ГЛАВА 9

Перейдите к действию

Как перейти от трудных диалогов к действиям и результатам

Ничего не делать по силам каждому.

Сэмюэль Джонсон

Мы уже не раз говорили, что, вкладывая в фонд общего смысла максимум смысла, вы способствуете здоровому, конструктивному диалогу, в ходе которого принимаются обоснованные, взвешенные решения, что, в свою очередь, приводит к умным, согласованным и целенаправленным действиям. Мы рассказали вам о навыках, о которых узнали сами, наблюдая за теми, кто, безусловно, обладает талантом общения. Эти навыки значительно облегчают и ускоряют свободный поток смысла. К настоящему моменту, если вы следовали всем или хотя бы некоторым нашим советам, можно с полной уверенностью сказать, что все фонды общего смысла, существующие вокруг вас, наполнены до краев.

Теперь настала пора обсудить два заключительных навыка. Даже если фонд общего смысла наполнен и вы с собеседником сообща им владеете, нет никакой гарантии, что вы всегда и со всеми придете к согласию в том, что с этим делать дальше. Как на работе, так и в личной жизни люди совместно вырабатывают множество идей, но зачас­тую не способны преобразовать их в действия. На то есть две главные причины:

1. Они имеют неясное представление о том, как будут приниматься решения.
2. Если решение все же удается принять, люди не подготовлены к его реализации.

Это опасная ситуация. Когда мы переходим от внесения смысла в общий фонд к реальным действиям, у нас нередко возникают новые проблемы и трудности. Кто должен выполнять задание? Зачастую это весьма спорный вопрос. Как будет приниматься решение? Как правило, этот момент вызывает много эмоций. Давайте обсудим, что нужно предпринять для эффективного решения этих проблем. Начнем с принятия решений.

Как будут приниматься решения? Во-первых, люди могут не понимать, как будут приниматься решения. Приведем пример. Лара кипит от негодования. Ее молодой человек Рене только что положил перед ней брошюру с рекламой трехдневного круиза и гордо объявил, что уже забронировал билеты, да еще и заплатил залог за каюты люкс, выложив пять сотен долларов.

Всего неделю назад пара серьезно обсуждала планы на отпуск. Оба уважительно и искренне высказали друг другу свои пожелания и предпочтения. Это был нелегкий разговор, но в конце концов они пришли к выводу, что круиз подходит им обоим. И все же Лара теперь раздражена и обижена, а Рене до глубины души потрясен тем, что девушка не пляшет от восторга.

А все дело в том, что Лара согласилась на круиз в принципе. На круиз, выбранный Рене, она своего согласия не давала. А молодой человек подумал, что ей подойдет любой круиз, и принял конкретное решение единолично. Что ж, удачного путешествия, дорогой Рене!

Собираемся ли мы вообще принять решение? Вторая проблема возникает, когда решение не принимается вовсе. Либо идеи ускользают и растворяются в воздухе, либо люди не могут понять, что дальше с этими идеями делать. А иногда все участники ждут, что решение за них примет кто-то другой. «Эй, мы уже наполнили фонд общего смысла. Сделайте же с ним что-нибудь». Как бы там ни было, в любом из этих случаев принятие решения может затянуться на неопределенный срок, а то и навечно.

Если полномочия очевидны. Если вы наделены властью, значит, вам и решать, какой способ принятия решений использовать — например, это относится к менеджерам или родителям. Это неотъемлемое право, связанное с их положением. Например, вице-президент компании не просит сотрудника, работающего на почасовой оплате, назначать цены или изменять продуктовые линейки, так как это компетенция руководителя. А родители не просят маленьких детей выбирать систему сигнализации для дома или устанавливать время прихода домой по вечерам после прогулки — это их задача. Конечно, по мере того как подчиненные и дети становятся более опытными и ответственными, и менеджеры, и родители расширяют круг их полномочий, но все равно остаются для них авторитетом и сами принимают наиболее важные и ответственные решения. Определение того, какие решения стоит передать и когда, — одна из их обязанностей.

Если полномочия не очевидны. Когда нет четкого распределения полномочий, решить, как будет приниматься решение, намного сложнее. Рассмотрим это на примере диалога с учительницей из . Следует ли вам оставить вашу дочь на второй год? Кто вообще должен делать этот выбор? И кто решает, чей это выбор? Может, нужно дать слово каждой стороне, а затем провести голосование? А может, в этом случае право решать принадлежит школьной администрации? Или, поскольку основную ответственность за ребенка несут его родители, им стоит проконсультироваться со специалистами и лишь потом давать или не давать согласие? Да и существует ли вообще однозначный ответ на столь сложный вопрос?

В подобных ситуациях просто необходим конструктивный диалог. Всем участникам нужно внести в общий фонд свой смысл, в том числе и мнение о том, кто должен принимать окончательное решение. Эту часть смысла вам нужно обсудить. Если вы не поговорите открыто о том, кто принимает решение и почему, а потом вдруг окажется, что ваши мнения расходятся, все может окончиться серьезным конфликтом, способным довести вас до суда. Именно там разрешаются дела, если стороны не сумели понять друг друга.

Что же делать в такой ситуации? Следует обсудить не только способности и интересы вашего ребенка, но и то, как будет приниматься окончательное решение. И ни в коем случае не упоминайте в своем вступительном слове ни о юристах, ни о судебных исках: это уничтожит атмосферу безопасности, вызвав агрессию и враждебность. Ваша цель — открыто, честно и конструктивно обсудить, как поступить с вашим ребенком, а вовсе не оказывать воздействие на педагогов, запугивать их или заставлять принять вашу точку зрения. Заручившись мнением всех, с кем вы можете посоветоваться, обсудите, как и почему эти люди должны быть вовлечены в процесс принятия решения. Если распределение полномочий не совсем очевидно, используйте все известные вам навыки ведения диалога, чтобы внести в общий фонд как можно больше смысла и совместно решить, как будет приниматься решение.

Внешние силы действуют в ситуациях, когда клиенты диктуют цены, или контролирующие организации вводят стандарты безопасности, или государственные органы устанавливают для нас какие-то правила. Хотя многие сотрудники думают, что руководство все время занимается принятием решений, на самом деле руководители, как правило, передают подчиненным требования, сложившиеся в конкретных обстоятельствах. Это мы и называем указаниями. В этом случае мы не решаем, что нужно делать. Мы решаем лишь, как именно это выполнить.

Обычно мы перекладываем принятие решений на других в случаях, когда считаем вопрос не достаточно важным, чтобы участвовать, либо когда полностью доверяем способности другого принять правильное решение. Наше более активное участие в этом процессе не добавит никакой ценности. В сильных командах и в ситуации прочных отношений многие решения принимаются именно таким образом – окончательный выбор оставляют за человеком, компетентности которого доверяют. Мы не хотим уделять этому свое время и с радостью делегируем полномочия другим.

1. Кого это касается? Перечислите всех, кто желает принять участие в процессе принятия решения, а также тех, кого оно затронет. Это и есть потенциальные кандидаты. Не привлекайте тех, кого итог не интересует.
2. Кто знает? Определите, кто имеет опыт и знания, необходимые для того, чтобы принять наилучшее решение, и поощряйте их к участию в обсуждении. Старайтесь не привлекать тех, кто вряд ли предоставит новую и полезную информацию.
3. Чье согласие необходимо? Подумайте, чье сотрудничество в форме власти или влияния пригодится вам при реализации принятого решения. Лучше сразу привлечь этих людей к участию, чем потом, неприятно удивив их своим решением, пострадать от открытого неприятия и сопротивления.
4. Сколько человек стоит привлечь к принятию решения? Старайтесь приглашать для обсуждения как можно меньше людей, но ни в коем случае не в ущерб качеству решения и поддержке его реализации. Подумайте, достаточно ли людей вы привлекли, чтобы сделать правильный выбор. Не следует ли привлечь еще кого-нибудь ради того, чтобы решение действительно было претворено в жизнь.

А как насчет вас? Предлагаем выполнить отличное практическое упражнение для тех рабочих команд или супружеских пар, у которых принятие решений вызывает трудности. Составьте список важных решений, которые приходится принимать в команде или в семьях. Затем обсудите, как такие решения принимаются вами в настоящее время и как их следовало бы принимать, опираясь на четыре перечисленных выше важных вопроса. После этого договоритесь, как будете принимать решения в будущем. Поверьте: трудный диалог о практике принятия решений избавит вас от многих неприятных проблем.

Если в дискуссии участвовало несколько человек, то сейчас может возникнуть некоторая путаница. Чтобы избежать наиболее распространенных ловушек, вам нужно ответить на четыре вопроса:

• Кто делает?
• Что делает?
• К какому сроку?
• Как мы будем отслеживать/контролировать исполнение договоренности?

Назначьте ответственного за выполнение задания или поручения. Особенно это касается дел семейных. Если вы делите между домочадцами домашние заботы, убедитесь, что каждый член семьи получил конкретное задание. А если просите сделать что-то двух-трех человек, непременно назначьте одного из них главным. Иначе ответственность не возьмет на себя никто, и впоследствии каждый станет указывать пальцем на другого.

Когда же Хьюз спросил инженеров, что случится, если такой автомобиль попадет в аварию, они, нервно замявшись, ответили, что пассажиры, скорее всего, сварятся живьем. Хьюза так расстроил итог работы команды, что он приказал им разрезать машину на кусочки размером не более восьми сантиметров. Этим все и закончилось.

Учитесь на чужих ошибках — в данном случае на ошибке Хьюза. Распределяя задачи между исполнителями, четко объясните, что вы хотите получить. С такими проблемами часто сталкиваются супружеские пары, особенно если один из супругов не хочет тратить время на тщательное обдумывание своих желаний, а потом расстраивается, потому что его неопределенные фантазии так и не исполнились. Вы когда-нибудь ремонтировали квартиру вместе с другом или подругой? Если да, то, конечно, понимаете, о чем идет речь. Лучше не пожалеть лишнего часа на то, чтобы заранее определить, кто что хочет, чем потратить деньги и время и в конце концов получить лишь обиду и раздражение друг на друга.

Чтобы выяснить, кто что хочет, используйте Контрастирование. Вероятно, в прошлом вам приходилось сталкиваться с тем, что получается, когда люди неправильно понимают свои задачи. Расскажите об этой распространенной ошибке и приведите пример, иллюстрирующий, чего вы не хотите. Лучше всего приводить наглядные примеры. Например, вместо того чтобы говорить абстрактно, принесите прототип или образец того, что нужно получить в итоге. Мы научились этому на собственном опыте, нанимая на работу дизайнера по интерьеру. Знаменитый дизайнер сразу же рассказал нам о том, что намерен сделать с нашим помещением, и описанная им картина выглядела просто великолепно. Но увидев реальные результаты, мы поняли, что потратили двадцать пять тысяч долларов совсем не на то, что нам нужно. И вынуждены были все переделывать. Тогда-то мы и узнали, что в подобных случаях следует показывать специалисту фотографии и очень четко рассказывать, что хочешь и чего не хочешь. Чем яснее картина, тем меньше шансов, что впереди вас ждет неприятный сюрприз.

В сущности, включить методы проверки в само задание совсем несложно, например, достаточно сказать ребенку: «Как закончишь домашнюю работу, позвони мне и можешь идти играть с друзьями. Договорились?» А можно обозначить конкретные вехи и ориентиры, например: «Дайте мне знать, когда закончите исследование в библиотеке. Потом мы с вами сядем и подумаем о следующих шагах». Разумеется, ориентиры нужно соотнести с окончательной датой выполнения задания. «Сообщите мне, как только исследовательский этап вашего проекта будет завершен. У вас есть время до последней недели ноября, но если закончите раньше, сразу позвоните мне».

Помните: если вы хотите, чтобы люди отвечали за порученное им задание, вы должны дать им возможность отвечать. «Вмонтируйте» контроль исполнения договоренностей в каждое задание и поручение.

Прочитав, что должно быть выполнено, выслушайте отчеты тех, кто назначен за это ответственным. Если кто-нибудь не выполнил обещанного, значит, придется вести очередной диалог. Обсудите проблему с использованием навыков ДОСТУП, которые мы рассмат­ривали в . Наделяя людей ответственностью, вы не только повышаете их заинтересованность и способность выполнять обещания, но еще и создаете культуру цельности и честности.

• Консультация. Информация собирается от членов группы, после чего кем-то принимается решение.
• Голосование. Решение принимается согласованным большинством голосов.
• Консенсус. Все приходят к полному согласию и поддерживают окончательное решение.

Отправить