01. Организации довольно часто нужна новая струя, но вместе с тем ей необходимо ипостоянство. Миссия и цели остаются прежними, поэтому нужны люди, им преданные, но иногда требуется совершить радикальные перемены (с. 97).

02. «Именно потому, что перемены происходят постоянно, организациям нужно обладать повышенной прочностью» (с. 98).

03. «Крупные организации… эффективны за счет своей массы, а не маневренности. Величина позволяет таким организациям задействовать в работе гораздо большее количество знаний и умений, чем способны сочетать отдельный человек или небольшая группа специалистов» (с. 98).

04. «Попытки предсказать будущее приводят только к неприятностям. Задача состоит в том, чтобы управлять тем, что есть, и создавать то, чем оно могло бы или должно быть» (с. 99).

05. В медицинских кругах есть старое выражение: «Если не умеешь выделять продукты жизнедеятельности, то отравишься собственными отходами, причем очень быстро». Это актуально для любой организации, но тем не менее, если верить целям, как в некоммерческих организациях, то [«выделять»] сложно (с. 102).

06. «Если мы не делали этого до сих пор, пойдем ли мы на это теперь? Если ответ «нет», то чем же мы сейчас занимаемся?» (с. 102).

07. «Осознание того, что от данного продукта в скором времени решено будет отказаться, а ресурсы высвободятся, может помочь сконцентрироваться на инновациях» (с. 103).

08. «Формулировка миссии – это ваш инструмент, позволяющий заставить – я намеренно употребляю такое категоричное слово – сотрудников обдумать ответы на вопросы: «В чем состоит моя цель? К чему я стремлюсь? Что в моем случае означает «вносить свой вклад»?» (с. 105).

09. «Использование разногласий для достижения единства и преданности миссии» (с. 106).

10. «Итак, [для создания хорошей формулировки миссии] вам необходимы три пункта: благоприятные возможности, компетентность и преданность» (с. 107).

11. «Вы сосредоточены на том, что у вас получается лучше всего; вы сконцентрированы на том, чего хочет рынок и на что он отвечает; вы стремитесь к совершенству прежде, чем расширять свое дело. А ведь многие рисковые предприниматели сразу чувствуют эти новые рыночные возможности и распыляются, не имея при этом достаточных ресурсов, чтобы сделать дело хорошо. Они просто принимаются откусывать от этого пирога по углам, потом работа начинает налаживаться, но скоро они теряют все, что специалисты по рынкам называют «дифференциация продукта» (с. 110).

12. «Клиент редко покупает то, что, по мнению бизнеса, ему продают» (с. 111).

13. «Поведение клиента необходимо расценивать как рациональное. Но логика потребителя не всегда совпадает с логикой производителя, которая вытекает из его собственных обстоятельств» (с. 111).

14. «Управление работниками умственного труда – «маркетинговая задача». А в маркетинге мы не начинаем с вопроса: «Чего хотим мы?» Мы начинаем с вопросов: «Чего хочет клиент? Что для него ценно? Каковы его цели? Что он считает результатом?» (с. 112).

15. «За свою карьеру я повидал бессчетное количество организаций, которые превратились в бюрократические системы в силу того, что основатель-«звезда» выстроил бизнес, но не подготовил преемника, не увековечив тем самым себя самого» (с. 114).

16. «Если не продумать функции ключевых сотрудников на раннем этапе, то структура организации будет напоминать дикое племя с борьбой за власть, что на первом этапе губительно» (с. 114).

17. Переход от бизнеса, управляемого основателем с «помощниками», к организации, требующей профессионального управления, – это то, что физики называют фазовым переходом, как, например, превращение воды в лед (с. 115).