Структурирование организации

Статья этой недели затрагивает общие вопросы структурирования организации с точки зрения истории форм правления. Примеры централизации, конфедерации и децентрализации можно обнаружить среди различных форм правления, и они прямо применимы к управлению организациями любого сектора общества{49}.

Колонии в Америке были организованы Британской империей в первую очередь с целью удовлетворения меркантильных интересов. Король Англии назначал губернаторов колоний и принимал большинство важных решений. Это пример централизованной, или унитарной,формы организации, при которой практически вся автономия и все полномочия находятся наверху.

В ответ на ряд законов о налогообложении колоний последние в 1774 году созвали Континентальный конгресс[4], чтобы согласовать свои действия против британского господства. Каждая из колоний действовала в рамках своей конституции. 20 октября 1774 года конгресс принял Устав и начал предпринимать попытки получения независимости от Великобритании. Именно Второй Континентальный конгресс подписал Декларацию независимости 4 июля 1776 года. Континентальный конгресс, включавший представителей 13 колоний, стал национальным правительством. Государство во время принятия Декларации и в течение всего периода Войны за независимость было конфедерацией, действовавшей на основании Устава конфедерации, который давал максимум автономии колониям, но предписывал основные координирующие функции Континентальному конгрессу.

Конституционный Конвент 1787 года был созван для решения вопросов, вызванных слабостью центрального правительства. Конституция США, ратифицированная в 1789 году, закрепила федеративную систему правления с тремя ветвями власти: исполнительной, законодательной (конгресс) и судебной. Все полномочия, которые не делегированы федеральному правительству, были переданы штатам и народу десятой поправкой к Конституции. Систему правления, закрепленную Конституцией США, порой называют федеративной децентрализацией.

В широкомасштабном интервью Тому Ашбруку 8 декабря 2004 года Друкер отметил, что мир будет двигаться в сторону, противоположную западным политическим и культурным системам, но основываться на западной экономической модели, а значит, будет стремиться к организациям, работающим на основе информации.

– Как вы считаете, в каком направлении движется мир?

– Вот что мы знаем… Господствовать будут западный тип производства и конкурентная борьба по западному типу. Мир будет скреплен информацией, а не силой. Вот направление, в котором мы движемся.

По мере того как корпорация становится конфедерацией или синдикатом, ей все больше нужны самостоятельные, деятельные и ответственные топ-менеджеры. В сферу ответственности таких топ-менеджеров войдут управление, планирование, стратегия, ценности и принципы всей организации; ее структура и отношения с различными ее членами; интеграция, партнерство и совместные предприятия; исследования, разработки и инновации. Руководителям высшего звена придется позаботиться об управлении двумя ресурсами, общими для всех подразделений организации: ключевыми кадрами и финансами. Они также будут представлять корпорацию на мировом уровне и поддерживать связи с правительствами, обществом, СМИ и профсоюзами.

● «Я знаю одно: чем больше контроля, тем меньше рост. Великий урок ХХ века состоит в том, что централизация не работает».

1. Централизация не работает: «Лидерство и структурирование быстро растущих церквей»

– Мы планируем децентрализовать конгрегацию, как вне кампуса через небольшие группы, так и внутри, проводя бесчисленные службы в многочисленных зданиях многократно. Мы считаем, это создаст возможность для экспоненциального роста. В качестве образца мы взяли многозальный кинотеатр, который предлагает различные площадки, стилистику и время сеансов в одном месте. Я не люблю церкви размером с арену или стадион по нескольким причинам. Во-первых, чем масштабнее служба, тем больше прихожан из участников превращаются в пассивных наблюдателей. Во-вторых, история доказывает, что каждое следующее поколение никогда не заполняет гигантские храмы, выстроенные предыдущим. Молитвенный дом «Скиния Метрополитан» Сперджена (Spurgeon’s Tabernacle)[5] в Лондоне, например, сейчас занимает лишь четвертую часть своего размера в период расцвета. В-третьих, это весьма расточительно – строить здание на 7000 мест, которое будет заполняться лишь один раз в неделю, по воскресеньям, а в остальное время стоять пустым.

Я направил своего штатного пастора с визитом в другие целеустремленные церкви с целью доложить, какова обстановка на местах. Лично я всегда размышляю о тех людях, которые ещене с нами, а штатные и светские пасторы заботятся о тех, кто уже является нашим прихожанином.

– Вот что я и имею в виду, когда говорю: вашей организации нужен штатный пастор. Это позволит вам продумывать все эти вещи. Чтобы такая система не превратилась в бюрократию, должен быть кто-то, кто будет делать то, что сейчас делаете вы. Однако этот человек должен быть более или менее свободен от управления все разрастающейся организацией и вместе с тем не оторван от нее. В нашей небольшой церкви муж и жена – оба рукоположенные священники. Он – директор, она – заместитель, но она – душа организации, потому что в значительной степени свободна от административных обязанностей, может посещать рабочую группу и группу по изучению Библии, беседовать с их членами. В среду вечером происходит заседание нашей небольшой общины, и каждую неделю эта женщина посещает одну из 40 других групп. Она исповедует членов этих групп, одновременно являясь «контролем качества», и может, скажем, заявить, что облатки не соответствуют должному уровню, поэтому группе следует что-то предпринять по этому поводу.

Теперь что касается вашей ситуации. Через десять лет количество ваших последователей увеличится до 50–60 тысяч. Организация перестанет работать так, как работает небольшая церковь. Вы должны быть достаточно свободны, чтобы поддерживать стихийность вашей церкви. Это и есть ваша роль. А «децентрализация» – неверное название для того, что вы делаете. Децентрализация подразумевает понимание правил, в соответствии с которыми действуют все подразделения организации. А то, о чем мы с вами говорим, называетсяконфедерация. Вы хотите, чтобы эти церкви были независимы, но несли на себе дух организации, верно? Это конфедерация.

2. General Motors – пример федеративной децентрализации

General Motors не смогла бы функционировать как холдинговая компания с подразделениями, организованными по принципу автономных компаний с нежестким финансовым контролем [конфедерация]. Централизованное руководство не просто интересуется всем, включая детали, но и осуществляет полномочия, обладает статусом и влиянием настоящих боссов. Однако компания не смогла бы функционировать и как полностью централизованная, где все решения принимаются наверху, а руководители подразделений немногим отличаются от начальников производства. Они должны иметь статус и авторитет настоящих боссов. Поэтому организационно General Motors стала попыткой федеративного устройства, и в целом весьма успешной. Компания пытается совместить значительное корпоративное единство через местное самоуправление, и наоборот. В этом и состоит цель политики децентрализации General Motors.

● Любое подразделение организации-конфедерации автономно, однако действует под нежестким руководством со стороны головной структуры. Такие организации скреплены общими ценностями, стратегиями и информационными потоками.

3. Toyota: пример конфедерации

Второй пример корпорации-конфедерации – компания Toyota, которая действует иначе [чем General Motors]. Компания, которая с 1980-х годов является самым успешным автопроизводителем, а сейчас еще и крупнейшим, проводит реорганизацию в сфере своей основной компетенции – производственной деятельности. Toyota отходит от принципа множественности поставщиков запчастей и аксессуаров и выбирает одного-двух в каждом регионе. Вместе с тем компания использует свою компетентность в производственном отношении для управления этими поставщиками. Они остаются независимыми компаниями(курсив мой. – Дж. М.), но, в сущности, являются подразделениями Toyota в части менеджмента [конфедерация].

Ограничивается ли рост вашей организации строгим контролем?

_______________________

Как можно высвободить скрытые силы сотрудников вашей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

Изучите возможности внедрения конфедерации в вашей организации для стимулирования ее творческого потенциала и роста.

_______________________

_______________________

_______________________

Есть ли в вашей организации человек, ответственный за поддержание ее стихийности и роста?

_______________________

Если нет, нужен ли такой человек?

_______________________

Чем скреплена ваша организация: информацией или силой? И если силой, то будет ли это ограничивать ваш рост?

_______________________