Как мы выяснили ранее, лидеры задают планку для целой культуры. Лидер создает сфокусированную и действительно присутствующую культуру. Отчетливая связь среди лидеров помогает связи на всех уровнях компании и так далее.

В этой главе мы собираемся обсудить одно важное явление – синдром основателя. Это достаточно коварное явление, потому что лидеров, подверженных этому синдрому, часто благодарят за их потрясающие достижения, хотя и подъем, и падение могут быть одинаково быстры. Продолжайте читать, чтобы узнать, как найти и обезвредить этого коварного убийцу корпоративной культуры.

Джерри Янг – умный, способный и дальновидный исполнитель. Почему же тогда акции «Yahoo!» поднялись в цене на 4 %, когда он уволился?

Из-за синдрома основателя. Мы видели его раньше и увидим снова. И для справки – я не обладаю иммунитетом к нему, у меня тоже он был. Ничего нового в искажении реальности и неправильных объединениях компаний для меня нет!

Синдром основателя – это когда директор предприятия является источником проблемы. У нас возникает либо проблема культа личности, либо проблема выбора неправильного пути.

Вот пять признаков синдрома основателя.

Когда Yahoo! несколько лет назад отверг предложение Microsoft о слиянии, многие из нас были удивлены. Их стратегия рушилась, бизнес шел ко дну, а Microsoft собирался решить все эти проблемы, да еще и положить им в карман 44,6 млрд долларов.

Почему это считается синдромом основателя и не является попыткой восстановить компанию? Суть в факторе отрицания, в заблуждении. Основатель считает, что он знает ситуацию лучше, что он заслуживает бо́льшего вознаграждения или что покупатель его не стоит. Когда соперники наносят вам удары, а у вас нет правильной стратегии, лучше признать тот факт, что вечеринка окончена. Нет смысла в пире во время чумы.

Мы были свидетелями этого во время того, как Netflix резко поднял цены. Зачем это было нужно? В чем смысл? Где реалистичные представления о желаниях потребителя? «По прошествии времени я понял, что стал высокомерным из-за прошлых заслуг, – сказал Рид Хастингс в своем блоге[19]. – Мы очень долго и равномерно поднимали уровень компании и обещаем упорно работать, чтобы снова вызвать у вас доверие. Мы знаем, что это займет не один день». Теперь это честный и храбрый директор – он избавился от синдрома основателя.

Очень дорогая дизайнерская одежда, которая ужасно уродлива, не стоит покупки просто из-за того, что у вас хватает на нее денег. Когда большие компании поглощают маленькие, это делается с некой целью, а жертва синдрома основателя сделает это из-за скуки, зависти, жадности или страха, не имея никакой бизнес-цели или желания сделать реальным уравнение 1 + 1 = 5.

Но слияния имеют подвох. После получении славы в СМИ, после того как вы выпили шампанского, а вас похлопали по спине, не появляется никакой выгоды. Yahoo! купивший Delicious and Flickr, поглощение Myspace компанией News Corporation, Google, купивший Dodgeball, AOL, слившийся с Bebo. Результат? Многообещающие компании с большим потенциалом заканчивают банкротством. (Ну ладно, есть и хорошие примеры – Amazon, Symantec and Cisco.)

Мы видели это в компании Zynga в 2011–2012 годах. Люди важны. Около 80 % работы выполняет за кулисами ваша команда. Великолепные сделки, замышляемые директорами, должны быть кем-то осуществлены. Кем же? Упс. Людьми, с которыми основатель и не разговаривал? Теми, у кого нет ни перспектив, ни нормированного рабочего дня, ни уверенности в завтрашнем дне? Хэй! Отличный способ мотивации!

Мы видим такое во многих компаниях, которые прошли через первый переломный момент, но все еще не нашли хороших руководителей. Во время оценки внутренней политики многие члены команды, включая управленцев, расскажут вам истории о хаосе, который создают исполнительные директора. Люди не берут на себя реальной ответственности или инициативы, потому что знают, что основатель-директор придет и все поменяет, или они ждут одобрения по нестратегическим решениям, так как еще нет распределения бюджета.

Одна компания, с которой мы работали, тоже испытывала затруднения из-за того, что не имела регламента или правил, поэтому руководители компании не отвечали на электронные письма, эсэмэс, звонки и т. д. Учитывая то, что у них не было ощущения срочности, в их компании была распространена низкая ответственность, и низким же был уровень товарищества и сотрудничества. Людям что-то обещали, но ничего не выполняли. Например, важному члену команды предложили повышение, но не сообщили об этом отделу кадров, и этот человек шесть месяцев жил в ужасе, думая, что сделал что-то не так, не зная, что конкретно, и боясь спросить.

Когда компания быстро растет, она быстро и просто проходит через первые переломные моменты. Затем она достигает критической массы, и начинается стагнация.

Однажды я получила письмо, в котором описывалась наиболее тревожная оценка эффективности руководства. Оно было от Джона, исполнительного директора компании «АА», и он хотел помощи – немедленно. Вот как проходил наш диалог.

– Кристина, вот оно. Никто ничего не делает – или ничего не делает как надо, – пока я не скажу, что делать. Нам нужны инженеры, но мы не можем найти квалифицированных работников. У меня нет времени ни на что, я не сплю. Мы очень быстро развивались в первые десять лет, два года назад у нас было 177 млн долларов, но доход в прошлом году снизился, и сейчас мы катимся по наклонной до 160 млн. Можешь помочь?

– Все зависит от тебя, Джон.

И эта часть – самая сложная. Если лидер приходит ко мне, будучи готовым к работе над собой, – отлично. Если он считает, что виноваты члены команды – я умываю руки.

Мы с Джоном тут же начали работать, он согласился меня нанять для проведения оценки внутренней политики (см. вопросы после главы). Нам нужно было знать, что происходит, с точки зрения команды.

Удивит ли вас то, что Джон почти ничего не видел? Результаты нашей оценки вогнали его в ступор. Он думал, что в основном все в порядке и нам нужно будет просто поменять какого-нибудь руководителя (а они в итоге оказались прекрасными специалистами, но нуждались в перераспределении), реструктурировать пару подразделений, научить его распределять задания, и все будет как надо. Честно сказать, компания быстро росла и обладала хорошей репутацией, Джон был прекрасным бизнесменом и создал выдающиеся отношения с клиентами. Но он не видел отчетливо точку преткновения внутренней политики.

Следуя своему внутреннему крику о помощи, Джон пошел другим путем, и когда оценка внутренней политики была завершена, он как бы занял оборонительные позиции. Это нормально, мы все время с этим сталкиваемся. Требуется настоящая храбрость, чтобы вынести сор из избы и разрешить кому-то задавать своим подчиненным любые личные вопросы. Все это вместе стало выглядеть пугающе, но объяснило, почему понадобилась помощь. Безопасность. Принадлежность. Смысл.

В итоге мы обнаружили синдром основателя. Джон влезал в дела руководителей, они раздражались, а сотрудники чувствовали, что о них никто не заботится, – члены команды описывали себя как маленьких людей. Синдром искажения реальности тоже был силен, в компании часто не слушали отклики клиентов. Одна из проблем в линейке продуктов могла бы быть решена три года назад, и сотни тысяч долларов могли бы быть сохранены, если бы компания прислушалась к словам потребителей.

Для каждого из следующих случаев мы оценим каждую компанию с помощью карточки активаторов «SmartTribes», так что вы сможете отслеживать присутствие или отсутствие активаторов, о которых мы говорили ранее, – поддерживаемые результаты, влиятельность, ответственность, ясность, сосредоточенность. Вот карточка для компании Джона.

Сосредоточенность. Вся компания целиком игнорировала тот факт, что у нее проблемы. Исполнительный директор и, как следствие, вся остальная команда не смогли признать этот факт и думали, что у них все в порядке. Если бы они сравнили себя со своими соперниками, то да, они были бы впереди. Но знаете что – их соперники были не лучшим измерителем.

Ясность. Сверхзадачи компании были действенными, но непонятными и точно уж не являлись лучшим мотиватором. Члены команды боялись утра понедельника, потому что знали, что их директор работал все выходные, и их папки входящих писем будут полны гневных сообщений. Недостаток точных указаний создает хаос.

Ответственность. Так как отсутствовали правильные структуры, никакой ответственности и в помине не было. Слово «дедлайн» не имело смысла, хотя случались иногда авралы, чтобы удовлетворить клиента. В компании не хватало обычных процедур, что вело к повторению заданий и выполнению задач с разным качеством. Отсутствие правил и норм вело к неотвеченным звонкам и письмам, к невыполненным обещаниям, которые, в свою очередь, приводили к недостатку информации на самых верхних уровнях.

Влиятельность. Самым смешным во всей ситуации было то, что члены команды были так близко к правильной внутренней политике. Все, что было нужно, – это добавить немного навыков и структурированности, чтобы все были более ответственными и всегда находились в «человеческом» состоянии.

Поддерживаемые результаты. Доход был противоречивым. Компания вертелась вокруг определенной точки несколько лет. Люди не знали одного – если не идешь вверх, то сползаешь вниз. Так что если ты перестал идти вверх, падение – это только вопрос времени.

Компания «АА» нуждалась не столько в задачах и ценностях, сколько в умении доносить задачу. У членов команды не было должного эмоционального отклика. Так что когда мы ввели новые индивидуальные планы развития, поощрительные премии и факторы, изменяющие правила игры, менеджеры провели дискуссию, обсудив свои собственные новые индивидуальные планы развития и факторы, изменяющие правила игры, а также результаты, послужившие общему делу.

Руководители компании тоже начали вкладываться в дело. Они создали план завершающей фазы. Они точно знали, какого переломного момента хотят достичь и как туда попасть, а когда они туда попадут, они собирались выйти из игры. Каждый член команды имел свою причину для достижения переломного момента. Джон столкнулся с сопротивлением своим указаниям, потому что будущее его команды было явно заморожено, а конфликт стал нормой.

Затем мы начали оценивать внутреннюю политику, мы пытались понять, что не работало во всей компании, и создавали для Джона план, помогающий ему поддерживать всю команду.

Мы задали некоторым членам команды, а также руководителям, следующие вопросы:

• на что похожа работа здесь в данный момент?

• что вас больше всего раздражает?

• что вас больше всего мотивирует?

• что вы думаете о своей роли и обязанностях?

• если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и изменить внутреннюю политику как вам угодно, что бы вы сделали?

• для руководителей: что лучше всего мотивирует вашу команду?

• для рядовых сотрудников: как вы опишете стиль руководства в вашей компании?

Простой разговор с членами команды ничего не изменит. Смысл в том, чтобы поговорить, оценить, а затем создать и выполнить план.

Вот как мы улучшили общение и внутреннюю политику. Сначала мы назначили встречи, на которых вкратце сообщалось о новшествах, рассказывали о планах на год с четвертью, поздравляли членов команды и в течение 20 минут обсуждали что-то новое. Такие встречи заканчивались серией вопросов и ответов, которые можно было анонимно задать заранее. Все темы обсуждались. В итоге развилась безупречная культура, а чувство безопасности, принадлежности и значимости усилилось.

Джон и его команда задавали множество вопросов о том, как научить людей действовать самостоятельно (см. главу 3). Это помогло уменьшить количество приказаний.

Затем – ура! Был создан план для выявления и развития новых лидеров. Он содержал такие пункты:

• планы индивидуального развития;

• программа развития руководителей;

• бережливое обучение;

• ответственные исполнители и система вознаграждений;

• департаменты планирования – чтобы люди точно знали, что им делать.

Также мы тренировали руководителей (чтобы они нашли свой путь), то есть Джона и пятерых самых важных директоров. Мы серьезно работали с Джоном и его техническим директором, Салли, чтобы передислоцировать одного из директоров и реструктурировать один из отделов.

В то же время мы провели с Салли тренинг по развитию таланта, где мы запустили три программы по достижению объективности, и научили всех менеджеров создавать факторы, меняющие правила игры и карьерное будущее для всей команды. Все менеджеры научились устанавливать такие факторы, еженедельно их отслеживать и применять систему вознаграждений. Эта инициатива и еще новые протоколы общения, правильное распределение бюджета и переконструирование некоторых отделов значили, что компания стала следовать внутренней политике с высоким уровнем ответственности в течение шести месяцев. Мы создали программу «Рок-звезда месяца», перенесли несколько офисов, чтобы собрать вместе тех членов команды, которые работали над одним проектом, создали программу для упрощения найма работников и даже закатили пару вечеринок. Я уверена, что вы понимаете, что культура не меняется за ночь, и компании «АА» придется продолжать внимательно следить за тенденциями.

Одновременно мы взялись за цены. Мы перестроили систему бонусов и структуру стимулирования, чтобы сфокусироваться на более выгодных продуктах. Мы проконсультировались с отделом сбыта и маркетинговой командой по поводу влияния и специальных указаний (см. главы 7 и 8), а также с отделом работы с клиентами по поводу перспектив и работы с клиентами.

Затем мы запустили программу развития руководителей (шестимесячная программа тренировки руководителей) и круглый стол руководителей (похожая шестимесячная программа, но включающая групповую тренировку). Эти две трансформирующие программы – первая для менеджеров и членов команды с высоким потенциалом, вторая для тех, кто не является менеджером, но умеет влиять на людей, – привнесли изменения глубоко в ДНК компании. Именно тогда внутренняя политика переориентируется с людей, отдающих приказания, на высокомотивированных исполнителей, применяющих технику «SmartTribes», равно как и нацеливается на организационные изменения, описанные в девятой главе. Для детализированной информации о том, что входит в каждую из этих программ, см. «Руководство наизнанку», отмеченное в приложении.

Мы все еще применяем обе программы в компании «АА». Мы запускаем каждую в среднем дважды в год. И вот какие новости – компания «АА» теперь не испытывает проблем с утечкой кадров. Они недавно вложились в исследование мнения покупателей, и прибыль была невероятно высока!

Результат? Уровень дохода, который компания собиралась получать через два года, был достигнут уже через 12 месяцев. Компания прошла через переломный момент в 250 млн долларов и находится на пути к 500 млн, к которому подойдет через пять лет или меньше. Вот результаты за первый год:

• увеличение времени на планирование до 15 часов в неделю;

• увеличение валового дохода на 44 %;

• уменьшение торгового цикла на 39 %;

• увеличение ответственности членов команды на 61 %;

• увеличение спроса на 82 %.

Если вам покажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

Компании могут расти только с такой скоростью, с которой им позволяет это делать их структура.

Создание команды «SmartTribes» зависит от уровня доверия, а уровень доверия зависит от последовательности членов команды.

Сосредоточенный и присутствующий лидер создает соответствующую культуру. Четкие каналы связи между руководителями приводят к таким же каналам связи на всех уровнях компании.

Вы знаете пять признаков, говорящих о наличии синдрома основателя? Сильное искажение реальности и отсутствие заботы об обычных людях – это два самых неприятных признака.

Без правильных отделов ответственность не имеет никакого значения. В слове «дедлайн» не будет смысла, работа будет повторяться, а качество и способ исполнения будут разниться.

Ваши руководители так же хорошо работают вместе, как и команда по гребле? Если нет, вам нужно установить правила и нормы.

Спросите членов команды, что они думают по поводу работы в вашей компании. Что их больше всего раздражает, а что – мотивирует?

Спросите своих людей, что они думают о своей должности и обязанностях? Если бы они могли изменить внутреннюю политику, что бы они изменили?

Есть ли у вас синдром основателя?

• Когда наступает момент слияния компаний или приобретения компании, вы можете оставаться спокойным и контролировать эмоции?

• Есть ли у вашей команды определенный способ узнавать мнение клиента? Есть ли у членов команды привычка к исследованию новых тенденций рынка? Что они делают в рамках подобных исследований?

• Как члены команды оценивают компанию? Думают ли они, что работают в одном из лучших мест в мире?

• Все ли члены вашей команды, от новичков до руководителей, учатся отчитываться о работе?

Если вы ответили отрицательно более чем на один вопрос, у вас может быть синдром основателя. По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что это будет интереснее всего:

• Leading from the Inside Out

• Assess Your Team’s Performance

• Knowing What You Want and How to Get There: Why Are You Building This Company?

• What Do You Stand For? Defining Personal Values

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

А также обратите внимание на следующие главы в приложении:

• Процесс присутствия

• Упражнения на создание фактора, меняющего правила игры

• Восстановление энергии