Этой методике посвящено целое учение, и она подробно описана в книгах Джима Кэмпа. Движущей силой многих переговорщиков – в отрицательном смысле – является «нужда». Или страх. То есть – чувство перемотивации.

Читатель, конечно, помнит «Кремлевскую школу переговоров», описанную в первой главе. Так вот, в ее основе лежит именно страх: страх потерять клиента, страх уйти ни с чем. Чувство перемотивации.

Если представить внутренние весы человека, то на одной чаше лежит нужда получить положительный ответ по своему предложению, на другой – то, что он получит отказ. Когда чаша перевешивает в сторону «да» и человек не готов услышать «нет», то у него нет альтернативы, он не готов к отказу – он его даже не допускал. И в этом состоянии он очень слаб. В этом состоянии с ним можно сделать все, что угодно.

Переговорщик силен, если его внутренние весы находятся в равновесии. Отличным примером демонстрации этого приема служит случай, который кардинально изменил историю мира.

В июле 1945 г. СССР, США и Англия все еще были союзниками: продолжалась кровопролитная война на Дальнем Востоке против Японии, и президент Г. Трумэн был заинтересован в том, чтобы Сталин сдержал свое слово о вступлении в эту войну. 17 июля в Потсдаме начала работу конференция глав правительств СССР, США и Великобритании, которая обсуждала вопросы послевоенного устройства Германии. По рекомендации премьер-министра У. Черчилля президент Г. Трумэн, только что получивший шифрованную телеграмму об успешном испытании атомной бомбы, сообщил Сталину о создании в США оружия огромной разрушительной силы. Руководители США и Англии хотели проверить реакцию кремлевского диктатора на это сообщение.

Однако реакция Сталина была весьма сдержанной. Он поблагодарил Г. Трумэна за сообщенные сведения и никак их не комментировал. Его поведение казалось настолько странным, что Трумэн и Черчилль подумали, что Сталин просто не понял, о чем идет речь. Их попытка оказать давление на советского руководителя в ходе Потсдамской конференции и сделать его более сговорчивым успехом не увенчалась.

А Сталин, как свидетельствуют очевидцы, все понял прекрасно. После беседы с западными лидерами он позвонил в Москву И. Курчатову и дал указание ускорить работы по созданию советского атомного оружия.

Наверняка каждому знакомо чувство перемотивации. Я уже не в первый раз в этой книге употребляю нечасто встречающийся термин, так что самое время его разъяснить. Перемотивация – это чувство, возникающее, когда мы не просто нацелены на выполнение какой-либо задачи, а не представляем себе дальнейшую жизнь без этого результата. Это чувство и есть «нужда» или страх.

Например, человек идет по дороге мимо автосалона, видит красивую машину, и в этот момент в его душе рождается чувство, которое ему мешает жить дальше. Он не может ни о чем больше думать. Он лишается сна, его не радует прекрасная погода и улыбки близких – ему нужна эта машина. Его дальнейшие действия представить просто. Он начинает думать только о том, где бы взять деньги, чтобы купить жизненно необходимую ему вещь. В результате он влезает в долги, покупает. А что дальше? Его «нужда» привела к тому, что он совершил необдуманное действие и, естественно, потом начинает оправдывать свой поступок.

Вам знакомо такое чувство? Это и есть чувство перемотивации. Как бы он поступил, если бы просто хотел купить ее, был в высокой степени мотивации, а не нуждалсяв этом? Наверняка он бы соизмерил свои возможности с желанием, подумал бы, какие разумные усилия приложить, и, конечно же, достиг бы своей цели. Не совершая, заметьте, необдуманных действий.

Основное правило, действующее в современном мире: больше всего мы мечтаем о том, что нам нужно меньше всего.

В жизни мы попадаем в состояние «нужды», например, когда нам (или – мы сами себе) нарисовали образ счастливого будущего. Мы начинаем представлять его, много думать о нем, мечтать, испытывать эмоции, как будто уже получили его. И очень быстро мы уже не хотим представлять себе иного будущего. Так и возникает состояние перемотивации, «нужды», когда нам чего-то, ну, просто очень надо. Это состояние мешает нам во многом, в том числе и в достижении этого самого будущего.

А если мы пришли в таком состоянии на переговоры, то опытный оппонент не преминет этим воспользоваться и «выжать из нас все соки». Вот ситуация, может быть, несколько утрированная, но прекрасно демонстрирующая последствия перемотивации:

Чем руководствовался продавец? «Нуждой». Он не думал ни о потребностях клиента, ни о выгоде компании. Ему интересно было только одно – его бонусы, он нуждался в выполнении плана. В его голове уже мелькала мысль о новенькой машине, о поездке – о чем угодно, кроме истинной цели.

И покупатель, конечно, почувствовал «нужду», вцепился в него и, как следствие, получил максимальные скидки, которые можно было и не давать.

Умелые переговорщики, подобно акулам, плывущим на запах крови, остро чувствуют «нужду». И как только она проявилась, сразу же набрасываются на жертву. «Нужда» сразу делает вас уязвимым.

Другой способ, которым «акула» переговоров очень быстро погружает свою жертву в состояние «нужды», – это быстрое «да» в переговорах.

В начале 2000-х годов один из менеджеров, работавших в моем подчинении, поехал на переговоры с достаточно крупным клиентом. Вернулся, сияет, как алмаз, и, даже не раздевшись, гордо подходит к моему столу.

– Контракт у нас… Нас вводят в сеть, двенадцать позиций, суперльготные условия.

– Ок. Делайте расчеты, давайте посмотрим.

Проходит некоторое время, минут десять, не больше. Несется ко мне с расчетами.

– Смотрите!!!! Объем продаж – 12 000 000 в месяц. А у нас хватит продукции? Ставьте мне все на резерв. А за сколько времени можно нарастить объемы?

Его голос просто срывается на крики радости.

Стоит отметить, что 12 000 000 – это в два раза больше, чем его месячный план.

Я уже понимаю, в чем дело, но, как известно, человек учится только на своих ошибках. Отвечаю:

– Все здорово, продолжайте переговоры.

На следующий день на работу приходит изменившийся человек, в своих мыслях уже перешедший на другую социальную ступень, наметивший, на что он потратит предстоящие бонусы. Вид победителя, самодовольная улыбка. И – естественно – каталоги известной автомобильной марки под мышкой. Весь отдел с завистью на него смотрит. Покрасовавшись немного в офисе и всем рассказав о своих планах по предстоящему отпуску, покупке машины, «герой» отправляется на переговоры.

Приехав, с видом Наполеона кидает мне на стол проект договора и… приложение с ценами. Я внимательно читаю договор, дойдя до приложения, в котором указаны скидки в 20 %, а также прочие условия, делающие сделку невыгодной, беру ручку. В этот момент наш герой просто на носочки встает в ожидании резолюции, а я медленно пишу – «С условием сделки не согласен, в заключении договора отказать».

Что было дальше, трудно описать. Крик и слова, полностью нарушавшие не только субординацию, но и все нормы морали, сотрясали помещение. Когда эмоции спали, точнее – герой устал, вступил я:

– Дмитрий, я понимаю твои чувства, и на твоем месте я бы все тут разнес в пух и прах, но… Давай внимательно посмотрим на ситуацию, – подхожу к доске, беру фломастер и начинаю писать. – Согласно договоренности, объем поставок составляет 12 000 000 рублей в месяц, правильно?

– Да! – эмоционально вскрикивает Дмитрий, обращаясь к остальным присутствующим в комнате за поддержкой.

– Скидка составляет 20 %, то есть – 2 400 000 рублей. Правильно?

– Да, но мы же получаем такого крупного клиента, нам очень нужна эта сделка. (Ищет глазами поддержку.)

Я не торопясь продолжаю:

– Согласно пункту договора о маркетинге, ежемесячные выплаты составляют 5 % от объема закупки, то есть – 480 000 рублей (закупочная цена с учетом скидки – 9 600 000 рублей).

– Да, но мы же знаем, что продукция без продвижения не продается.

– Отлично! Сколько стоят услуги компании, к которой мы обращаемся по логистике?

– 12 %, – уже жалобно отвечает наш герой.

Я пишу на доске цифру 1 152 000 и подвожу итог: 4 032 000 рублей.

Один из находившихся в комнате менеджеров громко произносит:

– Так это же убыточно!

– Ну… Тогда… что… сделки не будет…

– Почему же. Давайте вернемся в начало и все детально обсудим.

Обсудим, что сбило с толку опытного переговорщика. Почему он не стал сразу вникать в условия договора и прояснять у закупщика детали? Дмитрий, когда ехал на переговоры, готовился «пробивать» стену нежелания закупщика, но опытная акула, почувствовав «кровь», напала на Дмитрия, применив всего лишь уловку в виде быстрого «да». Он не стал отказывать, а сразу сказал, что, конечно же, мы будем работать, и стал создавать образ счастливого будущего в голове Димы. В этот момент и родилось то самое чувство «нужды», страха потерять клиента и так далее.

За быстрым «да», как правило, следует «НО…».

Надо отдать должное Дмитрию, он оказался очень способным учеником. Когда мы проработали с ним технику избавления от «нужды», он с успехом ее реализовал. И работает до сих пор, осуществляя все свои желания и желания своей семьи. Но об этом чуть позже.

У нас у всех есть свои желания, есть планы, которые спускаются свыше, амбициозные цели и семьи. Поэтому полностью избавиться от «нужды» невозможно, но обуздать ее вполне реально. Здоровая мотивация очень хороша. Хотеть важно, это позволяет нам идти к намеченным целям.

Давайте рассмотрим поведение, которое выдает в нас «нужду»:

• Слишком много говорим, не слушаем, перебиваем.

• Проявляем чрезмерную эмоциональность.

• Опережаем события, забегаем вперед.

• Применяем тактику «закрытия», стремимся как можно быстрее завершить переговоры.

1. Очень важно, идя на переговоры, знать ответ на два вопроса: «Что я буду делать в случае положительного решения?» и «Что я буду делать в случае отрицательного решения?». Другими словами: «Что буду делать, если получу «да» и если «нет»?» Именно ответов на эти два вопроса и не хватило Дмитрию. Если бы он знал ответы, он был бы подготовленным к выслушиванию того самого коварного быстрого «да».

Ответ на эти два вопроса дает нам адекватную картину происходящего. И мы готовы принять любой. Как только вы ответите себе на эти вопросы, ваши внутренние весы перейдут в нейтральное положение, «да» перестанет перевешивать, а это и есть сильная позиция в переговорах.

Если все же вашему оппоненту удалось раскачать ваши внутренние весы и вывести вас из состояния здоровой мотивации, то очень важно в момент состояния «нужды» честно себе признаться в этом.

2. Контролируйте свою речь. Когда появляется «нужда», темп речи ускоряется, тембр становится выше.

3. Сконцентрируйтесь только на том, чем вы можете управлять. То, что находится в вашей власти: ваш голос, ваше умение разговаривать, ваше обаяние, навыки. Управляйте процессом переговоров, думайте о результате, но не «зацикливайтесь» на нем. Интересы в процессе переговоров могут и должны меняться. Контракт любой ценой очень часто слишком дорого обходится.

4. Берите паузы. Пауза – драгоценный инструмент в арсенале переговорщика. О силе паузы мы еще поговорим, когда перейдем к «эмоциям в переговорах».