Часть третья. Создайте свою собственную команду «SmartTribes»

Мы уже научились достигать «человеческого» состояния и поддерживать его и узнали, как пять активаторов «SmartTribes» способствуют этому. Также мы узнали, как конструктивно «человеческое» состояние и как значителен возврат инвестиций для нашего бизнеса. Теперь мы попытаемся все это увязать. В этой главе будет описано, как происходят преобразования, чтобы вы понимали процессы, через которые вы пройдете для построения собственной команды «SmartTribes». Настало время пожинать плоды своего труда.

Есть три основных понятия, которые вам необходимо знать о преобразованиях, когда ваша компания начнет применять активаторы «SmartTribes». Пониманиелогических уровней преобразований, толкование ваших текущих и желаемых состояний и определение процесса организационных преобразований доведут до совершенства ваш опыт по созданию команды «SmartTribes». И все эти три основных понятия заключаются в обращении к системе, а не к симптомам.

Когда возникает проблема, большинство руководителей ищут точные решения, как, например, «Какую проблему/ситуацию мне нужно изменить?». Это тактическое мышление. Возможно, вы хотите, чтобы ваши люди были более ответственными, чтобы ваши менеджеры по сбыту продавали больше, чтобы ваши инженеры создавали больше нового или чтобы ваша команда по работе с клиентами лучше обслуживала клиентов.

Решение этих проблем обращено к симптомам, а не к системе. В этом нетсистемного подхода к проблеме. Сравните западную и восточную медицину: западная ориентирована на точное решение проблемы, а восточная носит упреждающий характер и направлена на системное решение проблемы.

Ключ к осуществлению долговременных системных преобразований заключается в четком понимании того, где вы сейчас находитесь, – осознании ваших мертвых точек – и разъяснении того, где вы хотите быть – в ваших разумных точках.

Процесс перехода с мертвой точки в точки разума подразумевает работу на шести различных уровнях преобразования. Эти уровни впервые были описаны социологом Грегори Бейтсоном[16]. Я вижу их как концентрические кольца (см. рис. 9–1). В кольцах окружения, поведения и возможности располагаются симптомы. В кольцах убеждений, самоопределения и культуры (суть) располагается система.

Можно начать снаружи, производя преобразования с факторов окружения, и постепенно эти факторы могут пробиваться к центру и повлиять на него. Но иногда эти преобразования могут быть поверхностными, так как они имеют отношение к симптомам, а не к системе. Что же происходит, когда вы работаете только на уровне симптомов? Вам придется иметь дело с еще одним симптомом и еще симптомом вечно– потому что система порождает симптомы.

Рис. 9–1. Логические уровни преобразований

Чтобы выйти из этого порочного круга – нужно взглянуть на то, какое влияние на наш бизнес оказывается на различных уровнях. Тогда мы сможем совладать с большим влиянием, если будем рассматривать проблемы системно – а не как очередной симптом.

Подход снаружи вглубь справедлив, если создание новой атмосферы облегчит более глубокие преобразования. Даже перекрасив офис и сделав там перестановку, можно взбодрить обстановку настолько, что люди настроятся и будут готовы к дальнейшим преобразованиям. Однако мы обнаружили, что если начинать преобразования с центра и производить изменения по пути к внешним слоям, такие преобразования будут глубже и устойчивее.

Подход изнутри наружу изначально требует больше времени. Сначала мы начинаем с нашей миссии, видения и ценностей, а затем переходим к самоопределению и убеждениям. Затем мы движемся наверх к более легким преобразованиям.

Выбираете ли вы подход снаружи внутрь или изнутри наружу – или, еще лучше, оба одновременно, чтобы быстро добиться успеха, пока глубинная работа медленно осуществляется, – вы обязательно должны удостовериться, что преобразования в окружении идут в ногу с культурными преобразованиями, и наоборот.

Кольца движутся от симптомов окружения – наиболее легко осуществимых и наименее значимых – снаружи к системным культурным нормам – наиболее трудноосуществимым, но наиболее глубоким – в центре. Давайте рассмотрим все шесть уровней подробнее.

Окружение. Это ваше физическое и энергетическое окружение. Подумайте о своем доме, где вы жили, когда были ребенком: именно там сформировались ваши требования к окружению. На вашем рабочем месте существует физическое и эмоциональное окружение. Какова атмосфера в вашем офисе – позитивна, в духе сотрудничества, в стиле «я прикрою тебя», ориентирована на командную работу, – поддерживает ли она вашу команду в «человеческом» состоянии? Или же она негативна, полна страха, в стиле «каждый сам за себя», ориентирована на разрозненность – то есть провоцирует «животное» состояние?

Преобразования в окружении – особенно в физическом – могут быть постоянными или временными: вы можете переехать в новый офис или на новое место, можете периодически менять кабинет или просто пойти прогуляться.

Переезжали ли вы в новый дом, когда были ребенком? Сильно ли это повлияло на ваши отношения с родителями? Вероятно, нет. Если сейчас взять и все переставить – что, по сути, и будет сменой обстановки, – также не изменит ваших отношений с родителями. Ваши отношения с родителями – часть вашей семейной культуры (в самом центре мишени), поэтому перестановки (которые тоже являются преобразованиями) редко улучшают культуру организации. Новая должность и новые обязанности могут поспособствовать вашей карьере, и вы можете оказаться в новом офисе, однако это не изменит существенно вашу суть. Чтобы повлиять на всю систему, необходимо, чтобы культурные изменения были поставлены в центр относительно преобразований в обстановке.

Хорошо известно, что Стив Джобс потратил много времени на разработку дизайна здания студии Pixar и имел к нему четкие требования. Чтобы увеличить взаимодействие сотрудников, он создал атриум, через который всем приходилось проходить по нескольку раз за день. Даже невзирая на просьбы руководства, он расположил все уборные в этом атриуме. Согласовывая свое окружение с ожидаемым исходом (увеличение взаимодействия членов команды, ведущее к динамичной сплоченности команды), Джобс существенно повлиял на инновационную культуру компании. Изменения в обстановке полностью согласовывались с культурой компании.

Теперь представьте, если вы расположите самую скупую, консервативную, бюрократическую компанию, которую можно только представить – с культурой «не трать время, болтая с людьми», – в этом же здании. Станет ли она инновационной? Сомневаюсь. Для эффективности необходимо согласовывать преобразования как в окружении, так и в культуре.

Поведение. Предположим, вы решили с Нового года ходить в тренажерный зал. На сколько вас хватит? (90 % людей хватает на 3 недели, по мнению доктора Говарда Рэнкина[17]). Вы хотите сбросить пару килограммов, поэтому перестаете есть десерты несколько дней. Это изменение в поведении. Пару дней спустя тирамису или чизкейк выглядят так заманчиво… И вот опять.

Изменение в поведении может сработать, но зачастую оно ужасающе мимолетно. Если оно не подкрепляется преобразованиями в самоопределении, такими как «гораздо лучше пропустить десерт и быть полным жизни», – это преобразование ни во что не выливается. Необходимо иметь сильное желание произвести преобразования, которые сохранятся надолго, иначе мы вернемся к установкам, в которых чувствовали себя комфортно (и которые были знакомы), но в которых мы не были счастливы.

Один из лучших примеров поведенческих преобразований можно увидеть в гибкой разработке программного обеспечения. Протоколы поведения отражают фундаментальное изменение ценностей, выраженное в письменной установке «сначала люди, потом процесс». Например, в гибкой разработке программного обеспечения вся команда принимает участие в оценке – по сравнению с подходом сверху вниз, когда один или два менеджера принимают решение, опираясь на очень небольшой и зачастую неполный объем информации.

В ходе изучения процесса оценки гибкой разработки члены команды могут чувствовать себя некомфортно из-за того, что они знают недостаточно, и пройдет некоторое время, прежде чем команда начнет чувствовать себя уверенно и комфортно во время здорового спора. В результате члены команды учатся сильнее ценить вклад каждого. Посредством этого преобразования в поведении происходит культурное смещение от достижений к командному опыту и сотрудничеству, а у вовлеченных в это личностей повышается самооценка.

Способность. Модели поведения в определенном контексте, направленные на достижение определенного результата, называются способностью. Это связано с приобретением нового набора навыков. Например, выступление перед публикой – это способность, которая подразумевает поведенческие модели правильной позы, походки и четкой грамотной речи. Однако способность выступать перед публикой подразумевает гораздо больше, чем эти модели поведения. Когда вы совместите их в неком контексте и придадите желаемый эффект подходящей коммуникации или мотивации, вы получите истинную суть способности: умение представлять себя должным образом и авторитетно; находить прочную связь с аудиторией и наблюдать за уровнем ее заинтересованности, энергии и погруженности; умение говорить четко и эмоционально; использовать свое тело и голос для наглядности и подчеркивания главного.

Большинство людей тратят свое время и энергию, пытаясь изменить три внешних кольца: окружение, поведение и способность. Они концентрируются на симптомах, а не на системе. Система не может изменить организацию, если только не будут задействованы внутренние кольца.

Убеждения. Речь идет о представлении о том, как устроен мир, и вашем месте в нем. В организации это превращается в правила – что правильно, а что нет, что не надо, а что нельзя, что хорошо, а что плохо, что можно, а что нельзя – что приемлемо или нормально с точки зрения культуры. Убеждения наиболее глубоко коренятся в нашем подсознании, так что вам придется хорошенько покопаться в себе (умело используя приемы нейронауки, к которым мы скоро перейдем), чтобы извлечь их и изменить.

Хотите быстро определить несколько убеждений вашей компании? Обратите внимание на ваши результаты, на модели поведения, ведущие к этим результатам, войдите в положение наблюдателя (как будто кто-то другой сделал то, что вы сделали) и спросите себя: «Во что нужно поверить, чтобы получить такой опыт?»

Примеры убеждений могут быть следующими: «Здесь легко предлагать новые идеи», «Руководство заботится о подчиненных», «У компании честная политика».

Самоопределение. Это всего лишь совокупность наших представлений о нас самих. Или, если речь идет о компании, ее самоопределение – это то, как ее видят владельцы (сотрудники, клиенты, поставщики и инвесторы).

Если вы не смотрели документальный сериал Майкла Аптида «Вверх», то обязательно посмотрите[18]. В 1964 году съемочная группа опросила четырнадцать семилетних детей. Их же опросили, когда им исполнилось четырнадцать, двадцать один, двадцать восемь, тридцать пять, сорок два и сорок девять. Удивительно, что более чем сорок лет спустя, после того как мы впервые встретили этих детей, они, в сущности, остались такими же. Их самоопределение было установлено почти с рождения – как и у большинства людей. Но если вы научитесь редактировать свою карту мира, вы сможете дать себе больше выбора и возможностей в жизни.

Итак, каково ваше самоопределение? Заполните бланк, чтобы узнать, каковы ваши убеждения насчет себя: «Я _______». Вы сильны? Уверенны? Любимы? Влиятельны? Умны?

Самоопределение компании включает в себя имидж бренда и мнение ее сотрудников о ней. Когда сотрудники описывают свое место работы, что они говорят? «Моя компания ________». Инновационная? Ориентированная на работу в команде? Старомодная? Семейное дело? Молодая? Динамичная?

Каково самоопределение вашей компании? Заполните пробел, чтобы узнать, каковы коллективные убеждения сотрудников компании: «Мы____________». Лидеры на рынке? Постоянно чему-то учимся? Стремимся угодить клиенту?

Суть/культура. Наконец, мы дошли до самой интересной части, которая, по сути, является всей картой под микрокосмосом, это мир – такой, какой он в данный момент есть. Суть применима к личностям – это то, кто ты есть, за что ты выступаешь, что будет неизменным, если уже ничего не останется. Культура относится к компании – это ее обычаи, модели поведения, которые поощряются или наказываются, функции и дисфункции.

Повторюсь, изменения могут произойти изнутри наружу или снаружи внутрь, но если вы меняете один аспект независимо от другого, это вряд ли даст вам результат.

«Это место просто убивает меня, – сказал мне генеральный директор Джефф. – Мне необходимо 35 % роста в этом году, а мои топ-менеджеры – мастера перекладывать обязанности на других».

Он устроился в среднюю медицинскую компанию год назад и с тех пор разрешает споры топ-менеджеров.

Вот типичный пример: вице-президент по маркетингу хотел потратить больше средств на различные маркетинговые кампании. Финансовый директор возразил – ему не была предоставлена оценка окупаемости затрат. Финансовый директор пришел к Джеффу, гендиректору, жалуясь, что вице-президент по маркетингу был просто «невыносим».

Что же произошло?

Джефф обычно консультирует финансового директора о том, как лучше общаться с вице-президентом: как ему следить за расходами и понимать их суть, а может даже, как спрашивать с вице-президента его траты. А затем…

Будет разработана тактика.

Будет применена тактика.

Произойдут мимолетные изменения.

Потому что тактика – глупость.

Когда речь заходит о человеческом поведении, тактика ничего глубоко и основательно не меняет. В следующий раз, когда произойдет стычка между начальниками, они снова окажутся в офисе Джеффа. Потому что тактика обращена к симптомам, а не к системе.

Чтобы человеку или компании изменить систему, нужно для начала понять текущее состояние (где мы в данный момент находимся) и желаемое состояние (где мы хотим быть).

Давайте вернемся к Джеффу и его вздорящим финансовому директору и вице-президенту. Вот как Джефф описывает текущее состояние.

Суть/Культура: культура, в которой низкий уровень ответственности и выполнения обязанностей вместе с недоверием правят балом.

Самоопределение: Джефф чувствует себя Спасителем. Вице-президент по маркетингу чувствует себя бессильным, а свой труд – неоцененным – это Жертва. Финансовый директор чувствует себя разбитым и не получает того, что хочет, – тоже Жертва. И они оба относятся друг к другу как к Преследователям.

Убеждения генерального директора: «Ничего не изменится/ нельзя изменить». Финансовый директор не доверяет вице-президенту и думает, что он сумасброд. Вице-президенту кажется, что это «я против них».

Способность (ее ограничение): никакой подотчетности или исполнительных структур; никакой коммуникационной гармонии.

Поведение: сопротивление подотчетности; непоследовательное исполнение обязанностей; переваливание вины на другого.

Окружение: информационная разрозненность; спекуляции; избегание физического контакта.

Помните, как мы выяснили, что системы являются отражением лидеров компании? Что ж, вот классический тому пример. Текущее состояние имело место, потому что находило поддержку в сути/культуре компании. Джефф работал только на уровнях окружения, поведения и способности и игнорировал уровни убеждений, самоопределения и сути/культуры. Другими словами, он имел дело с симптомами, а не с системой. Поэтому борьба между топ-менеджерами продолжилась, как это и было на протяжении невыносимых пяти лет.

Когда мы решили ему помочь, первое, что мы дали ему уяснить, это то, что он способствовал неизменности текущего состояния.

Вот как выглядит желаемое состояния Джеффа.

Суть/Культура: культура обеспечивает мирное общение, поощряет и приветствует подотчетность. Доверие и чувство необходимости являются ключевыми.

Самоопределение генерального директора: «Я умею решать проблемы, я – Творец наставлений. Я помогаю своей команде преодолевать конфликты друг с другом. Финансовый директор и вице-президент по маркетингу почувствуют себя оцененными и услышанными».

Убеждения генерального директора: «Моя команда компетентна и предана делу». Финансовый директор и вице-президент: «Мы нужны здесь», «Мы – команда».

Способность: подотчетность и исполнительные структуры; награды и последствия; СОП повысят эффективность и снизят конфликтность.

Поведение: высокий уровень ответственности, исполнительности и доверия. Члены команды вместе находят решения.

Окружение: встречи, командная работа и физическое пространство работают на максимальное увеличение сотрудничества.

Вы увидите, что и в текущем, и в желаемом состоянии суть/культура, в сущности, представляет собой все другие слои в сжатом виде. Хотя это и выглядит как противостояние финансового директора и вице-президента, быстро становится ясно, что мы имеем дело с культурным противостоянием в этой компании. Необходимо лишь изменить суть/культуру, и все окружающие компоненты изменятся вместе с этим.

Будь у компании партнерская, доверительная, коммуникативная культура, напряжения между финансовым директором и вице-президентом, и другими начальниками, вероятнее всего, и не было бы – или оно бы сошло на нет без участия генерального директора.

Вот каким образом Джефф заменил текущее состояние желаемым. Во-первых, он повел команду по пути логических уровней преобразования и дал задание членам своей команды описать их желаемое состояние, следуя действиям, указанным в конце этой главы. Затем он «добил» самые важные системные изменения с нашей помощью. Вот что мы сделали.

Мы выяснили, что же действительно мотивирует команду. Мы опросили самых разнообразных сотрудников в штатном расписании (на всех уровнях, во всех сферах компании, разнообразных должностей), чтобы выяснить, чем действительно была мотивирована команда, каковы были их жалобы, что они хотели бы оставить, а что убрать из культуры компании. Благодаря этому мы получили реалистичный взгляд не только со стороны менеджмента компании и знали, что было не так.

Мы свели до минимума мышление Жертвы и повысили согласие, подотчетность и исполнительность. Обладая этим знанием, мы научили сотрудников подотчетности и коммуникационным структурам (глава 5), помогли им перестать быть Жертвами/Спасителями/Преследователями (глава 8) и улучшили регулирование гармонии и результаты влияния (главы 6 и 7). Теперь у команды был новый набор способностей, который добавился к происходящим преобразованиям в окружении и поведении.

Установили последовательную коммуникационную гармонию. Когда руководители компании стали проводить осмысленные совещания, исполнительность и связь между ними начали улучшаться. По всей компании факторы, меняющие правила игры, улучшили результат. Обряды, посвященные сплочению компании, и дискуссии, направленные на поддержание атмосферы праздника, по мере того как цели были достигнуты, стали дополнительным улучшением. Этот шаг помог откорректировать убеждения и расширить самоопределение.

Мы подкрепили культурные преобразования. Подготовка генерального директора и высшего исполнительного руководства к созданию и подкреплению необходимых изменений на уровне сути/культуры действительно сотворила чудо. Мы использовали те же самые приемы расширения карты мира, которые мы обсуждали в шестой главе, чтобы помочь каждому из начальников изменить их наиболее каверзные поведенческие модели, увидеть пробелы в их деятельности и расширить их горизонты.

Четырнадцать месяцев спустя эта компания достигла желаемого состояния. Ах да, их прирост был не 35 %, как хотел генеральный директор. Он составил 42 %.

Когда вы работаете только над уровнями окружения, поведения и способности, вы работаете над симптомами. Когда вы работаете над уровнями убеждений, вы работаете над системой. В этом заключается истинное лидерство.

Помните: изменения на внутренних уровнях приводит к преобразованиям на внешних уровнях. От текущего и желаемого состояния вы получаете две вещи:

1) вы знаете, в каком направлении работать, потому что вы знаете, что самое важное нужно изменить;

2) вы хорошо понимаете, как создавать культуру.

Не все в вашей организации готовы принять изменения и радоваться им. Каждому лидеру известно, что самая большая трудность в любых изменениях – это сопротивление им. Но многие упускают то, что это сопротивление – всего лишь первый шаг на пути к Святому Граалю: это новый стандарт.

Работая с сотнями успешных предпринимателей, руководителей компаний и политических лидеров, я уяснила, что организационные преобразования – это континуум. Он предсказуем, им можно руководить, и вот как он и работает.

Рисунок 9–2. Путь принятия организационных преобразований

Во-первых, люди начинают с сопротивления. Почему? Благодаря потрясающему исследованию Роджера Бейли по метапрограммам мы знаем, что 65 % американцев могут переносить изменения, только если они производятся в специфическом контексте. Если мы посмотрим на наши метапрограммы, приведенные в седьмой главе, контекст будет «Единообразие с Исключением». Это означает, что «изменение» – всего лишь улучшение того, что мы уже делаем: убираем все плохое и добавляем хорошее. В самом деле – это наилучший способ преподнести посыл изменений. И не надо использовать слово на букву «и» – вместо этого скажите просто «рост» (или другой синоним).

Многие клиенты спрашивают, линеен ли этот путь. Ответ будет и да, и нет. Если поменять общую культуру, различные отделы и различные люди будут работать над разными вещами. Они могут быть в разных местах, и иногда они возвращаются к началу, особенно если по ним ударяет одно преобразование за другим. Однако вы можете пройтись по компании, поговорить с вашими лидерами (как де-факто, так и лидерами в ваших глазах) и, в общем, осознать, где вы находитесь.

Компания Z, работающая на рынке продовольственных услуг и имеющая 400-миллионный годовой доход, решила поменять свою бизнес-модель. Это явилось крупным преобразованием – они отказались от целого подразделения и создали новое. Сотрудники не были так уж счастливы по этому поводу. Некоторые боялись, потому что они были устроены в уже нефункционирующем подразделении, и им приходилось развивать новые навыки. Тем не менее, преобразование было необходимым, потому что в силу рыночных условий бывшее подразделение вновь не станет прибыльным. Генеральный директор, Джессика, провела мастерскую работу, справляясь с организационными изменениями.

Во-первых, ее люди были обучены тому, как происходят изменения, их реакция была ожидаемой. Помощница Джессики сделала крупную копию схемы пути принятия организационных преобразований, распечатала ее и повесила в конференц-зале, чтобы каждый мог понять, на какой он или она стадии процесса. Когда у людей появляется возможность визуализировать преобразование и свое место в нем и когда они чувствуют себя причастными – безопасное мышление, чувство нужности и важности, – они могут приспособиться и вникнуть быстрее.

Затем она наметила план, помогающий команде проходить все пять фаз.

 Сопротивление. Этот этап может закончиться относительно быстро, когда лидер подчеркивает «такой же, но с исключением» характер преобразования. Это Джессика и сделала.

 Насмешка. Мой любимый этап! Он означает, что люди теперь проявляют свои эмоции. Они уже прошли равнодушие и сопротивление, и мы можем дать им высказаться, против чего они возражают. Мы принимаем их обеспокоенность и просим их помочь нам указать, что в плане гендиректора было таким «убогим». Мы спрашиваем их согласие по поводу плана после произведения улучшений в нем. Что ведет к…

 Польза. Насмешники проходят через переработанный план с нами и с Джессикой, и некоторые даже – о боже! – признают, какие из его положений были полезными. Некоторые из них настаивают на еще нескольких переработках, и генеральный директор соглашается почти с половиной из них, опять же, при поддержке сотрудников. Это самый важный шаг, потому что если что-то полезно, огромное количество людей используют это вновь, что ведет к…

 Привычка. Теперь мы приучили членов команды использовать что-то рутинно, даже не задумываясь. Что ведет нас к…

 Новый стандарт. Это стало частью поведения членов команды и установило новый поведенческий стандарт.

Этот процесс может длиться как месяцы, так и годы, в зависимости о того, как лидер справляется с путем принятия организационных изменений. В случае с нашей клиенткой на преобразование ушло семь месяцев, но это позволило просочиться даже в самые отдаленные офисы – и это быстрый результат.

Но что, если вышеперечисленное не сработает? Многие из нас наблюдали неудачные сценарии – когда преобразование провалилось, потому что слишком много топ-менеджеров застряли в нескончаемой петле «сопротивление-насмешка». Почему? Обычно все дело в том, что инициаторами преобразований используется недостаточно навыков взаимопонимания – уровень безопасности, чувства нужности и важности не были усилены, и всем начала заправлять разобщенность. Если с вами такое случилось, посмотрите вновь информацию о взаимопонимании в шестой и седьмой главах, приобщите с самого начала ключевых топ-менеджеров и используйте влияющие фразы из восьмой главы.

Необходимо учитывать, что мы не боимся изменений как таковых; мы сопротивляемся боли и боимся неизвестного. Поэтому лидерам нужно быть в курсе систем социальных беспокойств и социальных удовольствий (поощрений). Я попытаюсь кратко объяснить простыми словами потрясающую работу Наоми Айзенберг из Калифорнийского университета и Джорджа Колризера.

Айзенберг обнаружила, что наша система социальных привязанностей имеет прямое отношение к нашей болевой системе, вероятно для того, чтобы способствовать выживанию. Если взглянуть на самый эффективный метод наказания, существовавший веками – ссылку, – там, где мы потеряли всю безопасность, нужность и важность, в этом есть смысл.

Также задумайтесь, насколько мы, люди, зависимы от других долгие годы после нашего рождения. Если отделение от родителя/лидера является угрозой для выживания, чувство обиды от отделения может быть своеобразной адаптацией с целью преодолеть ее. Когда члены команды чувствуют, что их лидер не заботится о них, они испытывают социальное неприятие, которое приводит в действие болевую систему. Позже, когда член команды чувствует несправедливость, болевая система приходит в действие. Это еще один повод для создания культуры с большей коммуникацией, подотчетностью и прозрачностью.

Если наша болевая система приведена в действие, мы впадаем в «животное» состояние – и наше выживание стоит на кону. Как мы знаем, эмоциональная боль может длиться гораздо дольше, чем боль физическая, поэтому до тех пор, пока культура не приведена в порядок, отчужденность и боль продолжатся.

Когда компания или личность чувствуют, что их лидер заботится о них, они доверяют лидеру проведение преобразований. Системы поощрения как лидера, так и членов команды приходят в действие в результате оказания и получения поддержки. Наш мозг на самом деле по минимуму воспринимает опасность, даже если риск/преобразования велики, так как мы знаем, что мы не одни. Будучи лидерами, мы также должны запускать центр поощрений, относясь к другим со справедливостью, в духе партнерства. И мы должны воспитывать членов команды с помощью планов индивидуального развития. Приведение в действие нашего центра поощрений поможет нам остаться в «человеческом» состоянии.

При этом я хочу подчеркнуть, что мозг не настолько механичен. Боль – это сложный опыт, который задействует многие области мозга. Есть физический путь получения боли (и поощрения), который затем провоцирует реакции в эмоциональных и когнитивных частях мозга, которые значительно влияют на наш опыт. Мы получаем болевой сигнал, затем мы начинаем интерпретировать его и эмоционально реагировать на него, что затем изменяет наш опыт. Моя цель состоит в том, чтобы лидеры научились осознавать, как они могут повлиять на других более эффективно, действуя не в болевой системе, а в системе поощрения.

Если вам покажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• Будучи лидерами, мы постоянно обращаем внимание на то, что мы делаем. Настало время обратить внимание на то, чем мы являемся. Что вы еще не делаете и чем вы еще не являетесь?

• Преобразования происходят в континууме. Сопротивление само по себе неплохо – это первый шаг к новому стандарту. Помните о пути принятия организационных изменений!

• Лидеры способны подстегнуть болевые и поощряющие системы членов своих команд. Поддержка и честность – лучшие способы помочь сотрудникам получить социальные поощрения и остаться в «человеческом» состоянии.

• Какова атмосфера в вашем офисе – позитивная, партнерская, ориентированная на помощь и командный дух, поддерживающая «человеческое» состояние? Или же она негативна, внушает страх, в ней каждый сам за себя, она провоцирует «животное» состояние?

• Изменения в поведении зачастую переходны. Если они не поддерживаются преобразованиями в самоопределении, другие заботы овладеют им.

• Хотите быстро определить одно из убеждений вашей компании? Обратите внимание на ваши результаты, поведенческие модели, которые привели к этим результатам, примерьте роль наблюдателя (как будто кто-то другой делал то, что сделали вы) и спросите себя: «Во что нужно верить, чтобы получить такой опыт?»

• Каково ваше самоопределение? Заполните пропуск, чтобы узнать, каковы ваши убеждения по поводу себя самого: «Я _______». Вы сильны? Уверенны? Любимы? Влиятельны? Умны?

• Каково самоопределение вашей компании? Заполните пропуск, чтобы узнать, каковы коллективные убеждения вашей команды о компании: «Мы _____». Лидеры на рынке? Постоянно чему-то учимся? Стремимся угодить клиенту?

• Когда вы работаете исключительно на уровне окружения, поведения и способности, вы работаете над симптомами. Когда вы работаете на уровне самоопределения и убеждений, вы работаете над системой. В этом заключается истинное лидерство.

Теперь давайте поработаем над текущим и желаемым состояниями вашей компании.

Начертите следующую таблицу.

Мы заполним ее вместе, каждый уровень по очереди. Мы получим больше удовольствия, используя нейронаучные приемы с использованием движения глаз.

• Закройте глаза и посмотрите вверх и налево. Вы идете по вашей компании: видите, слышите и чувствуете себя в ее коридорах. Какова здесь обстановка – в эмоциональном, физическом и энергетическом плане? Как только вам удалось это почувствовать, откройте глаза и напишите об этом в колонке «Текущее состояние» в графе «Окружение».

• Повторите это действие, продолжая смотреть вверх и налево, включите как можно больше чувств и пройдите через уровни поведения, способности, убеждений, самоопределения и сути/культуры по очереди. Если у вашей фирмы несколько корпусов, велики шансы, что в каждом из них немного отличается текущее и желаемое состояния.

• Отдохните и встаньте. Потрясите руками, разомните плечи, подвигайтесь.

• Теперь давайте попробуем создать ваше желаемое состояние. Закройте глаза и на этот раз посмотрите вверх и направо. Вы идете по вашей компании в желаемом состоянии: видите/слышите/чувствуете себя в ее коридорах. Какова здесь обстановка – в эмоциональном, физическом и энергетическом планах? Как только вам удалось это почувствовать, откройте глаза и напишите об этом в колонке «Желаемое состояние» в графе «Окружение».

• Повторите это действие, продолжая смотреть вверх и направо, включите как можно больше чувств и пройдите через уровни поведения, способности, убеждений, самоопределения и сути/культуры по очереди.

• Взгляните на ваше текущее состояние – действительно взгляните на него. Это то, что вы создали. Это отражение того, кто вы есть. Система теперь функционирует без вас – она на автопилоте. Теперь посмотрите на обе колонки. Насколько они отличаются? Сколько нужно внести изменений?

• Кем вы должны быть, чтобы создать ваше желаемое состояние? Как вы таким станете?

• Каково текущее самоопределение и ключевые убеждения самых влиятельных топ-менеджеров в вашей команде? Каковы три пути, с помощью которых вы можете помочь им превратить их самоопределение и убеждения в более позитивные и могущественные?

• Где вы находитесь на пути принятия организационных преобразований? Где ваша команда? Примените приемы, о которых вы узнали в этой главе, чтобы помочь людям продвинуться на один или два шага вперед направо, или, если они достигли нового стандарта, помогите коллегам пройти дальше.

Когда мы понимаем динамику логических уровней преобразований, текущие и желаемые состояния, путь принятия организационных преобразований, мы можем помочь нашей команде продвинуться дальше. Вот возврат инвестиций наблюдаемых нами компаний, которые справлялись с изменениями, пользуясь этими тремя способами.

• Люди становятся на 35–50 % более продуктивными.

• Ежегодная прибыль компаний повысилась на 210 %.

• Люди стали на 67—100 % более эмоционально поглощенными, преданными, подотчетными и сфокусированными.

• 97 % людей имеют на 5—15 часов в неделю больше времени для решения стратегических задач.

• 63 % сотрудников получили повышение с ростом ответственности и управлением другими людьми в течение полугода после применения наших приемов посредством инструктирования и тренингов.

• Полезные источники в этой главе включают в себя:

• Логические уровни преобразований

• Текущее состояние и желаемое состояние

• Путь принятия организационных преобразований

Перейдите на www.ChristineComaford.com/resources и загрузите программы, которые окажутся наиболее полезными для вас. Мы думаем, для начала вам пригодятся следующие программы:

• Ради чего вы боретесь? Определение личностных ценностей.

• Лидерство изнутри.

• Когда вы знаете, что вы хотите и как этого достичь: почему вы создаете эту компанию?

Также проверьте следующие программы в приложении:

• Процесс присутствия

• Приемы молчаливой практики

• Упражнения на ценности

• Поиск баланса через взаимосвязь