В 2010 году Адам Грант, профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса в Пенсильванском университете и автор книги «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений», задался целью изучить эффективность департамента сбора средств в его колледже, чтобы понять, что эффективно, а что нет. Задание было простым: сотрудники звонили выпускникам колледжа и пытались убедить их пожертвовать деньги в фонд стипендий для одаренных студентов, чьи семьи не могли позволить себе оплачивать обучение. Сборщикам денег было поручено описывать тяжелое финансовое положение университета, а также впечатляющие успехи потенциальных получателей денег. Выпускники должны были услышать, как университет нуждается в увеличении инвестиций в области компьютерных наук или, скажем, бизнес-администрирования, насколько бы это помогло в формировании нового поколения руководителей. В конце концов, это будущая рабочая сила новой экономики. Судя по всему, этот подход был крайне впечатляющим.

Однако, как бы сильно ни старались сборщики средств, успех был крайне скромным. Суммы сборов не увеличились даже из-за слов о сокращении университетского бюджета. Более того, это задание имело все характерные черты обычной работы – повторяющиеся задачи, многочасовое сидение на одном месте и порой грубые клиенты. Тогда Гранту в голову пришла идея повысить эффективность работы сборщиков средств… и это заняло всего пять минут.

Профессор Грант попросил студентов, получивших стипендии, приехать в офис и потратить всего пять минут на описание сборщикам средств того, как стипендия изменила их жизнь. Студенты говорили, как они ценят тяжелую работу департамента по сбору средств. И, хотя они провели там совсем мало времени, результаты были поразительными. За следующий месяц сборщикам средств удалось увеличить свой средний еженедельный доход больше чем на 400 %. В другом аналогичном исследовании сборщикам удалось увеличить количество времени разговора по телефону на 142 %, а сумму поступивших средств на 171 %.

Поскольку мы являемся социальными животными, для нас крайне важно видеть реальный осязаемый результат нашей работы, чтобы она имела для нас смысл, тогда мы мотивированы и способны выполнять ее еще лучше. Когда мы физически можем видеть позитивный результат наших действий или решений, мы не только чувствуем, что оно того стоило, но это вдохновляет нас работать еще усердней.

Контрольная группа, которую не посетили студенты, не показала никакого улучшения в продажах или во времени телефонных разговоров. Третья группа, просто прослушавшая, как менеджер описывает важность стипендии для студентов, также не продемонстрировала прогресса. Другими словами, начальники, говорящие нам, как важна наша работа, далеко не так убедительны, как те, кто нам это демонстрирует наглядно.

Ссудный отдел банковской компании Wells Fargo провел похожий эксперимент. Когда они пригласили клиента в банк и попросили его описать, как ссуда изменила его жизнь (как благодаря ей он купил дом или выплатил долг), это оказало существенное влияние на мотивацию сотрудников банка, вдохновило их помогать людям. Они могли своими глазами видеть влияние своей работы на чью-то жизнь. Это стало результатом значительного сдвига в восприятии сотрудниками своей работы, и это основополагающий момент – видеть цель своей работы. Многие сотрудники перестали приходить на работу, просто чтобы продать ссуды, а стали приходить, чтобы в первую очередь помочь людям. Еще одним доказательством того, насколько улучшится качество нашей работы, если мы сможем увидеть результаты, является исследование, выявившее, что, если просто показать рентгенологам фотографию пациента, это может привести к улучшению точности диагностических исследований.

Адам Грант провел еще один эксперимент на спасателях в центре отдыха. Одной группе спасателей предложили прочитать письма от других спасателей о том, как эта работа помогла им в достижении личных целей. Второй группе предложили отчеты спасателей, действительно спасших жизни людей. Те, кто прочитал о спасении жизней, получили гораздо больше мотивации и уделяли больше времени помощи пловцам, чем те, кто прочитал о том, как эта работа может помочь им в личных делах.

Многие из нас скажут, что не удивлены. В конце концов это кажется достаточно очевидным. Или нет? Грант опросил несколько тысяч руководителей, чтобы выяснить, насколько для них важно чувствовать, что их работу ценят. И вот результаты: всего 1 % руководителей заявили, что менеджеры должны показывать сотрудникам, что их работа имеет смысл. Если уж на то пошло, многие компании пытаются объяснить нам, как работа скажется на нашей собственной жизни, какие преимущества мы получим, если достигнем цели вместо того, чтобы объяснять, какие преимущества получат другие люди. Но помните о нашей биологии: по природе мы являемся согласованно действующими животными, которые биологически более вдохновлены и мотивированы, когда знают, что помогают другим.

Это одна из причин, почему мне так нравится благотворительная организация, занимающаяся водой. Если вы совершаете пожертвование (вы можете сделать его на сайте charitywater.org), помимо того что все 100 % от пожертвования идут на обеспечение чистой питьевой водой семисот миллионов человек, у которых ее нет, они еще и отправляют вам фотографию и GPS-координаты того места, куда отправились ваши деньги. И хотя поехать в Африку и лично встретиться с людьми, которым вы помогли, гораздо лучше, даже это дает вам возможность увидеть результат вашего пожертвования.

К сожалению, большинство из нас никогда не видели людей, чьи жизни затронули. Большинство из нас могут «увидеть» результататы своей работы лишь по числам в таблицах или прочитать о том, что услуга понравилась клиентам в отчете. Если линия в графике идет вверх, нас хвалят и нам следует гордиться тем, чего мы достигли. Ожидается, что мы должны, глядя на эти показатели, думать о людях. Однако наше желание вкладывать больше времени и сил во что-либо биологически привязано к обратному – видеть людей и только тогда думать о цифрах.