Наши предки эпохи палеолита готовились к охоте, не зная, что принесет им новый день. Их возможность ясно представлять себе цель и награду, которую они получат при ее достижении, дает им первый всплеск допамина, когда они только отправляются в дорогу. Когда один из охотников находит какие-то признаки того, что газель находится где-то неподалеку, происходит еще один всплеск допамина, чтобы поощрить их продолжать охоту. Кто-то замечает едва виднеющуюся газель после долгих часов ожидания, тогда происходит еще больший всплеск допамина. Наконец они получают прилив адреналина и возбуждения, и к моменту поимки газели происходит резкий выброс допамина, давая им ощущение удовлетворения от достижения цели. Они поздравляют друг друга и благодарят своего лидера, теперь в их крови циркулирует серотонин. Они обнимаются и хлопают друг друга по спине, ощущая крепкие узы братства с теми, кто был с ними рядом в грязи эти несколько дней. Окситоцин усиливает их связь. Бесстрашные охотники приносят добычу в племя, которое окружает их уважением и похвалами, серотонин вновь циркулирует в их крови. Остальные члены племени ощущают заботу и благодарность за тот риск, на который охотники идут ради них, – и все чувствуют себя прекрасно и наслаждаются едой вместе.

Как наши доисторические предки искали пищу, так и в современном мире бизнеса мы получаем всплеск допамина на каждом этапе своего продвижения к конечной цели. К сожалению, в отличие от своих предков мы работаем внутри среды с несбалансированной системой поощрения. Доминируют стимулы, вызываемые допамином. Наши структуры стимулирования практически полностью основаны на достижении целей и получении за это финансового вознаграждения. Более того, они обычно поощряют нас на достижение краткосрочных целей, рассчитанных на месяц, квартал или год. Они могут даже в конечном итоге настроить коллег друг против друга, поощряя поведение, подрывающее прогресс всей группы.

Один из моих любимых примеров связан с американским медийным конгломератом America Online (AOL). Компания регулярно рассылала свои компакт-диски, пытаясь заставить людей подписаться на свой продукт. Одной группе внутри компании, ответственной за закупки, предложили финансовые стимулы за достижение поставленных компанией целей. И поэтому все тактики были направлены лишь на то, чтобы заставить людей подписаться. В первый месяц компания предлагала сто бесплатных часов, потом двести пятьдесят, а потом целых семьсот. Я помню, как это предложение достигло тысячи бесплатных часов, лишь бы им воспользовались в первые сорок пять дней. И это работало. Какую бы тактику ни применяла группа по вопросам закупок, она была направлена только на одно – на увеличение своих бонусов. Проблема заключалась в том, что в компании была еще другая группа, которая должна была найти способ заставить всех отказавшихся подписаться пересмотреть свое решение. Создавая систему, в которой каждая группа была занята своими показателями без ущерба для других или для компании, лидеры AOL эффективно стимулировали своих людей добиваться поставленных целей.

По большей части структуры стимулирования, которые нам предлагают внутри компании, не поощряют нас за сотрудничество и совместное использование информации. Другими словами, когда дело доходит до поведения или действий, важных для поддержания Круга безопасности, позитивный настрой практически отсутствует. Это вызывает зависимость от допамина, ее культивацию и поощрение. И как у всех зависимостей, у нее есть свои последствия. Наш взгляд затуманивается, мы меньше заботимся о посторонних, нами овладевает эгоизм. Мы становимся одержимы поиском новой дозы допамина и не позволяем никому и ничему вставать на нашем пути.