕМУ они это делают, дают указания своим сотрудникам разрабатывать инновации на основе их продукта или услуги. «Совершенствуйте это», – требуют они. Сотрудники компаний, характеризующих себя как «производители компьютеров», конкурирующих с Apple, приходят на работу, чтобы создать «более инновационные» компьютеры. Лучшее, на что они способны, – это увеличить оперативную память, добавить одну-две характеристики или, как сделал один производитель ПК, предоставить людям возможность выбора цвета корпуса их компьютера. Это едва ли может считаться идеей, способной изменить направление развития индустрии. Бесспорно, это приятная функция, но не инновация. Если вам интересно, как компания Colgate создала тридцать два вида зубной пасты, то знайте, что это благодаря тому, что каждый день ее сотрудники приходят на работу с целью создания более совершенной пасты, а не для того, чтобы, например, сделать людей более уверенными в себе.

Apple не запирает хорошие идеи; в большинстве компаний есть умные и способные к нововведениям служащие. Но только великие компании ставят перед своими сотрудниками цель или делают им вызов, на основе которого следует развивать идеи, а не просто дают указания создать более совершенную мышеловку. Компании, которые оглядываются на своих конкурентов, надеясь добавить характеристики и преимущества, которые сделают их продукт «лучше», работают только для реализации того, ЧТО они делают. Компании, имеющие ясное понимание вопроса «ПОЧЕМУ?», в основном не обращают внимания на конкурентов, в то время как последние, не имея такого понимания, захвачены мыслями о том, что делают другие.

Способность компании к инновациям полезна не только для создания новых идей, она бесценна для ведения борьбы. Когда люди приходят на работу, четко понимая общую цель, им гораздо проще переживать тяжелые времена или даже находить возможности в эти сложные периоды. Люди, приходящие на работу с четким пониманием вопроса «ПОЧЕМУ?», менее склонны сдаваться после нескольких неудач, так как они видят главную цель. Томас Эдисон, человек, определенно имеющий высокую цель, сказал: «Я не нашел один способ создания лампы накаливания, я нашел тысячу таких способов».

Southwest Airlines знамениты благодаря внедрению десятиминутного оборота воздушного судна – способности производить выгрузку, предполетную подготовку и погрузку всего за десять минут. Эта способность дает авиакомпании возможность заработать больше денег, так как чем больше самолеты находятся в воздухе, тем выше доходы авиакомпании. Только совсем немногие поняли, что это нововведение появилось в результате борьбы. В 1971 году Southwest Airlines были на мели, и, для того чтобы остаться в бизнесе, им пришлось продать один из своих самолетов. Поэтому у них осталось всего три самолета, которые должны были соответствовать расписанию, рассчитанному на четыре судна. У них было два варианта: они могли уменьшить количество полетов или добиться десятиминутного оборота самолетов. И они сделали выбор в пользу второго решения проблемы.

В то время как большинство сотрудников других авиакомпаний просто заявили бы о невозможности выполнения такой задачи, люди из Southwest Airlines объединились, чтобы найти способ осуществления этого беспрецедентного и кажущегося невыполнимым задания. И даже сегодня эта инновация все еще приносит выгоду. В условиях сильной загруженности аэропортов, при больших размерах самолетов и огромной погрузке сегодня этой компании необходимо всего двадцать пять минут, чтобы произвести оборот судна. Тем не менее, если бы компания при существующем расписании увеличила продолжительность оборота всего на пять минут, им было бы необходимо ввести восемнадцать дополнительных самолетов, что стоило бы примерно миллиард долларов.

Поразительная способность авиакомпании Southwest Airlines решать проблемы, выдающееся мастерство компании Apple создавать инновации и упорство братьев Райт и их команды в разработке технологии – все это имело место благодаря одной причине: они верили, что все смогут, и доверяли своим сотрудникам выполнить это.

Основанный в 1762 году сэром Фрэнсисом Барингом Barings Bank являлся старейшим торговым банком Англии. Банк, который пережил Наполеоновские войны, Первую и Вторую мировые войны, не потерпел крах из-за пристрастия к рискам одного биржевого маклера, который оказался мошенником. В 1995 году Ник Лисон единолично обанкротил Barings Bank, проводя несанкционированные, невероятно рискованные сделки. Если бы, как говорится, ветер дул в нужном направлении, Лисон и сам банк стали бы невероятно богатыми и его бы провозгласили героем.

Но финансовые рынки, так же как и погода, очень непредсказуемы. Немногие поспорят с тем, что действия Лисона, по сути, были азартной игрой. А азартные игры отличаются от обдуманного риска. Такой риск подразумевает, что могут случиться огромные потери, но предпринимаются определенные шаги для того, чтобы или избежать их, или компенсировать маловероятный, но все же возможный результат. Даже несмотря на то, что, как нам сообщают, аварийная посадка на воду весьма маловероятна, авиакомпании все равно обеспечивают нас спасательными жилетами. И пусть это даст только душевное спокойствие, мы довольны, что они делают это. Пойти на авантюру и поступить по-другому захотят совсем немногие авиакомпании, даже несмотря на то, что статистика на их стороне.

Удивительным образом Лисон занимал сразу две должности в банке, якобы являясь и биржевым маклером, и контролером самого себя, но вне контекста этот факт сам по себе не представляет большого интереса. Также не очень интересно и то, что этот человек обладал такой страстью к риску, что смог принести столь огромный ущерб. Эти два факта являются временными факторами. Они перестали бы иметь значение, если бы Лисон покинул компанию, или поменял должность, или бы банк назначил нового контролера его операций. Больший интерес представляет культура банка, которая позволила существовать этим условиям. Barings Bank утратил ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Культура в банке уже не являлась той, при которой люди с воодушевлением приходили на работу. Целеустремленные – да, но не вдохновленные. Несомненно, они находились под влиянием обещания огромных выплат за успехи в работе, но не были вдохновлены работать ради общих интересов. В своем отчете о том, как он так долго мог совершать свои махинации, Лисон сказал, что было не похоже на то, чтобы другие не знали, что его действия представляли потенциальную опасность. Ситуация была даже хуже. Жаловаться было стыдно. «Сотрудники Лондонского филиала банка, – объяснял Лисон, – были такими всезнайками, что никто не осмеливался задать простой вопрос, боясь выглядеть глупым в глазах других». При отсутствии ясного набора ценностей и убеждений в совокупности с низким уровнем культуры постепенно создавалась обстановка «каждый сам за себя», которая не приносит ничего, кроме катастрофы. Если люди не нуждаются в обществе, тогда исчезают и преимущества этого общества. Многие компании имеют звездных сотрудников, продавцов и так далее, но совсем немногие имеют культуру, которая создает великих людей как закономерность, а не в виде исключений.

Доверие – это поразительная вещь. Доверие позволяет нам положиться на других. Мы рассчитываем на то, что люди, которым мы доверяем, дадут нам советы, помогающие в принятии решений. Доверие – это основа успеха в нашей собственной жизни, наших семьях, компаниях, коллективах. Мы доверяем определенным представителям нашего общества присмотреть за нашими детьми, в то время как у нас будет возможность поужинать в ресторане. Имея выбор из двух нянь, мы скорее отдадим предпочтение той, которая имеет мало опыта, но живет по соседству, чем той, что более опытна, но живет далеко. Мы не можем доверяться постороннему человеку, так как, по нашим словам, мы ничего о нем не знаем. Но дело в том, что мы также ничего не знаем и о местной няне, кроме того факта, что она из нашего района. В этом случае мы предпочли знакомство, а не опыт, так как самым важным для нас является безопасность наших детей. Мы верим, что человек, который живет в нашем обществе и, скорее всего, разделяет наши взгляды, ценности и убеждения, более подходит для присмотра за самым дорогим, что есть в нашей жизни, чем человек, имеющий отличное резюме, но живущий в незнакомом для нас месте. Это довольно поразительно. Нанимая людей, нам приходится задумываться над тем, что для нас важнее – их резюме и опыт или соответствие нашему обществу? Разумеется, наши дети гораздо важнее, чем вакансия в организации, но в последнем случае мы применяем совсем другие стандарты. Неужели мы заблуждаемся в том, кто является самым лучшим сотрудником?

Исторически сложилось так, что доверие всегда играло более важную роль в успехе компаний или сообществ, чем навыки. Подобно паре, оставляющей своих детей, чтобы пойти на свидание, многие люди, принадлежащие какому-либо обществу, с уверенностью уйдут, зная, что их дома и семьи будут в безопасности, пока они находятся не рядом. Если бы не было доверия, то никто бы не рисковал. Отсутствие рисков означало бы отсутствие исследований, экспериментов и развития общества в целом. Это потрясающая концепция: только когда люди смогут доверять культуре или организации, они будут готовы рисковать для развития этой культуры или организации в целом.

Неважно, насколько опытным и умелым является акробат, он никогда не совершит абсолютно новый опасный для жизни прыжок, сначала не попробовав его с сеткой под собой. И в зависимости от того, какой риск для жизни представляет этот трюк, он может настоять на постоянном присутствии сетки во время выполнения трюка. Помимо очевидного преимущества в том, что в случае падения она всегда вас спасет, сетка также обеспечивает вас психологической поддержкой. Это дает акробату уверенность, когда он попробует сделать то, что никогда ранее не делал, или же повторяет прыжок снова и снова. Без сетки он будет выполнять только безопасные трюки, в результате которых он уверен. Чем больше он доверяет качеству сетки, тем сильнее он будет рисковать во время тренировок. Доверие, которое внушает ему руководство цирка, предлагая сетку, вероятно, также распространяется и на других артистов. Вскоре все исполнители будут чувствовать уверенность, они будут пробовать совершить новые трюки, то есть у них появится возможность развиваться дальше. Это сочетание внутренней уверенности и риска приведет к созданию гораздо лучшего циркового представления. И такая система процветает. Но не без помощи доверия. Людям или организациям необходимо испытывать доверие к лидерам, которые обеспечат их сеткой – физической или эмоциональной. Ощущая такую поддержку, члены организации, вероятно, приложат дополнительные усилия, что в итоге станет выгодным для группы в целом.

Я соглашусь с тем, что всегда есть люди, готовые постоянно рисковать, не применяя сетку. Всегда найдутся люди, которые будут экспериментировать, несмотря ни на что. Иногда такие люди по праву признаются инноваторами. Они стремятся к развитию и делают то, что не может сделать никто другой. Некоторые из них способны двигать компанию или даже общество вперед. А некоторые погибают, так и не достигнув цели.

Существует большая разница между прыжком с самолета с парашютом и без него. Оба поступка позволяют вам испытать необычные ощущения, но только один предоставляет возможности повторить этот поступок. Акробат, имеющий предрасположенность к совершению неординарных рискованных трюков без сетки, может стать звездой шоу. Но если он погибнет или перейдет в другой цирк, что будет тогда? Этот пример демонстрирует человека, заботящегося только о себе, а не о последствиях или преимуществах для его организации. В таком случае усилия, возможно, благоприятно скажутся на отдельном человеке и на группе в целом, но такой успех, особенно для группы, будет иметь ограниченную продолжительность. Со временем эта система разрушится, причинив ущерб организации. Установление доверительных отношений, позволяющих приободрить сотрудников, не имеющих страсти к риску, как Ник Лисон, является лучшей долгосрочной стратегией.

Великие компании становятся великими, потому что их сотрудники чувствуют свою защищенность. Сильная корпоративная культура создает чувство коллективности и действует как сетка. Люди приходят на работу, зная, что их руководители, коллеги и организация в целом присматривают за ними. Это приводит к взаимовыгодному сотрудничеству. Поддержка решений, усилий и действий отдельных работников оказывает положительное влияние на продолжительный успех организации в целом.

Southwest Airlines, компания, известная своим отличным обслуживанием, принципиально не считает, что клиент всегда прав. Эта компания никогда не потерпит оскорбления своих сотрудников. Руководство авиакомпании предпочтет, чтобы грубые пассажиры воспользовались услугами других авиалиний. Это иронично, что одна из лучших авиакомпаний страны в плане обслуживания клиентов ставила своих сотрудников выше пассажиров. Именно доверие между руководством и сотрудниками приводит к отличному обслуживанию клиентов. Благодаря этому персонал становится частью корпоративной культуры и разделяет ее ценности и убеждения. Например, без доверия сотрудник будет плохо соответствовать занимаемой им должности и, скорее всего, станет работать только ради собственной выгоды, не заботясь о благополучии компании. Но если персонал организации хорошо подходит компании, то возможность «преодолеть дополнительную милю», исследовать, изобретать, создавать инновации, развиваться, и, самое главное, повторять это снова, снова и снова увеличивается поразительным образом. Только имея взаимное доверие, компания может стать великой.

«Рэмбо 2, – произнес по рации голос бригадного генерала Джампера, – Ваша группа 180 находится на расстоянии двадцати пяти миль и очень быстро приближается».

«Установил контакт с радаром в скотном дворе», – ответил Рэмбо 2, докладывая, что он поймал группу противника на свой радар. Генерал Джон Джампер был опытным пилотом самолета «F-15», имевшим тысячи летных часов и более тысячи боевых. По всем показателям он являлся одним из лучших. Родившись в Париже, штат Техас, он построил выдающуюся карьеру. Он летал практически на всех суднах воздушных войск США, от грузовых самолетов до реактивных истребителей. Награжденный и прославленный, командир своего собственного боевого крыла, он был олицетворением того, каким должен быть летчик-истребитель.

Но в тот день реакция Джампера не соответствовала ситуации, с которой ему пришлось столкнуться. На расстоянии двадцати пяти миль он собирался применить огнестрельное оружие или совершить любое другое наступательное движение. Опасаясь того, что Джампер поймал неверный сигнал на своем радаре, капитан Лори Робинсон спокойно повторила то, что она видела на расстоянии многих миль: «Рэмбо 2, подтверждаю установление контакта с ВАШЕЙ группой уже 190 на расстоянии двадцати миль».

Являясь диспетчером воздушных военных сил, наблюдающим за действиями на экране радара из близлежащего центра управления и контроля, Лори Робинсон должна была направлять пилота на вражеское воздушное судно, чтобы он мог, используя оружие, преградить ему путь и уничтожить его. В отличие от авиадиспетчера, обязанностью которого было не допустить столкновения самолетов, диспетчер воздушно-военных сил должен был приближать свои самолеты к вражеским. Только диспетчер ВВС имел возможность видеть полную картину на экране своего радара, в то время как навигационная система на борту самолета пилота отражала лишь то, что происходит непосредственно впереди воздушного судна.

Тем не менее капитан Робинсон считала своими обязанностями что-то гораздо большее, чем просто смотреть на экран радара, чем просто являться глазами и ушами для пилотов, которые неслись навстречу противнику со скоростью 1500 миль в час. Капитан Робинсон знала, ПОЧЕМУ ее работа была важной. Она считала себя ответственной за расчистку путей для пилотов, чтобы они могли сделать все необходимое, чтобы они с большей уверенностью могли пробираться дальше. И по этой причине она делала необычайные успехи в своей работе. Робинсон не могла ошибаться. В противном случае она потеряет доверие пилотов, и еще хуже, они могут потерять доверие к самим себе. А вы знаете, что именно уверенность помогает летчикам-истребителям добиваться успехов в их работе.

И потом это произошло. Услышав спокойствие в голосе Джампера, капитан Робинсон поняла, что он не знал о приближающейся угрозе. В ясный день на высоте более 20 000 футов над пустыней в современном самолете-истребителе «Рэмбо 2» стоимостью 25 миллионов долларов раздалась сирена. Он оторвался от экрана радара и увидел приближающегося врага. «ПОВОРОТ НАПРАВО! ПОВОРОТ НАПРАВО!» – прокричал он по радиосвязи. 9 октября 1988 года бригадный генерал Джон П. Джампер был убит.

Капитан Робинсон замерла в ожидании. Вокруг было жуткое спокойствие. Задолго до этого Джампер ворвался в комнату для допросов на базе военно-воздушных сил «Неллис». «Ты его убила!» – рявкнул он на капитана Робинсон. Расположенная в пустыне Невада база «Неллис» имела на своей территории школу боевого применения военно-воздушных сил, и в тот день генерал Джон Джампер получил прямой удар имитированного реактивного снаряда, выпущенного другим самолетом ВВС США, играющим роль врага.

«Сэр, это не моя вина, – спокойно ответила капитан Робинсон. – Просмотрите видео. Вы все поймете». Генерал Джампер, тогда командир 57-го авиакрыла, выпускник школы боевого применения военно-воздушных сил США и бывший инструктор базы «Неллис», как положено, оценивал каждую деталь каждого своего учебного задания. Пилоты часто доверяли видео во время учений. Видео никогда не обманывало. И в этот день тоже. Оно показало, что на самом деле ошибку допустил он, а не капитан Робинсон. Это был классический просчет. Он забыл о том, что является частью команды. Он забыл, что добился таких успехов в своей работе не просто благодаря своим способностям. Джампер был одним из лучших благодаря людям, которые всегда были на страже его безопасности. Это была огромная, незаметная ему инфраструктура.

Он всегда без каких-либо вопросов получал лучшее снаряжение, лучшие технологии и лучшую подготовку. Но именно механики, преподаватели, его боевые товарищи, культура ВВС и капитан Робинсон обеспечивали ему условия, при которых он мог доверять самому себе выполнение поставленных перед ним задач. Генерал Джампер забыл, ПОЧЕМУ он делал успехи, и принял сиюминутное решение, которое стоило ему жизни. Но учения и существуют для того, чтобы усваивать эти уроки.

Спустя шестнадцать лет после этих учений над пустыней Невада генерал Джампер выполнял серьезные задания. Являясь отставным генералом, он занимал пост начальника штаба ВВС США в период с 2001 по 2005 год и нес ответственность за организацию, обучение и оснащение почти семисоттысячных регулярных, специальных, резервных и национальных войск, несущих службу в США и за границей. Являясь членом Объединенного комитета начальников штабов, он совместно с другими начальниками штабов был советником министра обороны, Совета национальной безопасности и президента.

Но тем не менее речь идет не о генерале Джампере. Эта история о Лори Робинсон. Сейчас она сама занимает должность бригадного генерала ВВС, и ей больше не нужно отстаивать свою честь с помощью монитора. В ее жизни нет больше призраков и бандитов, являющихся позывными для парней из ВВС. Но даже несмотря на то что у нее теперь другая должность, генерал Робинсон все еще начинает день с напоминания себе того, ПОЧЕМУ она приходит на работу.

Безумно скучая по «своим деткам», как она называла тех, кто служил под ее командованием, генерал Робинсон все еще ищет способы, с помощью которых она может расчистить для них путь, чтобы они и армия в целом могли показать лучшие результаты. «Прошло время думать о себе, сейчас нужно позаботиться не о себе, а о ваших лейтенантах, – напоминала она своим ученикам, когда была инструктором в школе боевого применения ВВС. – Если большинство из нас сделают это, – продолжала она, объясняя то, почему она делает то, что делает, – то мы приведем эту армию и эту страну в лучшую форму. А разве не это самое важное?» И именно это ощущение цели, четкое понимание того, ПОЧЕМУ она ходит на работу, стало залогом успеха генерала Робинсон. И между прочим, она имела просто поразительный успех.

Нереальное старание расчищать путь другим для того, чтобы они с уверенностью шли на более важные и лучшие поступки, в свою очередь вдохновляло других помогать генералу Робинсон в выполнении ею таких же поступков. Являясь женщиной в мужском мире военного дела, она показала пример того, как стать лидером. Великое лидерство не связано с прогибанием и запугиванием; великие лидеры, как доказала генерал Робинсон, преуспевают, основываясь на вопросе «ПОЧЕМУ?». Они олицетворяют ощущение цели, которое вдохновляет окружающих.

Генерал Робинсон, являясь диспетчером ВВС, внушала такое огромное доверие, что было обычным делом, когда во время учений пилоты просили возможности работать именно с ней. «Самым лучшим комплиментом для меня было то, что люди говорили: «На настоящей войне я хочу, чтобы на связи была Лори», – рассказывала она. Лори Робинсон – первая женщина в истории ВВС, которая командовала 552-м боевым крылом управления на базе ВВС «Тинкер», одним из самых больших боевых подразделений боевого авиационного командования (крыло, которое летает на воздушно-десантных суднах командования AWACS – флот состоит из «Боингов-707», имеющих наверху огромные вращающиеся радары). Она является первым командиром боевого крыла, никогда не служившим пилотом. Она стала первой женщиной-инструктором Школы боевого применения ВВС, где проходили подготовку все ведущие стрелки страны. Там она попала в ряды самых выдающихся инструкторов – семь раз подряд получала титул лучшего инструктора. Она первая женщина – начальник секретариата ВВС и начальник штаба Исполнительной группы ВВС. В 2000 году председатель Объединенного комитета начальников штабов сказал о генерале Робинсон, в то время еще являющейся капитаном, что только она оказывает влияние на его идеи в ВВС. И это еще не все.

Во всех отношениях генерал Робинсон является выдающимся лидером. Некоторые люди, занимающие руководящие должности, действуют так, как будто они сидят на дереве с обезьянами. Им необходимо, чтобы все, кто находится на верхушке дерева, глядя вниз, видели только улыбки людей. Но слишком часто люди внизу, глядя наверх, видят всего лишь ослов. Великие лидеры, такие, как генерал Робинсон, получают уважение и тех, кто внизу, и тех, кто наверху. Ее подчиненные полностью ей доверяют, так как они понимают, что она беспокоится о них. «Вы не сможете сделать ничего такого, чего я не смогу исправить», – она часто говорила своим ученикам в Школе боевого применения ВВС. И те, к кому она обращалась, проявляли к ней невероятное почтение. «Я не знаю, как она справляется и с половиной своих обязанностей», – недоумевали ее знакомые. И, что более важно, они произносили эти слова с уважением. Генерал Робинсон обладает такими способностями не потому, что самая умная и добрая. Она является лидером благодаря тому, что понимает, что для того, чтобы завоевать доверие в организации, не нужно производить на всех впечатление, нужно лишь служить тем, кто служит тебе. Именно такое невидимое доверие позволяет лидеру найти последователей, необходимых для выполнения каких-либо задач. И в случае с Лори Робинсон все задачи были выполнены.

Я коснулся военной темы, так как она более наглядно передает смысл моих слов. Доверие имеет огромное значение. Доверие возникает тогда, когда сотрудники становятся частью культуры или организации, обладающей общим набором ценностей и убеждений. Доверие существует тогда, когда существуют общие ценности и убеждения. Если компания не ведет активную работу над установлением баланса между компонентами своего золотого круга – ясностью, дисциплиной и последовательностью, – доверие начинает исчезать. Компания, да и на самом деле каждая организация, должна прилагать огромные усилия, чтобы напомнить каждому сотруднику, ПОЧЕМУ она существует. И самое главное – ПОЧЕМУ она была создана. Необходимо сделать так, чтобы каждый в компании чувствовал ответственность за ценности и основные принципы. И недостаточно просто написать их на стене – это бесполезно. Сотрудникам должны быть предложены различные бонусы и стимулы. Компании должны помогать тем, кто, по их мнению, должен помогать им.

При наличии баланса отлично подходящие сотрудники будут понимать, что все они имеют одинаковые причины для работы. Это также единственный способ позволить каждому отдельному члену системы поверить в то, что остальные действуют ради того, чтобы «дела в организации шли гораздо лучше», как говорила генерал Робинсон. Это источник страсти. Страсть появляется благодаря ощущению себя частью того, во что вы верите, чего-то большего, чем вы сами. Если люди не верят в то, что компания создана для всепоглощающего ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», то уровень страсти снижается. Не имея доверия, люди будут создавать видимость работы и в первую очередь беспокоиться о себе. Это основа офисной политики – люди действуют внутри системы с целью получения собственной выгоды, часто за счет других сотрудников и даже компании. Если сама компания не управляет доверием, то ее сотрудники не станут ей доверять и собственные интересы превратятся в главную мотивацию. Некоторое время это может оказывать положительное влияние, но со временем организация будет становиться все слабее и слабее.

Херб Келлехер, дальновидный руководитель авиакомпании Southwest Airlines, понимал это лучше других. Он признавал, что для того, чтобы добиться лучших результатов от сотрудников, ему необходимо создать обстановку, в которой они ощущали бы заботу компании о них. Он знал, что они естественным образом будут лучше работать, если будут чувствовать, что их работа очень важна. Когда журналисты спрашивали Келлехера о том, кто для него важнее – акционеры или сотрудники, его ответ был витиеватым. «Ну, это просто, – говорил он, – сотрудники для меня важнее всего, и если мы справедливы в отношении наших сотрудников, они правильно обращаются с клиентами, которые в свою очередь снова воспользуются продуктом нашей компании, чему будут рады наши акционеры. Это действительно работает, и это совсем не сложно».

Кому вы больше доверяете, вашим случайным знакомым или тому, кого вы не хорошо знаете? Чему вы больше доверяете, заявлению в рекламе или рекомендации вашего друга? Кому вы поверите, официанту, который обещает вам, что «все блюда нашего меню очень вкусные», или официанту, который посоветует вам не заказывать запеченного цыпленка? Ответы на эти вопросы кажутся вам простыми? Тогда что вы ответите на этот вопрос: почему кто-то должен доверять вам?

Личные рекомендации имеют большое значение. Мы доверяем мнению других людей. Но, разумеется, мы не доверяем мнению каждого. Более всего мы доверяем тем, кто разделяет наши ценности и убеждения. Когда мы верим, что кто-то действительно действует в наших интересах, так как это также и в его интересах, то это выгодно для всей группы в целом. Развитие общества по большей части было основано на доверии между людьми, имеющими общие ценности и убеждения.

Чувство доверия возникает в том же месте, что и вопрос «ПОЧЕМУ?» – в лимбическом мозге, – и оно часто бывает довольно мощным, чтобы превзойти разумные доводы или как минимум посеять сомнение. Это является причиной того, почему так много манипуляций имеют эффект: мы верим, что другие знают больше нас. Очевидно, что четыре из пяти стоматологов лучше нас понимают, какую выбрать жевательную резинку (но что вы скажете по поводу пятого стоматолога… что он знал, чего не знали другие?). Разумеется, мы доверяем рекомендациям знаменитостей. Ведь эти известные люди богаты и имеют возможность покупать любые продукты. Но было бы неплохо, если бы они отвечали своей репутацией за рекламируемые продукты, правильно?

Вероятно, у вас в голове уже есть ответ. Они рекомендуют продукты исключительно потому, что получают за это деньги. Но если бы рекомендации знаменитостей не имели эффекта, то компании не использовали бы этот вид рекламы. Или, возможно, мы просто думаем, что это может сработать, и платим миллионы долларов за подмигивание или улыбку, которые стимулируют нас выбрать тот или иной автомобиль или помаду. Дело в том, что никто из нас не может не подвергаться воздействию того, кого мы знаем, или того, кому, как мы чувствуем, мы можем доверять, принимая какие-либо решения.

Использование узнаваемого лица или имени, согласно распространенному мнению, поможет внушить аудитории большее доверие к заявлениям в рекламе. На основании этой концепции даже просто статус знаменитости способен оказать влияние на поведение людей, но это всего лишь давление на потребителей. На самом деле, чтобы реклама начала действовать, знаменитости необходимо представить некоторую очевидную причину или довод. Например, атлетистка, добившаяся успеха благодаря своему упорству, может представлять определенную ценность для компании с такими же убеждениями. Или актер, известный своей благотворительной работой, отлично подойдет для компании, также делающей добро. В этих случаях очевидно, что и компания, и известная личность ведут совместную работу, продвигая общую цель. Я недавно смотрел рекламу TD Ameritrade, в которой принимали участие ведущие утреннего шоу Реджис Филбин и Келли Рипа. Я до сих пор не могу понять идею, которую представляли двое ведущих ток-шоу и какое влияние это может оказать на выбор банка. Когда компания заявляет, что знаменитость представляет «те качества, с которыми мы хотим, чтобы нас ассоциировали наши клиенты», это не имеет никакого смысла. Знаменитость представляет собой очередной ответ на вопрос «ЧТО?», а не на вопрос «ПОЧЕМУ?». Личность должна воплощать в себе качества, которые имеет компания. Не называя ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы просто увеличите уровень узнаваемости.

Так много решений (и даже обсуждений контрактов) основаны на единице измерения в рекламной индустрии, называемой величиной Q – показатель того, какое признание имеет знаменитость и т. д. Чем выше эта величина, тем лучше индивидуальная способность популярной личность к информированию. Но этой информации недостаточно. Чем яснее человек, представляющий компанию, понимает вопрос «ПОЧЕМУ?», тем лучшим посланцем он станет для бренда или компании с аналогичной точкой зрения. Но на данный момент не существует возможности измерять понимание знаменитости вопроса «ПОЧЕМУ?», поэтому результат очевиден. Ценность большинства рекомендаций знаменитостей состоит всего лишь в их обращении. Если публика, которой вы пытаетесь донести сообщение, не поймет, во что верит ваш представитель, пока этот представитель не станет «одним из нас», всеобщее признание может оказывать давление, оно может даже на некоторое время увеличить продажи, но оно не способно вызвать доверие.

Рекомендации, основанные на доверии, способны существенно превзойти факты и цифры, и даже многомиллионные маркетинговые вложения. Представьте молодого отца, который стремится для своего новорожденного малыша все сделать правильно. Он принимает решение купить новый автомобиль – безопасный, способный защитить его ребенка. Он целую неделю читал все журналы и обзоры, он просмотрел все рекламные сообщения и в субботу планирует приобрести Volvo. Он проанализировал все факты и принял такое решение. В пятницу вечером он со своей женой идет на вечеринку, где за пуншем встречает друга, который является местным автолюбителем. Наш отважный молодой папаша подходит к своему другу и с гордостью сообщает ему, что недавно стал отцом и поэтому решил купить Volvo. Не раздумывая ни минуты, его друг отвечает: «Почему ты хочешь это сделать? Mercedes – самый безопасный автомобиль на дороге. Если ты заботишься о ребенке, то ты купишь Mercedes».

Учитывая желание мужчины быть хорошим отцом и доверие мнению друга, можно предположить три варианта развития событий. Наш молодой отец изменит свое мнение и купит Mercedes; он останется верным своему первоначальному решению, но начнет сомневаться в его правильности или он вернется к своей чертежной доске, чтобы заново провести исследование и утвердиться в своем решении. Неважно, каким количеством достоверной информации он будет располагать, уровень напряжения возрастет, а уровень уверенности, напротив, снизится. Мнения других людей имеют значение. А мнения людей, которым мы доверяем, значат еще больше.

Вопрос не в том, как автомобильным компаниям следует разговаривать с отцом, покупающим автомобиль. И даже не в том, как они могут возразить мнению друга, оказывающему огромное влияние. Здесь нет ничего нового. Вопрос в том, как получить достаточное количество советчиков, которые будут рассказывать о вас, чтобы вы могли создать настоящую систему?