В 1958 году Билл Гор ушел с работы в DuPont из-за веры в возможности полимера политетрафторэтилена (ПТФЭ), известного как тефлон. В этом же году они со своей женой Виев в подвале своего дома организовали компанию W.L.Gore & Associates. Это было крайне дружелюбное место, где все друг друга знали. Их сын Боб открыл новый полимер – пористый ПТФЭ, – и это навсегда поменяло курс развития компании Билла и Виев. Пористый ПТФЭ, известный как гортекс, имел практически не ограниченные возможности использования в медицине, на промышленных и тканевых рынках. Теперь было только вопросом времени, когда скромная семейная компания перерастет свою штаб-квартиру в подвале и переедет на завод. Бизнес был на подъеме, и по мере возрастания спроса рос завод и число работающих на нем человек.

Рассказывают, что однажды Билл Гор пришел на свой завод и понял, что многих людей он просто не знает. Бизнес так быстро рос, что он просто-напросто больше не знал, кто на него работает. Что-то подсказывало ему, что это не очень хорошо и для него, и для сотрудников, и для компании в целом. После некоторых подсчетов Гор пришел к выводу, что для поддержания чувства товарищества и взаимодействия, по его ощущениям, очень важного для завода, необходимо всего около ста пятидесяти человек. Это было волшебное число.

Вместо того чтобы увеличить эффективность завода путем увеличения его размера, Гор построил абсолютно новый завод по соседству со старым. Каждый завод был рассчитан на сто пятьдесят человек. Казалось, что Билл Гор зациклился. Однако при этой модели бизнес продолжал успешно развиваться, и, что важно, взаимоотношения между работниками были крепкие и согласованные. Сегодня эта по-прежнему частная компания осуществляет ежегодные продажи на сумму 3,2 миллиарда долларов и насчитывает более десяти тысяч сотрудников по всему миру, и она по-прежнему старается организовать свои заводы и представительства таким образом, чтобы рабочие группы состояли из ста пятидесяти человек.

И хотя Билл Гор доверял своей интуиции, он вовсе не случайно выбрал именно это число. Робин Данбар, британский антрополог и профессор кафедры экспериментальной психологии Оксфорда, пришел к тому же выводу. Профессор Данбар вычислил, что люди просто не могут поддерживать больше примерно ста пятидесяти близких отношений. Как он любит говорить: «Иными словами, это число людей, с которыми вы бы не чувствовали себя неловко при случайной встрече в баре, если они предлагают вам присоединиться и выпить с ними».

Самые ранние группы homo sapiens жили в охотничьих/собирательских племенах, насчитывали примерно 100–150 человек. Сообщества амишей и хаттеритов насчитывают примерно 150 человек. Бушмены Южной Африки и индейцы тоже живут в группах по 150 человек. Даже рота морской пехоты насчитывает примерно 150 человек. Это магическое число – число близких отношений, которые мы способны поддерживать. Большее количество человек вызывает разделение. Именно по этой причине высшее руководство должно доверять руководителям среднего звена, поскольку ни один человек не может эффективно управлять большим числом людей так, чтобы сохранялось сильное чувство доверия и сотрудничества.

При внимательном рассмотрении становится понятно, что наилучшим образом группы функционируют, когда они состоят из примерно ста пятидесяти человек. Первой причиной этого является время. Время неизменно – в сутках всего двадцать четыре часа. Если бы мы уделяли всего по две минуты всем, кого знаем, мы бы вряд ли хорошо их узнали и вряд ли построили бы доверительные отношения. Другая причина – это возможности нашего мозга. Мы просто не можем запомнить всех. Именно поэтому число Данбара – это примерно 150, некоторые могут запомнить больше, некоторые – меньше. Вдобавок, как заметил Данбар в процессе своего исследования, когда группа состоит из большего числа людей, люди склонны работать менее усердно и в меньшей степени склонны друг другу помогать. Это довольно важное открытие, поскольку многие компании в начале своего пути ориентируются на повышение экономической эффективности, игнорируя эффективность человеческих взаимоотношений. В конечном счете именно прочность последних способна помочь компании оставаться на высоком уровне в условиях роста.

Многие думали, что с приходом Интернета число Данбара устареет. Возможность общаться с огромным числом людей станет более эффективной, давая нам возможность поддерживать больше связей. Но все оказалось не так. Наша антропология вновь победила. Вы можете иметь хоть восемьсот друзей на Facebook, однако велики шансы, что лично вы друг друга не знаете. Если бы вам нужно было попробовать связаться с ними всеми, о чем писал, например, журналист Рик Лекс на сайте wired.com, вы бы быстро поняли, что и здесь число Данбара побеждает. Лекс был крайне удивлен, как мало людей из его двух тысяч «друзей» он на самом деле знал и как мало из них знали его.

В маленьких организациях, где у нас есть возможность знать всех лично, нам гораздо проще заботиться друг о друге. Очевидно, что мы склонны заботиться о людях, которых знаем лично. Если работник завода знает бухгалтера, а бухгалтер знает работников у станка, они в большей степени готовы помочь друг другу в случае необходимости.

Когда лидер лично знает всех членов своей группы, его ответственность за них становится личной. Он начинает видеть в них свою семью. И наоборот, члены группы начинают выражать преданность своему лидеру. Например, во взводе из сорока человек к командиру часто обращаются «наш» полковник. В то время как при более отдаленных отношениях и большем числе людей к нему обращаются просто «полковник». Когда это чувство взаимной принадлежности между лидером и его командой начинает ломаться, когда неформальность заменяется формальностью, это может быть верным признаком того, что группа стала слишком большой, чтобы ею можно было эффективно управлять.

Для более крупных организаций это означает, что единственным способом справиться с растущим масштабом и удержать Круг безопасности является положиться на иерархию. Генеральный директор может абстрактно «заботиться» о своих людях, но пока эта забота является абстрактной, она не может быть реальной. Единственный способ действительно справляться с растущим масштабом – это расширять возможности различных уровней управления. Их больше нельзя рассматривать как менеджеров, управляющих людьми. Вместо этого они должны стать полноценными лидерами, то есть они должны брать на себя ответственность по заботе и защите своих подчиненных и быть при этом уверенными, что их начальство будет так же заботиться о них.

Профессор Данбар выяснил, что в крупных компаниях с сотнями или тысячами сотрудников, не распределенных на группы по сто пятьдесят человек, сотрудники склонны иметь больше друзей за пределами работы. Чем больше группа, в которой мы работаем, тем меньше мы склонны к построению доверительных отношений внутри ее.

Я имел возможность попасть на экскурсию в старый офис крупной компании, занимающейся социальными сетями, в Северной Калифорнии. Я не могу сказать, что именно за компания это была, поскольку каждый посетитель должен был перед входом подписать соглашение о неразглашении информации. Офис представлял собой огромное открытое пространство в стиле лофт, где много людей работали вместе. Целью открытого пространства было подтолкнуть людей к общению и взаимному обмену идеями. Менеджер, проводивший экскурсию, сделал интересный, на мой взгляд, комментарий.

Он сказал, что компания процветает отчасти за счет своей удивительной культуры сотрудничества, обмена опытом и открытого общения. В компании считали, что она многим обязана открытой планировке. И по мере ее роста открытая планировка сохранялась. Но по каким-то причинам, которые они не могли объяснить, по мере роста компании сотрудничество и открытое общение не улучшались. На самом деле, как признался мой гид, оно стало только хуже. И снова Данбар оказался прав.