ИСТОРИЯ 59: ПРОИЗВОДСТВО РАЗНИЦЫ

Мастер Бу сидел в кругу стажеров и рассказывал, как развиваются компании. В одной его руке был компьютер со слайдами презентаций, в другой — вымытая морковка, от которой он время от времени откусывал. Мастер Бу читал лекцию, его внимательно слушали.

— Каждый из нас понимает разницу между желаемым и реальным положением дел. Между идеальным образом самого себя и настоящим «я». У одного это пропасть, у другого — небольшая полоска тени. Мы каждый день живем с этим ощущением разницы.

Не могу сказать за весь и любой бизнес, но частный бизнес ощущает такое же различие между желаемым и реальным. Вы хотите сеть из ста ресторанов, а пока имеете только два. Вы хотите продажи в сто миллионов, а пока тянете только на сорок. Вы хотите работать по всему миру, а пока работаете только в Мо.

Самое интересное, что эта разница обязательно должна быть. Она залог того, что у вас есть будущее. Просто смотреть надо не в пропасть, а на другую сторону. Тогда вы начинаете двигаться к желаемой цели. Если же вы сосредоточились на пропасти как она есть, то в качестве неожиданного бонуса тут же получаете плохое настроение как минимум или невроз как максимум.

Разницу должен кто-то производить. В случае с бизнесом — руководители компании, ее владельцы. Это их работа. Они отвечают за то, чтобы у компании имелась картина будущего, достаточно привлекательная, чтобы вся команда хотела двигаться вперед. Компании, не ощущающие разницу, можно назвать компаниями без будущего. При этом они могут процветать в настоящем.

Но помимо того, что разница должна быть и что ее надо постоянно обновлять, ее также надо активно сокращать. Оглядываясь вокруг, я вижу много компаний с будущим и очень много компаний, которые разницу сокращать не умеют. Судя по тому, что я слышал о японцах, этим мы системно от них отличаемся. Их оплот — культура постоянного совершенствования. Мы же находимся в концептуальном поле, где царят «прорывы» и «стремительные взлеты».

Постоянное сокращение разницы подразумевает множество вещей. Одна из них — умение извлекать опыт и не делать одну и ту же ошибку несколько раз. То есть, если на мероприятии у вас не запустилось видео, вы найдете причину и на следующем мероприятии исключите этот вариант. Если у вас ведущие ошибутся в названии компании, то в следующий раз вы заставите их произнести все фамилии по десять раз. Каждая ошибка должна закончиться установлением правила или нормы. После многократного повторения правило или норма переходят в культуру производства. Однако правило само по себе — даже не начало пути, а только знак, что путь начинается. И самая сложная часть — практическое применение.

Если вы все время делаете одни и те же ошибки, то все хуже, чем может показаться. Вы не просто не приближаете будущее, вы не просто не развиваетесь — вы деградируете. Стоя на месте, вы теряете в цене, как акции компании, развивающейся медленнее рынка.

Помимо ошибок, есть и другие лазейки для будущего. Например, совершенствование регулярных процедур. Теперь та же самая процедура может занимать не пять минут, а 30 секунд и потребует от вас гораздо меньше усилий.

Например, для каждого проекта составляется контакт-лист. В нем собраны телефоны всех, кто хоть как-то может понадобиться на мероприятии. От режиссера до местного такси, которое подает машины в течение 15 минут. Уже одно только наличие контакт-листа — прекрасная и полезная процедура. Проблема контакт-листа в том, что он теряется среди других бумаг. Остается на столах или в кармане пиджака, который вы сняли. Если же вы перед мероприятием потратите три минуты и внесете все номера в свой мобильный телефон, например в специальную группу, то избавите себя от неприятных ситуаций и сэкономите время на поиски номера.

Никто не осмелится назвать это прорывом. Но это точно маленький шаг в сторону большого будущего.

Мастер Бу доел морковку и со спокойной совестью отправился на тренировку по боксу.

Отправить