Книга: Отличная компания. Как стать работодателем мечты
Назад: Глава пятая. ГОРДОСТЬ
Дальше: Глава седьмая. ГЛОБАЛЬНЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ

Глава шестая

Дух товарищества

«Здесь работают потрясающие люди»

Вот пример того, что Scripps напоминает собой одну большую семью. Когда я только приехала сюда, я была замужем меньше года, и у меня на руках оказались трое сорванцов. Четыре месяца спустя моего мужа передислоцировали. Итак: новое место, я — свежеиспеченная мама, муж где-то в зоне боевых действий в маловменяемом состоянии… Мои коллеги оказали мне всестороннюю поддержку — они совершенно перекроили мой рабочий график, чтобы мне не приходилось выходить на работу ни слишком рано, ни слишком поздно. Я могла утром отвести детей в школу, а вечером встретить их дома. Благодаря коллегам я не сошла с ума.

Сотрудница Scripps Health

Сотрудники отличных компаний-работодателей верят в то, что коллеги видят в них живых людей, имеющих семью, увлечения и интересы за пределами работы. Они получают удовольствие от работы и вместе празднуют завершение важных этапов — как в личной жизни, так и в деятельности компании. Они ощущают себя одной большой командой, активно сотрудничают друг с другом и приходят на помощь по первому зову. Именно благодаря всему этому возникает та благотворная рабочая обстановка, в которой с равной степенью доброжелательности относятся и к новичкам, и к увольняющимся сотрудникам. Мы добрались до того ключевого признака работы мечты, который мы называем духом товарищества.

Лидеры не только выстраивают непосредственные отношения со своими сотрудниками, но и оказывают косвенное влияние на атмосферу товарищества во всей организации. Это влияние менее прямолинейно, но не менее важно. Сотрудники получают больше удовольствия от взаимодействия друг с другом, когда все они компетентны и вписываются в уникальную культуру организации, поэтому эффективные действия лидера в процессе найма сотрудников не только формируют ощущение его надежности, но и закладывают основы товарищеских взаимоотношений в компании. Лидер может обеспечивать и облегчать адаптацию новичков, создавая тот контекст, в рамках которого другие сотрудники будут принимать в рабочую группу новых членов и помогать им сориентироваться в окружающей обстановке. Лидер может планировать празднования и выделять на них бюджет или хотя бы просто присоединяться к ним, чтобы крепче сплотить команду. Наконец, лидер может наглядно продемонстрировать более широкую трактовку понятия «команда», оказывая помощь другим рабочим группам и подразделениям и активно включаясь в сотрудничество с людьми за пределами своей группы.

Но даже когда руководитель хорошо справляется с задачами найма, организует коллективные празднования, выстраивает целостный процесс адаптации новичков и создает гостеприимную обстановку, крепкие взаимоотношения между его подчиненными не возникнут сами собой, если у сотрудников нет доверия к своему руководству. Атмосферу товарищества нельзя создать принудительно, ее невозможно взять под контроль — однако руководители могут способствовать укреплению доверия. В отсутствие доверия люди не склонны быть собой и постоянно оглядываются на руководителя в поисках подсказок и сигналов о том, что правильно, а что неправильно. Когда сотрудники тратят много сил, чтобы прояснить ожидания руководителя или понять, как он относится к тому или иному вопросу, у них остается меньше энергии на выстраивание близких отношений с коллегами.

Безусловно, нам встречались руководители, впадающие в другую крайность: им вообще непонятно, почему атмосфере товарищества следует придавать какое-либо значение. Они ссылаются на то, что их группа очень загружена работой, что для их отрасли характерна крайняя закрытость, что их подчиненные работают слишком далеко друг от друга. И здесь мы вынуждены напомнить, что, как и в случае с остальными ключевыми признаками работы мечты, товарищество проявляет себя по-разному. Рассмотрим в качестве примера компанию Aflac. Те проблемы клиентов, с которыми имеют дело сотрудники компании, редко могут послужить поводом для торжеств, поэтому Aflac целенаправленно устраивает перерывы в работе, чтобы воздать должное своим сотрудникам. «Неделя признательности сотрудникам» (Employee Appreciation Week) — это целая неделя мероприятий, среди которых что-нибудь для себя найдет каждый. Скажем, в выходные последней такой недели сотрудники центрального офиса и их семьи могли провести день на территории Аквариума Джорджии, проверить свою отвагу в парке развлечений «Six Flags Over Georgia» или подышать свежим воздухом на ферме «Баттс-Милль». Работники из Нью-Йорка могли выбирать между развлечениями в парке «The Great Escape and Splashwater Kingdom» и коротким круизом по озеру Лейк-Джордж. Сотрудники из Колумбии (штат Южная Каролина) приняли участие в дне семейного кино, а сотрудники из Омахи (штат Небраска) посетили парк развлечений «Worlds of Fun». Aflac компенсирует сотрудникам все затраты на эти семейные мероприятия. В рабочие дни этой недели руководители приглашают сотрудников на бесплатный завтрак и проводят розыгрыши призов. Завершается неделя бурными вечеринками, где сотрудники могут поучаствовать в различных играх, выиграть поездку или денежный приз и просто развлечься.

Сравните это с тем, как аргентинское подразделение компании Sun Microsystems вносит элемент развлечения в свою повседневную рабочую жизнь. Sun Microsystems — мировой лидер в области компьютерных технологий, решений и услуг. Каждый раз, когда какая-то из групп достигает намеченной цели, сотрудники, добившиеся успеха, звонят в золотой колокол, который висит в главном коридоре. Услышав этот звон, все остальные сразу выходят, чтобы поздравить коллег и вместе отметить их успех. Празднование часто продолжается после окончания рабочего дня, поскольку всем хочется поздравить успешную команду и предложить свой тост за их достижения.

Когда сотрудников объединяет атмосфера товарищества, рабочая среда вызывает у них такой же прилив сил и энергии, как и нерабочая обстановка. Они задействуют все свои навыки и знания и с готовностью помогают друг другу в достижении целей организации. Если взаимоотношения на работе являются прочными, сотрудникам проще фокусироваться на своих целях. Благодаря поддержке, которую обеспечивает рабочая среда, снижается уровень тревожности, вызванной трудными разговорами, сложными решениями или семейными неурядицами, влияющими на рабочий настрой, — а это ведет к дальнейшему росту продуктивности. Если эта высокопродуктивная деятельность завершается празднованием успеха, товарищеские узы в коллективе становятся еще более прочными — и происходит новый виток. Подводя итог, можно сказать, что чем сильнее проявляется ощущение товарищеских отношений с коллегами, наравне с чувством доверия и гордостью, тем более глубокими становятся отношения сотрудника с организацией. Вот как описывает это сотрудник Wegmans: «Есть сеть отношений с другими людьми, которую вы выстраиваете — в том подразделении, где работаете, или в тех программах, в которых участвуете. Есть люди, рядом с которыми вы проводите очень много времени, так что они становятся для вас чем-то вроде резонатора или, если угодно, второй семьи. Можно услышать, как сотрудники говорят: „Это моя семья в Wegmans“. Это люди, которые здесь ради вас, которые заботятся о вас и помогают вам пережить множество событий и преодолеть множество трудностей в жизни».

В этой главе мы по отдельности рассмотрим три составных части духа товарищества — душевность, радушие и общность.

Душевность

Признаком душевности в рабочей атмосфере служит то, что сотрудники способны оставаться на работе самими собой и заботятся друг о друге. Обратите внимание, что это чувство отличается от ощущения заботы со стороны менеджмента (о чем мы говорили в главе 3 «Уважение»). Душевность — это ощущение, что люди в компании заботятся о своих коллегах, и ее проявления могут быть очень многообразными. Работники могут вместе отмечать какие-то особые события — как личные (день своего рождения или появление на свет ребенка), так и корпоративные (например, завершение каких-то важных для компании этапов). Впрочем, что такое душевность, лучше всего описывают сами сотрудники:

Лидер может многое сделать, чтобы укрепить взаимоотношения внутри своей рабочей группы. Прежде всего, он может подключаться к празднованию, даже если не он это празднование организовал. Так происходит, например, в SC Johnson, о чем рассказывает один из сотрудников: «Я бы назвал это осязаемостью. Мне кажется, уникальная черта всех наших старших менеджеров — даже не доступность, а именно осязаемость. Кто-то в отделе платформных разработок затеял вечеринку по случаю рождения ребенка, и Стивен Стэнбрук, наш исполнительный директор, был одним из самых активных участников этой вечеринки. Это затронуло какую-то струну в моей душе, я подумал: „Ого! Такое не везде встретишь!“». Участвуя в таких событиях, лидеры демонстрируют поддержку, которая формирует в коллективе дух товарищества, и своими руками создают атмосферу взаимной заботы.

Программы, дающие сотрудникам возможность продемонстрировать заботу друг о друге, часто приходят на помощь в самые трудные моменты — тогда, когда безопасность сотрудников находится под угрозой, когда они теряют своих любимых, когда они оказываются в ситуации глубоких личных преобразований. Вот несколько примеров уникальных программ, которые можно обнаружить в выдающихся компаниях.

Еще один весьма необычный прием формирования атмосферы душевности дает Plante & Moran, бухгалтерская фирма из Мичигана. Здесь есть традиция «зеленых» прощальных писем, насчитывающая как минимум 40 лет. Любой член коллектива, независимо от должности, покидая фирму в связи с переходом на другую работу или по личным обстоятельствам, пишет прощальное письмо. Письма редактируются, распечатываются на зеленой бумаге и вывешиваются на досках объявлений по всей компании (или на их аналоге в компьютерной сети). Как правило, они представляют собой смесь благодарностей в стиле премии «Оскар» («Спасибо всем, с кем мне довелось встретиться в Plante & Moran…») с описанием ближайших и долгосрочных планов уходящего сотрудника. Особенно любопытны письма тех, кто уходит из компании, чтобы заняться очевидно небухгалтерской деятельностью — стать священником, врачом, диск-жокеем, водителем винеромобиля, актером. Такие послания приносят безусловное облегчение самим сотрудникам, однако при этом они оказываются удивительно яркими, трогательными и наполненными юмором. Прощание с работодателем может сопровождаться чувством стеснения и горечи, однако традиция прощальных писем в Plante & Moran дает людям возможность уйти из своей рабочей семьи красиво и с благодарностью.

Наконец, лидер в состоянии помочь людям оставаться собой, организуя программы и конкурсы, где могут проявиться те таланты сотрудников, которые не связаны с работой. Можно создать также форум, где сотрудники смогут выразить себя. Нам доводилось работать с компаниями, которые просили тех сотрудников, кто увлекается садоводством, заняться дизайном ландшафта для территории компании; тех, у кого есть художественный талант, — выставить свои работы; тех, кто обладает музыкальными способностями, — поучаствовать в организации развлекательных вечеринок. Здесь не важны ни отрасль, ни сфера деятельности — везде находятся лидеры, которые поощряют сотрудников показать свои таланты во всем блеске.

Радушие

Второй гранью духа товарищества является радушие — понятие, характеризующее как дружелюбность и веселый настрой рабочей среды (ощущение радости), так и степень гостеприимства по отношению к новым сотрудникам (приветливость). И то и другое создает теплую рабочую атмосферу, формируя среду, в которой сотрудники чувствуют свою тесную связь с организацией. Работа — то место, где человек может удовлетворить свою личную страсть к достижениям и творчеству и обеспечить свое существование, однако работа может также служить средством удовлетворения таких социальных потребностей, как дружба и чувство принадлежности к группе. Выдающиеся компании приносят сотруднику радость и привлекают его к себе с самого первого дня работы.

Ощущение радости

Хотя люди часто связывают радостную рабочую атмосферу с обилием официальных празднований и мероприятий, источником настоящего ощущения радости часто становятся мелочи. Вот как говорит об этом сотрудник Hoar Construction: «Не думаю, что для этого нужны какие-то специальные мероприятия. Возьмите просто приход на работу. Кабинетики у нас здесь громоздятся один на другой, так что вам же лучше, если парень за соседней дверью вам симпатичен и вы готовы повеселиться вместе с ним, — потому что вы слышите почти все, что он говорит. Или обед — все идут на обед вместе и приятно проводят время, обсуждая самые разные вещи. Мы считаем дни до открытия футбольного сезона. Дело в самой атмосфере». Хороший пример того, как можно оказывать небольшие, но важные знаки внимания, дает The Container Store. Чтобы оказать моральную поддержку и выразить признательность отцам и матерям, работающим в День матери или в День отца, компания приобретает маленькие букетики, которые родители пристегивают к одежде и носят на протяжении всей своей смены. Радостные моменты не обязательно должны быть запрограммированы или запланированы — но они должны хотя бы встречать поддержку и поощрение у высшего руководства, которое пользуется доверием сотрудников. В действительности ощущение радости невозможно спланировать или запрограммировать.

Некоторые компании — например, Perkins Coie и Deloitte — прикладывают для создания радостной атмосферы экстраординарные усилия. Обе упомянутые компании работают в таких отраслях, где рабочая обстановка не очень вяжется с чувством беззаботности. Одна из необычных и единственных в своем роде традиций юридической фирмы Perkins Coie — комитеты счастья. Это действующие в офисах и подразделениях самопровозглашенные и самоуправляемые комитеты, состав которых неизвестен остальным сотрудникам. Они анонимно и непредсказуемым образом творят добрые дела — например, оставляют на рабочих местах подарки. Deloitte — нью-йоркская фирма, оказывающая профессиональные услуги. В этой компании есть собственный онлайновый инструмент управления профессиональным сообществом — DStreet, который позволяет любому сотруднику фирмы вынести в онлайн свою краткую биографию и разыскать других сотрудников, что в конечном итоге укрепляет сеть контактов компании и чувство общности. С помощью DStreet сотрудники могут делиться друг с другом разнообразной профессиональной информацией, фотографиями, любимой музыкой, списками книг для чтения, рецептами и тому подобным. В системе присутствует даже блог, где сотрудники могут красочно рассказать о своих пристрастиях. Обе компании показывают пример того, как руководители могут целенаправленно создавать радостную и дружелюбную рабочую обстановку.

Приветливость

Первые дни новичка в организации являются решающими. Именно в это время сотрудник начинает выстраивать свои отношения с коллегами, чувствовать свою приверженность компании и понимать, в какой мере отношения сказываются на его работе. Выходя на новое место работы, люди испытывают воодушевление и прилив энергии. Отличные работодатели с помощью ознакомительных программ для новых сотрудников, инструментов наставничества и периодического контроля направляют это воодушевление в нужное русло. В некоторых компаниях этот процесс запускается еще до первого рабочего дня новичка. Энтузиазм сотрудника благодаря такой организационной алхимии преобразуется в его приверженность по отношению к компании. Как понять, что вы и ваша рабочая группа встретили нового сотрудника надлежащим образом? Если он ждет не дождется следующего новичка, чтобы самому войти в комитет по встрече, — значит, вы все сделали правильно!

В том, что касается процесса адаптации новичков, выдающиеся компании самыми разными способами выходят за границы базовых потребностей нового сотрудника. Некоторые начинают предпринимать какие-то действия еще до того, как сотрудник подпишет официальное предложение о работе. Такая практика есть, например, в Boston Consulting Group. К каждому потенциальному сотруднику прикрепляется «капитан» — сотрудник BCG, задача которого — выстроить глубокие личные отношения с кандидатом и помочь ему принять решение. Капитан отвечает на все вопросы и играет роль лоцмана — он помогает кандидату войти в контакт со всеми, кто так или иначе имеет отношение к делу и может ответить на возникающие вопросы, а также познакомиться с разнообразной командой сотрудников BCG. Обычно капитаны — это сотрудники уровня директора или выше; тем самым подчеркивается, как важно для компании обеспечить потенциального сотрудника всеми сведениями, которые помогут понять, подходит ли ему эта работа.

С того момента, как сотрудник нанят, выдающиеся работодатели начинают заботиться о том, чтобы он сумел выстроить отношения с другими людьми в организации. Многие менеджеры призывают своих сотрудников брать новичков с собой на обед или иногда беседовать с ними один на один. Где-то к новым сотрудникам прикрепляют наставников или опекунов, чтобы у каждого был человек, к которому всегда можно обратиться с вопросами или сомнениями. Есть компании, которые используют централизованный подход — например, публикуют официальное приветствие в новостной рассылке компании или на внутреннем портале. Один из наших любимых приемов придуман в нью-йоркской компании CXtec, продающей сетевое и коммуникационное оборудование. В этой компании есть программа под названием «Тележка с пончиками», в соответствии с которой в первую пятницу месяца все новички, присоединившиеся к компании за прошлый месяц, обходят офис, доставляя кофе и пончики на рабочие места остальных сотрудников. Эта традиция дает новым сотрудникам прекрасную возможность познакомиться с опытными коллегами и прочувствовать на себе корпоративную культуру CXtec.

Столь же важно для новичков выстраивать отношения с высшим руководством. Компания NetApp ежемесячно организует для новых сотрудников обучающую программу TOAST (Training on All Special Things — «Обучение всему, что важно»), которую проводит глава компании Том Джордженс. Программа включает в себя презентации как минимум шести высших руководителей, в том числе финансового директора, старшего вице-президента по управлению персоналом, директора по маркетингу, вице-председателя, основателя компании и других людей, представляющих каждую крупную бизнес-функцию. В обеденный перерыв к высшим руководителям, участвующим в программе, присоединяется еще некоторое количество вице-президентов, и каждый из них садится за обеденный стол вместе с кем-то из участников-новичков, тем самым давая им возможность в первый же месяц своей работы пообедать один на один с высокопоставленным руководителем. Вот как описывает это один из сотрудников NetApp: «Когда вводный курс для новичков проводит генеральный директор, президент, основатель или еще кто-либо из высшего руководства, эффект бывает поразительным. Это дает новичкам чувство, что их признали своими, порождает желание чего-то достичь и задает тон всей рабочей обстановке».

В некоторых компаниях гром фанфар утихает очень быстро, но отличные работодатели следят за тем, чтобы процесс адаптации сотрудников не обрывался внезапно. Многие из них организуют процесс периодической «сверки часов», в ходе которой новые сотрудники делятся своими текущими ощущениями и сами получают обратную связь. Ключевой элемент процесса адаптации в OhioHealth — программа «Курс 90» (Right at 90), назначение которой — помочь новоиспеченным членам команды успешно вжиться в свою роль. На протяжении первых 90 дней своей работы в компании новый сотрудник регулярно встречается с непосредственным руководителем для неформального обсуждения своей продуктивности и достигнутого прогресса. По истечении 30, 60 и 90 дней новички получают от руководителя официальную оценку своих достижений. Когда 90-дневный период заканчивается, сотрудника и его руководителя приглашают на празднование, где у новичков есть возможность пообщаться с высшим руководством, поделиться своими впечатлениями и историями и отметить свой успех. Новым сотрудникам предлагают пригласить на празднование членов своей семьи и близких друзей, чтобы отметить завершение этого важного этапа своей карьеры вместе с ними. Программы такого рода не только помогают сотруднику добиться успеха в организации, но также укрепляют его приверженность компании и превращают процесс ознакомления и адаптации новичков в инструмент формирования духа товарищества.

Прежде чем мы завершим разговор о приветливости, обратимся к специфической ситуации — интеграции компаний. Хотя в ряде случаев сотрудники приобретаемого бизнеса рады присоединиться к более устойчивой в финансовом смысле или более известной компании, однако такое положение дел отнюдь не является повсеместным. Более того, процесс такого рода приводит к одновременному появлению в компании большого количества новых сотрудников. У этих сотрудников уже есть прочные связи со своей прежней организацией, так что их адаптация становится более сложной задачей, чем встреча тех, кто сам выбрал свой путь и шел сюда целенаправленно. Первый шаг к успеху в таких ситуациях — вникнуть в уникальные потребности сотрудников приобретаемой организации и создать такие условия, которые помогут им выстроить отношения с сотрудниками компании-покупателя. Вот некоторые примеры удачных подходов к решению этих задач.

Осознанная и тщательная подготовка к приему новых сотрудников помогает выстроить отношения в коллективе, укрепляет приверженность сотрудников своей компании и подчеркивает те социальные выгоды, которые получает человек, став частью коллектива. Кроме того, она дает новым сотрудникам дополнительные инструменты и ресурсы для первых месяцев работы в компании, тем самым изначально закладывая основу их успеха. Наконец, она укрепляет чувство общности, которое усиливает кооперацию и стимулирует сотрудничество в компании.

Общность

Сотрудники отличных компаний-работодателей кооперируются друг с другом — но не потому, что их обязывают к этому должностные требования или организационная структура. Источником кооперации становится более широкое представление о команде и ощущение того, что все вместе трудятся ради того, чтобы создать выдающийся продукт или предоставить клиентам превосходный сервис. Как показывают приведенные выше цитаты, сотрудники временами чувствуют себя так, будто их рабочий коллектив — это вторая семья, с которой можно делиться своими радостями и трудностями. Руководители, в свою очередь, могут стать образцом для подражания и увязать идею кооперации с ценностями организации.

Компания Aflac интенсивно использует свой широко известный образ утенка, чтобы напомнить сотрудникам о важности «стаи» и создать у них чувство локтя. Проходя по территории компании или обходя ее здания, вы обязательно увидите этого утенка, а услышав название компании, просто не сможете не вспомнить знаменитое «Афляа-а-ак!». Этот образ служит для сотрудников компании источником чувства гордости и вдохновения. У входа в городок Пола Эймоса посетители видят пруд с утками. Игрушечных утят можно обнаружить в каждом кабинете и отсеке компании. В «джинсовые пятницы» в офисе то и дело мелькают футболки с ярким изображением этого персонажа. А выходу каждого нового рекламного ролика Aflac с очередными выходками симпатичного утенка предшествует «закрытый просмотр» на корпоративном портале и на телеэкранах в фойе. Чувство семьи прочно встроено в корпоративную культуру Aflac — как через внутренние ценности, так и через внешние маркетинговые кампании.

Нам доводилось видеть, как в лучших компаниях руководители создают условия для совместной работы людей из разных подразделений. Благодаря этому сотрудники узнают, чем заняты люди в различных частях компании, и более ясно понимают, как качество работы их подразделения влияет на качество работы всех остальных. Вот несколько примеров.

Чем яснее сотрудники представляют себе работу различных подразделений, дивизионов, географически выделенных групп, тем легче им увидеть во всем этом не разрозненные группировки, конкурирующие за ресурсы и признание, а части одной большой команды, охватывающей всю организацию. В компании CH2M HILL кооперация — не просто часть культуры; она стала требованием, которое все сотрудники предъявляют друг к другу. Структура компании стимулирует сотрудничество, связывая между собой людей, работающих в близких областях, однако руководители компании дают работникам ясно понять, что те сами отвечают за свою сеть контактов. Вот как описывает это один из сотрудников: «В моей профессиональной группе люди взяли на вооружение идею о том, что нужный ответ должен быть получен за три телефонных звонка. Если у вас не получается сделать это за три звонка, значит, что-то не так. Сегодня это по-прежнему верно. Если вы умеете объединяться с другими людьми, вы сумеете многого достичь в этой организации. Если же вам это непонятно или вы сопротивляетесь этой идее, возможно, здесь не самое подходящее для вас место».

В сегодняшнем рабочем окружении географический разброс и степень загруженности сотрудников велики как никогда. В такой обстановке многие компании прибегают к услугам социальных сетей и систем управления знаниями, чтобы укоренить в коллективе чувство команды и семьи. В каких-то случаях технологии социальных сетей помогают связывать сотрудников друг с другом для решения задач бизнеса или поиска кандидатов; в других эти связи служат более личным целям. Как бы то ни было, более тесный контакт создает отличные возможности для сотрудничества. Вот несколько примеров, которыми мы обязаны компаниям Accenture, General Mills и salesforce.com.

Формирование сообщества с помощью социальных сетей и официальных корпоративных программ, а также наличие образцов для подражания позволяет сотрудникам чувствовать себя частью организации, что стимулирует их объединять свои усилия. Совместное празднование успехов, в свою очередь, укрепляет дух товарищества. Позитивный круг замыкается, выводя ситуацию в компании на новый виток развития.

Императивы лидера

Самые мощные инструменты укрепления духа товарищества в компании действуют не столь явно, как в случае ключевых признаков, описанных в других главах нашей книги. Когда вы выстраиваете крепкие личные отношения с сотрудниками, это укрепляет их доверие к вам. В то же время для духа товарищества в компании определяющей является сила связей между сотрудниками, и здесь арсенал инструментов вашего влияния на ситуацию ограничен: вы можете нанимать людей, обладающих естественным сродством друг к другу, создавать и поддерживать среду, благоприятствующую формированию связей, и демонстрировать образцы того поведения, которое вы хотели бы видеть.

Нанимайте людей, которые выстраивают связи

Нанимая людей, которые соответствуют корпоративной культуре, вы уже наполовину решаете задачу формирования духа товарищества. Люди, которых отбирали таким образом, чтобы они разделяли ценности организации, изначально склонны налаживать контакт друг с другом. Сотрудники выдающихся компаний остро чувствуют несоответствие новичков корпоративной культуре. Разнообразие — важный момент, и к нему нужно стремиться в процессе найма сотрудников, но не тогда, когда речь идет об общих ценностях и культуре. Скажем, The Container Store требует приверженности идее гармоничной компании. Один из ее принципов — внимание к командам. Компания сообщает своим менеджерам: «Нанимая людей, мы прилагаем колоссальные усилия к тому, чтобы взять на работу только выдающихся сотрудников — таких, которые могут совместными усилиями делать невероятные вещи. Теплая и открытая культура нашей компании поддерживает среду, ориентированную на командную работу. Мы отмечаем успех вместе, как одна команда, и движемся к одним и тем же целям». Председатель совета директоров и глава компании Кип Тенделл говорит: «Когда все сделано как надо, быть частью команды — одно из самых прекрасных человеческих переживаний».

Создавайте контекст

Хотя вы ограничены в своем влиянии на то, в какой степени сотрудники принимают друг друга и заботятся друг о друге, в ваших силах предоставить им инструменты, которые помогут выстроить товарищеские отношения. Возьмем в качестве примера программу наставничества в Camden Property Trust, которая подразумевает, что в первые 90 дней своей работы новые сотрудники проходят индивидуальное обучение. К решению этой задачи привлекают коллег, занимающих такую же должность, — они могут провести практическое обучение новичков и помочь им освоиться в культурной среде Camden. Глава компании Кейт Оден называет наставников «посланниками культуры».

Вы можете поддержать работу фондов, финансируемых сотрудниками, и других каналов взаимной заботы. Фонд CUP (Caring Unites Partners — «Забота объединяет партнеров») в компании Starbucks с 1999 года предоставляет сотрудникам-партнерам финансовую поддержку в случае непредвиденных событий — таких как смерть любимого человека, пожар или природная катастрофа. Фонд CUP формируется за счет персональных пожертвований партнеров Starbucks, и любой из партнеров имеет право обратиться туда за помощью. В целом фонд ежегодно предоставляет помощь тысячам партнеров на общую сумму, исчисляемую миллионами долларов.

Предлагайте образец для подражания

Быстрый способ оценить степень развития товарищеских отношений в компании — прислушаться к тому, насколько слово «мы» преобладает над словом «они» в речи сотрудников. Когда люди чувствуют себя частью команды или семьи, они при описании успехов или возникших сложностей будут говорить «мы». Чем сильнее их чувство команды или семьи, тем чаще слово «мы» встречается в их речи. Иногда люди считают одной семьей всю компанию в целом — тысячи и тысячи сотрудников. А порой мы замечаем, что слово «они» используется гораздо чаще — даже тогда, когда люди говорят о своей собственной компании или рабочей группе. Иногда можно услышать, как руководители начинают фразу о своих сотрудниках со слов: «Эти люди…». Как только мы замечаем засилье подхода «мы против них» в языке компании, мы указываем руководителям на необходимость заняться укреплением духа товарищества.

Чем чаще для описания людей в вашей организации вы используете слово «мы», тем ярче эти люди чувствуют себя частью большой команды. «Они там, в Финиксе, совершенно нас не слышат!» превращается в «Нам нужно добиться взаимопонимания с офисом в Финиксе». «Они ничего не понимают!» преобразуется в «Интересно, что мешает нашему взаимодействию друг с другом?». Нюансы языка способны изменить ваш собственный взгляд на вещи и ясно показать вашим людям, какой степени сотрудничества вы от них ожидаете.

Выстраивайте доверительные отношения

Построение доверительных отношений — вероятно, самый важный императив. Иногда руководители уделяют много внимания укреплению духа товарищества, пренебрегая при этом формированием доверия. Конечно, содействовать возникновению прочных связей между сотрудниками — важная часть создания работы мечты, но доверие — самая основа этого процесса. Выстроив доверительные отношения с сотрудниками, вы подготовите почву для формирования атмосферы товарищества. Когда сотрудники доверяют своим лидерам, они охотнее предоставляют кредит доверия новичкам. Они принимают участие в мероприятиях, направленных на построение отношений. И когда лидеры подчеркивают достоинства работы в компании, которая является большой семьей, а не сборищем конкурирующих группировок, сотрудники верят им.

Дух товарищества: проверочный список

Вот что входит в проверочный список для духа товарищества.

Душевность

Радушие

Общность

Пример из практики

Camden Property Trust: как создать яркое сообщество для сотрудников и жильцов

Компания в цифрах и фактах:

Camden Property Trust владеет и управляет многоквартирными домами в 13 штатах США и федеральном округе Колумбия. Точно излагая фактическую сторону дела, это описание, однако, не дает полного представления о том, чем занимается Camden. Компания специализируется на построении эффективных и отзывчивых людских сообществ, которым присущи дружелюбие и непринужденность. Все, что можно сказать о бренде Camden, относится и к ее культуре. Две из девяти ценностей Camden сформулированы так: «Играть в команде» и «Развлекаться», — и вы можете увидеть их воплощение во всем, что делает Camden, от крупнейших мероприятий до повседневной рутинной работы. Кроме того, сотрудники Camden искренне заботятся друг о друге.

Мероприятия, формирующие общее впечатление сотрудников Camden о компании, многочисленны, однако самым ожидаемым является «Вечер пародий Camden» (Camden Skit Night). Региональные руководители из всех уголков США собираются вместе для обмена информацией, участиях в мероприятиях по сплочению команды, наград и, конечно, пародийных сценок. Сценки создаются командами сотрудников из самых разных частей компании. С ростом компании сценки становились более сложными и проработанными, и теперь их создание требует нескольких месяцев подготовки и серьезной работы над звуком и видеорядом. Традиция подготовки пародий позволяет сотрудникам различных уровней взаимодействовать друг с другом независимо от должностей и рода занятий. Они обнаруживают у себя навыки, о наличии которых не знали и сами: актерская игра, режиссура, написание сценария, критика, редактирование видеоматериала, отбор композиций, дизайн костюмов, организационная работа, посредничество — список можно продолжить. Благодаря этой традиции люди берут новые высоты и достигают совершенства в таких областях, которые, возможно, и не будут никогда напрямую связаны с их повседневной работой, но приносят им чувство глубокого удовлетворения и дают ощущение самореализации. Вечер пародий существует столько же лет, сколько сама компания, и является мероприятием, где, по примеру основателей компании Рика Кампо и Кейта Одена, на сцену выходят и высшие руководители компании, и простые менеджеры.

По мнению Одена, настоящая ценность этих пародий состоит в той командной работе, которой требует их подготовка. Он говорит, что процесс создания сценки закладывает фундамент умения группы действовать совместно и принимать решения вне зависимости от стажа и должностей. Присущая сотрудникам естественная соревновательность задает высокую планку, поэтому все группы относятся к созданию пародий очень серьезно. Тот факт, что сценки ежегодно становятся ярким развлечением для 450 человек, — это просто «побочный эффект». Гораздо важнее то, что благодаря работе над сценками сотрудники выстраивают длительные отношения, которые помогают команде действовать слаженно и продуктивно. А скопившиеся в архивах компании за 20 с лишним лет записи сценок позволяют руководителям увидеть, как эволюционировала корпоративная культура, которая на сегодняшний день признана в Соединенных Штатах одной из выдающихся.

Нетрудно найти и другие свидетельства того, что обстановка в Camden является веселой и дружественной. И при реализации программы наставничества, и в ходе своей повседневной работы сотрудники Camden выстраивают культуру, которая служит олицетворением понятия товарищества.

Сотрудникам, которые чувствуют себя частью семьи Camden, проще работать над созданием сообщества жильцов. Эту взаимосвязь хорошо поясняют слова сотрудника, который до начала своей карьеры в компании был жильцом одного из ее домов: «Мне никогда прежде не доводилось работать в компании, где основатели приходят к сотрудникам лично, чтобы обнять их и поблагодарить за хорошо сделанную работу. А когда они хорошо относятся к нам, мы передаем это отношение дальше — нашим жильцам. У нас нет „жилых комплексов“. У нас нет „жилых единиц“. У нас — сообщества и дома. А если кто-то хочет жить просто в „жилом комплексе“, мы предлагаем ему обратиться к кому-либо другому, потому что мы — семья».

Формирование хороших отношений внутри компании делает более эффективной ее деятельность. И снова лучше всего об этом скажет сотрудник Camden: «Если вам прямо сейчас нужен ответ, а вы никак не можете его найти, или если вы остались на рабочем месте один за всех, вы можете взять трубку и позвонить в наш центр поддержки бизнеса или написать туда письмо — и там с радостью вам помогут. А еще вы можете обратиться к другому менеджеру сообщества или на другой объект — и почувствуете, что вам оказывают всестороннюю поддержку. У вас никогда не возникает ощущения, что вы кому-то докучаете, каждый человек охотно делится опытом или идеями». Camden является работой мечты благодаря рабочей среде, проникнутой радостью и духом товарищества. А то, что границы этой среды раздвигаются, включая в себя и жильцов, обеспечивает успех компании на рынке.

Примечание. Источником большей части примеров в этой истории из практики послужила неопубликованная рукопись Джессики Кросс Ромен — консультанта Great Place to Work Institute.

Пример из практики

Microsoft: добро пожаловать, гении!

Компания в цифрах и фактах:

Есть единственное место в мире, где в кампусе вас встречает персональный сопровождающий, где перед интервью вам предоставляют отдельное помещение, чтобы вы могли собраться с мыслями, где с самого первого дня работы компания уверенно направляет ваш энтузиазм в нужное русло, а ваше свободное перемещение по компании всячески поощряется. Это место — компания Microsoft, и у нее есть весомые причины для того, чтобы оказывать такой теплый прием. Лайза Браммель, вице-президент по работе с персоналом, говорит: «Привлекать и удерживать таланты — наша задача номер один. Мы — компания, построенная на интеллектуальной собственности и опирающаяся на людей. В конце концов, трудно преуспеть, когда у тебя нет подходящих сотрудников. Мне кажется критически важным, чтобы наша компания была правильным местом работы в глазах очень широкого круга людей — говорим ли мы о возрасте, национальности, профессиональной области, деловых интересах или ориентации на клиента. Это место должно притягивать к себе лучших и ярчайших, потому что благодаря этому развивается наш бизнес».

Если ожидания лучших и ярчайших кандидатов на этапе найма задают высокую планку, то Microsoft ей вполне соответствует. Вот лишь некоторые из приемов, помогающих людям познакомиться со своим потенциальным работодателем ближе.

Скотт Питаски, вице-президент по управлению талантами и организационным потенциалом, говорит о трех вещах, которые играют важную роль в процессе подбора персонала в Microsoft: впечатления кандидатов, обмен информацией и бренд Microsoft. «Начну с того, мы просто помешаны на впечатлениях кандидата и делаем все возможное, чтобы эти впечатления были великолепными, — от консьержа, который предлагает классные рестораны и способы провести время тем кандидатам, которые впервые в Сиэтле, до рассказа о технологиях, которыми мы располагаем. Далее, мы стремимся снабдить наших кандидатов превосходной информацией, которая поможет им принять осознанное и обоснованное решение, и один из способов сделать это — обмен информацией на нашем международном сайте для кандидатов. Когда кандидаты проходят интервью, мы прислушиваемся к тому, что они хотели бы знать — начиная с того, что представляет собой работа здесь на практике, и заканчивая тем, какие карьерные возможности есть у сотрудников компании и как у них получается заниматься тем, что им интересно, за пределами своего рабочего места. Для нас это способ почувствовать себя в шкуре кандидатов и помочь им оказаться именно там, куда они хотят попасть. И последнее — мы очень тщательно подходим к инвестициям в наш бренд работодателя. Попробуйте найти в мире человека, который не слышал о Microsoft или о Билле Гейтсе. Мы считаем важным вносить свой вклад в то, что люди знают о Microsoft, ясно и прозрачно показывая, как выглядит в реальности работа в компании, что делает нас особенными и как мы представляем себе те деловые задачи и потребности клиентов, которые ждут нас впереди».

Молодые сотрудники тоже много говорят о том, как они открывали для себя настоящую Microsoft. По словам одного из них, к самым приятным сюрпризам относятся чуткость и практичное отношение лидеров к предлагаемым идеям. «Один из моих наставников в проекте Zune сказал: „Знаешь что? Наша компания находится на переднем крае технологий, однако мы, те, кто постарше, — директора, вице-президенты, — мы динозавры. А ты всего год или два как из колледжа. Подталкивать своих менеджеров, подталкивать компанию, делать так, чтобы тебя услышали, — это твоя ответственность“. Я думаю[, что новички могут решить]: „О боже, эти люди работают тут 15 лет. Они управляют огромными бизнес-единицами. Они вряд ли оценят то, что у меня есть им сказать!“ Так вот: здесь это не так».

Не менее важно то, что Microsoft не приберегает «вау-фактор» специально для того момента, когда в компанию приходит новичок. В компании поощряется свободное перемещение сотрудников, а для динамичных, предприимчивых работников это ключевое достоинство. Опять же, лучше всего об этом скажут сами сотрудники: «У нас люди говорят во всеуслышание о том, что планируют делать дальше. У меня есть какие-то навыки, мое руководство знает об этом, знает, что я полтора года рос и развивался, а теперь, после работы над всеми этими продуктами я заново оцениваю себя. Я задаю себе вопросы, какой набор навыков я хочу получить, поможет ли мне моя работа добиться этого и так далее. У нас открыто говорят о возникающих возможностях, и я считаю, что следить за этим — часть мой работы, и поэтому то, чем я занимаюсь, по-прежнему приводит меня в восторг». Microsoft — большая корпорация, но в ней нет «корпоративности». И одним из свидетельств этого служит тот прием, который они оказывают кандидатам и новым сотрудникам в своих кампусах по всему миру.

Назад: Глава пятая. ГОРДОСТЬ
Дальше: Глава седьмая. ГЛОБАЛЬНЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ