Глава седьмая

Глобальные перспективы

Работа мечты в разных частях земного шара

Не так давно наш филиал в Германии изучал возможность изменить одну из формулировок в нашем опросе. Речь шла о такой черте рабочей среды, которая описывалась словом «fun». Исследователи из Германии считали, что точный немецкий перевод этого слова может оказаться лишенным смысла с точки зрения немецкой рабочей культуры. Они изучили ряд возможных замен и остановились на варианте «deep joy». Несколько недель спустя, изучая собранные результаты, они заметили любопытную закономерность: хотя в формулировке самого вопроса слово «fun» было заменено другим, в том разделе анкеты, где участникам предлагалось добавить свободные комментарии, сотрудники выдающихся компаний описывали свою рабочую обстановку именно словом «fun». Эта история отчетливо показывает, что, хотя культура, язык и географическое положение компаний могут быть очень разными, предложенная нами модель обеспечивает удивительно устойчивую основу для понимания тех ощущений, которые вызывает у сотрудников отличных компаний-работодателей их рабочая обстановка. Устойчивость модели удивляет порой даже нас самих!

Один из самых важных выводов, к которым привели нас годы изучения выдающихся компаний, состоит в том, что работой мечты может быть любая компания — независимо от размера, отрасли и месторасположения. Опрашивая сотрудников огромной немецкой корпорации и сотрудников маленького семейного бизнеса в Чили, мы видели, как раз за разом в беседах возникают одни и те же темы. Это происходит во многом потому, что модель работы мечты опирается на ключевые потребности и ценности: доверие к тем людям, на которых работаешь, гордость теми вещами, которые делаешь, и удовольствие от общения с теми людьми, которые трудятся бок о бок с тобой. Эти ценности и потребности, представленные в модели, универсальны, а потому в опыте сотрудников прослеживаются сходство и согласованность, не зависящие от географии.

Впрочем, следует отметить, что в некоторых аспектах к международным корпорациям и к компаниям, расположенным в одной конкретной стране, следует подходить с разной меркой. На текущий момент наш институт охватывает своими исследованиями более 40 стран и хорошо представлен в обеих Америках и в Западной Европе. Мы постепенно укрепляем свои позиции в Азии, Океании, Африке, на Среднем Востоке и в Восточной Европе. В том, что касается применения модели работы мечты, наш опыт работы с крупными и мелкими организациями по всему миру преподнес нам несколько очень ценных уроков. Наша модель дает универсальную систему координат, позволяющую глубоко разобраться в том, что представляет собой то или иное рабочее место, однако есть ряд вопросов, которые часто возникают тогда, когда речь заходит о ее применении в международных масштабах. В этой главе мы рассмотрим некоторые наиболее распространенные вопросы из этой области — наш «международный список частых вопросов» — и приведем ряд примеров того, как ключевые принципы модели применяются в разных частях земного шара.

Одинакова ли та польза, которую модель работы мечты может принести бизнесу в разных частях планеты?

В первой главе мы отмечали, что отличные компании-работодатели оказываются более продуктивными и прибыльными по сравнению с конкурентами. Мы привели несколько примеров тех выгод, которые приносит создание рабочей среды с высоким уровнем доверия. Мы представили также сведения о том, какой доход приносят акции выдающихся компаний-работодателей в США по сравнению с акциями компаний из списка S&P 500. Но как обстоит дело с компаниями, расположенными за пределами Соединенных Штатов? Какой доход приносят они? Начнем с того, что аналогичные исследования, проведенные в Бразилии, Великобритании и Дании с использованием местных рыночных индексов, также показали превосходство лучших компаний-работодателей над конкурентами. Но это лишь вершина айсберга.

Европейское отделение Great Place to Work Institute регулярно проводит анализ ряда ключевых бизнес-показателей компаний из списка 100 лучших работодателей Европы. Как и следовало ожидать, лучшие из них превосходят своих конкурентов. Палле Эллеман Кнудсен, директор-распорядитель европейского отделения, отмечает, что при сравнении компаний из списка 100 лучших с теми компаниями, которые приняли участие в исследовании 2009 года, но показали наихудшие результаты, было выявлено превосходство лучших компаний в целом ряде областей.

• Компании из списка 100 лучших показывали вдвое более высокие темпы роста по сравнению с компаниями из списка 100 худших.
• Количество невыходов на работу в худших компаниях оказалось на 70% выше.
• Лучшие компании получали вдвое больше заявлений о приеме на работу.
• Лучшие компании разрабатывали больше новых продуктов.
• Добровольная текучесть кадров в лучших компаниях оказалась ниже.
• Доход лучших компаний вырос на 23% при росте штата сотрудников лишь на 11%.

Другие свидетельства в пользу универсальности тех выгод, которые наша модель дает бизнесу, обнаружились в ходе всемирного исследования, проведенного отделениями Института. Это исследование опиралось на сопоставление организаций из списков выдающихся компаний с отдельными клиентами, которым Институт оказывал консалтинговые услуги. Общая картина оказалась такой же, как в США: инвестиции в создание выдающейся рабочей обстановки приносили организациям существенные дивиденды. Например, отделение Института в Чили отслеживало прогресс одной розничной компании, которая была клиентом Института на протяжении длительного времени. В исследовании оценивалось позитивное влияние доверия, гордости и духа товарищества на ряд финансовых показателей. Среди тех аспектов, на которые обращали внимание исследователи, были кражи, совершаемые сотрудниками, повреждения продукции, текучесть кадров. Они определили, что исходно недостаток доверия в организации обходился ей в 19 миллионов долларов ежегодно. Работая над повышением уровня доверия, компания с течением времени сумела сберечь 58 миллионов долларов.

Еще один пример: в Германии Институт провел исследование, в котором сравнивались рабочая культура и экономические показатели организаций разного размера из различных отраслей. Репрезентативная группа, состоявшая из 37 000 сотрудников 314 компаний, была сопоставлена с группой лучших компаний-работодателей Германии. Это исследование выявило две закономерности. Во-первых, между лучшими компаниями и компаниями из репрезентативной выборки есть существенная разница по степени доверительности рабочей обстановки: первые находятся гораздо выше. А во-вторых, до 30% разницы в экономической успешности двух групп компаний обусловлены особенностями рабочей культуры (попробуйте догадаться, какая группа оказалась более успешной).

Эти примеры показывают, что универсальной является не только сама модель, но и та потенциальная польза для бизнеса, которая сопутствует повышенному вниманию к рабочей культуре компании.

Как выстроить целостную культуру в многонациональной компании?

Будучи консультантами, мы часто слышим этот вопрос из уст руководителей крупных многонациональных географически распределенных фирм. Хотя простых ответов на него нет, наша практика показывает, что лучшие многонациональные компании тратят значительные силы и время в стремлении обеспечить единство ключевых элементов опыта своих сотрудников по всему земному шару, при этом предоставляя местному руководству свободу в том, что касается работы с потребностями людей, характерными для конкретного региона.

Единство ключевых элементов опыта

Начнем с первой части этого уравнения: что подразумевается под «обеспечением единства ключевых элементов опыта»? В отличных компаниях-работодателях руководители довольно ясно представляют себе, каким образом они намерены добиваться победы на рынке, и хорошо понимают, какого рода рабочая культура требуется для реализации выбранной стратегии. Они сформировали свой взгляд на то, каким должен быть опыт сотрудников, их впечатления от работы в компании, а также разработали такие правила, процедуры и глобальные программы, которые поддерживают эту систему взглядов.

Корпорация Microsoft может служить прекрасным примером организации, посвятившей себя тому, чтобы быть для своих сотрудников работой мечты, в какой бы точке земного шара им ни довелось работать. В 2009 году Microsoft вошла в списки лучших работодателей в 24 странах из числа тех, где Институт составляет такие списки. Хотя успех Microsoft обусловлен множеством факторов, следует обратить внимание на одну конкретную программу, которая увязывает в единое целое впечатления сотрудников из сотен географических точек, где компания ведет свою деятельность, — программу «Новый рабочий мир» (The New World of Work). Миссия Microsoft заключается в том, чтобы дать людям и компаниям во всем мире возможность сполна реализовать свой потенциал. Один из аспектов этой задачи — помощь компаниям в переосмыслении своих способов ведения дел.

В 2005 году Билл Гейтс выдвинул инициативу под названием «Новый рабочий мир», цель которой — помочь организациям по всему миру усовершенствовать рабочие процессы и повысить продуктивность. Эта программа была во всей своей полноте реализована в самой компании Microsoft, где сотрудники получили лэптопы и смартфоны, позволяющие им работать в любое время где угодно. В итоге большинство офисов Microsoft по всему миру стали поощрять гибкое планирование работы, и теперь многие сотрудники компании один или несколько дней в течение недели работают на дому.

«Для коммерческой компании такой беспрестанный поиск путей совершенствования своего подхода к выполнению работы и такое стремление во всем оставаться собой — вещь совершенно уникальная, — пишет один из сотрудников голландского подразделения Microsoft. — Программа „Новый рабочий мир“ увязывает видение, технологию и образ действий в единое целое и позволяет лучше сбалансировать работу и личную жизнь».

Сотрудница бельгийского филиала компании разделяет энтузиазм по поводу этой программы: «„Новый рабочий мир“ позволяет нам абсолютно гибко и творчески подходить к выполнению проектов и составлять рабочие графики, — пишет она. — Это каждый день придает мне сил. Это дает мне возможность общаться со своей семьей так, как я хочу. Благодаря этому я могу делать множество вещей, связанных с физкультурой и здоровьем. То, каким образом задачи распределяются внутри компании, позволяет мне гибко планировать свои дела и совмещать работу в Microsoft со своими материнскими обязанностями».

Microsoft создала такую культуру, в которой создание работы мечты является залогом успеха в бизнесе. А программа «Новый рабочий мир» служит опорой, обеспечивающей единство и повсеместность этого ключевого опыта вне зависимости от того, работает ли сотрудник в Голландии, Бельгии, США, Гонконге или перемещается с места на место. Что лежит в основе этой культуры? Конечно же, доверие. Старший директор Microsoft по персоналу в Западной Европе Франк Аббенгюйз говорит, что центральным элементом корпоративной культуры Microsoft независимо от страны является постоянный фокус на людях и доверии. «Доверие не связано с какой-то одной культурой — скорее это всеобщий язык, который позволяет людям работать вместе», — добавляет он.

Как и Microsoft, другие выдающиеся компании-работодатели тоже формируют ключевые элементы опыта сотрудников, используя для этого множество различных подходов. Для многонациональных выдающихся компаний важным моментом является привычка руководителей делиться наработками со всеми, с кем они контактируют. Эта привычка служит формированию и укреплению ключевого опыта сотрудников. Многие компании, с которыми мы работали, рассказывают о своих приемах и подходах на различных мероприятиях вроде конференций руководителей, где собираются вместе люди из всех уголков мира. При этом непосредственный обмен опытом дает участникам не меньше, чем информация, представленная в презентациях. Лидер в области разработки программного обеспечения для бизнес-анализа компания Qliktech, основанная в Швеции, а в настоящий момент расположенная в США, организует для сотрудников всеобщие конференции. Например, на последнюю конференцию из разных уголков мира собрались все сотрудники компании (почти 600 человек), чтобы в течение нескольких дней заниматься планированием, учиться и делиться знаниями. Другие организации — такие как швейцарская фармацевтическая компания Novartis — используют для формирования ключевых элементов опыта программы развития лидерских навыков, в рамках которых начинающие лидеры посещают различные страны и бизнес-единицы, чтобы набраться опыта.

Баланс корпоративной стратегии и местных традиций

Решительно внедряя универсальные ценности и ключевые корпоративные программы, лучшие многонациональные фирмы в то же время предоставляют своим филиалам большую свободу в том, что касается адаптации правил и процедур к местным традициям и культуре. Вместо навязывания сверху стратегий, разработанных центральным офисом, эти компании поощряют новаторские подходы к организации деятельности на уровне региональных подразделений и стимулируют здоровое соперничество между филиалами в области выработки наиболее эффективных приемов ведения деятельности — таких, которые захотели бы перенять коллеги. Например, Cisco в рамках своей Кампании повышения экологической грамотности (Environmental Awareness Campaign) призвала сотрудников принять участие в недельном мероприятии, приуроченном к Дню Земли, чтобы они могли больше узнать об охране природных ресурсов и корпоративной стратегии энергосбережения. Эти мероприятия проходили в 21 географической точке по всему миру, что привело к укреплению духа товарищества как на местах, так и в международном масштабе. В течение этой недели сотрудники Cisco могли пользоваться для связи друг с другом разработанной в компании технологией WebEx. Cisco предложила сотрудникам также присоединиться к Часу Земли — инициативе, в рамках которой города, квартиры, компании, общественные организации в 20.00 по местному времени в День Земли выключают свет на 1 час, чтобы наглядно показать, как можно повлиять на глобальное потепление.

Командная работа, инновации, непринужденная рабочая атмосфера, отдача — все это относится к ключевым ценностям Cisco, способствующим формированию ее культуры. Мероприятия, подобные Дню Земли, дают сотрудникам Cisco возможность объединить свои усилия, укрепить дух товарищества, внести свой вклад в жизнь общества и являются важной частью рабочей обстановки. Таким образом, фокус внимания задается глобально, а реализация оказывается локальной. Такой «глокальный» подход является одним из способов обеспечить единство ключевых элементов опыта.

У меня маленькая компания в небольшой стране. Могу ли я стать отличным работодателем, и если да, то как?

За этим вопросом стоит ощущение ограниченности тех ресурсов компании, на которые можно было бы опереться. Речь не только о компаниях за пределами США: даже американские компании небольших размеров не располагают достаточными ресурсами для реализации некоторых из тех программ и льгот, которые описаны в этой книге. В особенности этот вопрос уместен тогда, когда речь идет о странах с низким ВВП или недостаточно развитой HR-инфраструктурой.

Прежде всего, необходимо ясно осознать принцип, который является центральным утверждением этой книги: работа мечты создается доверием, а не деньгами. Маленькие компании могут создать превосходную рабочую среду, просто изменив свой подход к использованию времени и способностей своих сотрудников — а это вообще не требует финансовых затрат. Но если уж вы вкладываете в развитие своих людей какие-то денежные средства, они должны быть сфокусированы со снайперской точностью. В этом разделе мы приведем в качестве примера две компании, которые добились такой прицельности. Первая из них, Piscines Ideales, — маленькая греческая фирма, которая занимается проектированием, монтажом и обслуживанием плавательных бассейнов. Вторая, Reaktor Innovations, — частная компания, оказывающая консультационные услуги в области технологий и программного обеспечения, расположенная в Хельсинки (Финляндия). Обе они были признаны одними из лучших компаний-работодателей в Европе. При этом обе являются относительно небольшими компаниями, работающими в компактном экономическом окружении, и ни в одной из них нет крупного HR-подразделения. Обе компании выполнили блестящую работу по формированию выдающейся рабочей среды в рамках тех ограничений, которые сопутствуют небольшому размеру организации, направив ресурсы в точности туда, куда следовало, — на построение превосходной рабочей культуры.

Piscines Ideales

Стелиос Ставридис, глава Piscines Ideales, возвращался из деловой поездки накануне своего дня рождения. Подъехав глубоким вечером к своему дому, он обнаружил там группу сотрудников компании с колпаками, свистками и плакатом, которые ждали его, чтобы спеть поздравительную песню — ровно в полночь. Что может служить источником такой привязанности работников к руководителю организации? Для сотрудников Piscines Ideales ответ очевиден: семейные ценности. И это определяет их отношение к культуре своей компании.

«Я думаю, наш командный дух и энтузиазм служат доказательством того, что мы — счастливая семья, связанная прочными узами, — написал один из сотрудников. — Я действительно ощущаю, что у меня есть вторая семья, и меня переполняют счастье и гордость тем, что я — член команды Piscines Ideales!» Ощущение сплоченности знакомо многим маленьким компаниям, однако для 135 сотрудников Piscines Ideales понятие «большой семьи» приобрело совершенно иной масштаб. Ежегодная конференция компании называется «семейным сбором». А глава компании Ставридис (которого сотрудники называют не иначе как Капитаном) играет роль любящего отца для всей компании.

Разумеется, как любая хорошая семья, Piscines Ideales заботится о благополучии и личностном росте своих членов. Ресурсы, которые она расходует, направляются на развитие сотрудников. Например, ежегодная программа «ротации» дает сотрудникам возможность каждый год провести несколько недель в других подразделениях, что формирует у них целостное представление о компании. Кроме того, компания оплачивает получение степени магистра тем сотрудникам, которые хотят продолжить свое образование. Такой подход на практике сберегает деньги, поскольку исчезает необходимость в масштабном внутреннем обучении и дорогостоящих программах развития. Далее, в Piscines Ideales есть четко структурированный процесс, позволяющий тем сотрудникам, которые хотят начать свой бизнес на условиях франчайзинга, получить помощь компании. В рамках общедоступной официальной программы сотрудник, который хочет открыть свое дело под маркой Piscines, может получить финансирование, обучение, PR-поддержку и доступ к ряду других ресурсов.

У ресурсов, которые Piscines Ideales расходует на создание «семейной» культуры, есть цена, — однако результаты этих усилий бесценны. Будучи однажды выстроенной, такая корпоративная культура начинает сама собой поддерживать поведение, способствующее формированию работы мечты, — и это происходит совершенно бесплатно. «Я действительно чувствую, что мы семья, — пишет еще один сотрудник компании. — Когда в твоей жизни наступают трудные времена, обязательно находятся люди, которые помогают тебе и делают что-то ради тебя. Если тебе нужно воодушевление, тебя воодушевят. Если тебе нужно утешение, всегда есть кто-то, кто утешит тебя. Если ты отмечаешь свой успех, всегда есть кто-то, кто разделит твою радость. А если ты растерялся, кто-нибудь непременно подскажет тебе, что делать».

Reaktor Innovations

В Reaktor никогда не проводились развивающие HR-мероприятия — вместо этого компания дышит и живет идеей работы мечты. 130 сотрудников Reaktor — это главным образом инженеры и консультанты, занимающиеся разработкой программного обеспечения для крупных государственных и частных организаций. Компания провозглашает своей миссией стремление «соединить передовые технологии с простым, человечным подходом к проблемам». Возможно, это объясняет тот факт, что за все время существования компании (с 2000 года) ее покинули менее 10 сотрудников. На этом примере мы снова видим, как прицельность усилий может стать решающим фактором.

Поскольку опорой бизнеса компании служит высокий уровень технических знаний сотрудников, в Reaktor уделяют самое серьезное внимание профессиональному развитию. Своими корнями необычная система обучения в компании уходит в философию, которой придерживается глава Reaktor: компания может — и должна — совершенствоваться непрерывно. «Наша цель — стать лучшей экспертной компанией в мире, — говорит генеральный директор Веса Лауронен. — Первое место в европейском списке выдающихся компаний в 2008 году означает, что мы идем в верном направлении. Однако мы убеждены, что всегда есть возможность сделать то, что делаешь, еще лучше».

Reaktor поощряет взаимное обучение сотрудников: компания выстроена таким образом, чтобы эксперты могли делиться друг с другом своими знаниями в таких областях, как тестирование пользовательского интерфейса и обучение по его использованию. Кроме того, каждые полгода Reaktor проводит открытые собрания, где сотрудники в составе небольших групп обсуждают все рабочие вопросы, а также темы, связанные с рабочей средой и развитием компании.

В компании действует институт внутреннего наставничества: любая команда может попросить эксперта из другой команды подключиться к их работе, чтобы помочь им вывести свои навыки на новый уровень. А еще есть учебные лагеря спонсоров фирмы, посвященные таким темам, как навыки продаж или языки программирования. Хотя деятельность этих лагерей зачастую проходит по субботам, участие в ней принимают около двух третей сотрудников компании. Благодаря постоянной коммуникации менеджеры и сотрудники образуют сильную рабочую команду. Раз в месяц команды занимаются «ретроспективой» — анализируют свои достижения и выявляют зоны развития в ходе сессий обратной связи. Во внутренней сети компании есть дискуссионные форумы и блоги, где люди могут высказывать свое мнение и обмениваться профессиональной информацией. Каждый месяц вся компания собирается на общую встречу, причем сотрудники могут предлагать для повестки свои темы. Компания поддерживает работу разнообразных клубов по интересам, чтобы дать сотрудникам возможность выстроить прочные отношения друг с другом. Эта деятельность не приводит к существенным финансовым затратам, и вовсе не обязательно быть крупной компанией, чтобы суметь все это организовать.

Итак, если вы работаете в маленькой компании, расположенной в перуанском поселке или хорватском городке, вам нужно четко понимать, что ощущения, которые вызывает у ваших сотрудников рабочая обстановка, определяются не количеством ресурсов в вашем распоряжении, а тем подходом, который вы используете в работе с людьми.

Что делать с культурной разнородностью компании и как обеспечить включенность представителей разных культур?

В главе 4 «Справедливость» мы в качестве одного из важных аспектов модели работы мечты обсуждали ощущение равноправия. Там мы отметили, что выдающиеся компании изо всех сил стремятся беспристрастно относиться к сотрудникам. Сейчас мы обратимся к более сложному вопросу: как те же принципы применяются в интернациональном контексте? Мы работали и работаем с крупными международными корпорациями, а также имеем богатый опыт взаимодействия с собственными филиалами по всему миру. Это делает нас весьма чуткими к тем специфическим вопросам, которые неизбежно возникают в мире, пронизанном международными связями. Однако мы не считаем, что эти вопросы «бросают нам вызов» в привычном смысле слова. В культурном разнообразии мы видим не проблему, с которой необходимо как-то разобраться, а возможность содействовать дальнейшему росту организации.

Применимость модели не зависит от национального и культурного контекста, однако то, как именно она применяется, будет выглядеть по-разному, так что руководители должны учиться принимать культурные традиции и обычаи отдельных сотрудников. Один из работников Google поведал нам историю, наглядно показывающую ту степень свободы, которая позволяет сотрудникам отличных компаний оставаться собой независимо от культурных особенностей, связанных с их происхождением. Вот его рассказ: «Сегодня утром я проводил международное совещание. Там были люди отовсюду — вот их портреты на стене, потому что это была видеоконференция. На связи с нами был вот этот человек из офиса в Париже. К нему заглянула одна из коллег, которая, видимо, не знала, что идет эфир. Она поцеловала его на прощание. Внезапно все замолчали, потому что было видно, как на одном из экранов целуются, а я совершенно ничего не заметил. Мы пошутили по этому поводу, а я сказал, что все пропустил, и попросил их повторить. Он позвонил коллеге, та пришла и проделала все это еще раз, помахав рукой в камеру. Мы посмеялись и продолжили работу. Я использую этот пример, чтобы показать, что в этом есть определенная доля непочтительности, которая вносит живую струю в нашу работу и очень хорошо воспринимается людьми. В конце концов, все мы просто люди, которые пришли на работу и принесли сюда себя, свою человеческую натуру. Это делает рабочую жизнь более веселой и яркой». Поцеловать друг друга на прощание — поведение, типичное не для всякой культуры. Способность принимать культурные различия — это новый рубеж культурного разнообразия для многонациональных компаний.

Для компании PwC за понятием равенства традиционно стояло одинаковое отношение во всем — неважно, идет ли речь о белом мужчине, работающем в Индии, или о женщине-индианке, которая трудится в США. Но за последние десять лет их философия в этом отношении претерпела заметные изменения. Беседуя со своими подчиненными, руководители слышали от них, что культурные различия важны. Важны всегда и везде. Чтобы добиться истинного равенства, фирма должна была признать эти различия и сформировать у сотрудников индивидуализированный опыт. Это вызвало мощный сдвиг в представлениях компании о том, что нужно для создания работы мечты, и потребовало гораздо более открытого и искреннего обсуждения вопросов культурного разнообразия. В конечном итоге цель компании — выстроить такую культуру, в которой каждого сотрудника ценят за его высочайшие достижения и за тот вклад, который он вносит в общее дело

Майкл Фенлон, директор по человеческому капиталу в PwC, говорит: «Мы живем в мире, который гораздо сильнее, чем прежде, пронизан глобальными культурными связями. Ваша работа намного чаще сводит вас с людьми, имеющими очень разную личную историю и происхождение. Мы ожидаем от наших профессионалов эффективного сотрудничества с людьми из других стран, имеющими другой жизненный опыт и говорящими на другом языке. Мир изменился, и это, в свою очередь, заставило нас сфокусироваться на развитии кросскультурной гибкости у наших сотрудников». В итоге компания PwC направила свои усилия на создание «приобщающей» культуры. Одним из примеров этих усилий может служить «вахта глобальной мобильности» (Global Mobility tour). В рамках этого подхода сотрудники получают международные назначения в фирмы, входящие в состав глобальной профессиональной сети PwC, что дает им блестящую возможность поработать с глобальными компаниями-клиентами, повысить свою культурную эрудицию, сформировать международную сеть контактов, выстроить новые отношения и расширить свои знания и навыки в конкретной области. «Давая другим фирмам нашей сети возможность отправить своих сотрудников в США и наоборот, мы совершенствуем обслуживание клиентов, повышаем престиж этих фирм и открываем новые горизонты перед нашими сотрудниками», — говорит Фенлон. Назначения такого рода бывают долгосрочными (как правило, два или три года) или краткосрочными (до года). Благодаря подобным мерам 160 000 партнеров и сотрудников в профессиональной сети PwC, охватывающей 151 страну, могут учиться друг у друга и оказывать друг другу поддержку в том, что касается удовлетворения потребностей клиентов.

Telefonica 02 UK Ltd, один из крупнейших британских телекоммуникационных провайдеров, служит прекрасным примером того, как организация может выстроить «приобщающую» культуру. Программа культурного разнообразия и приобщения, запущенная в компании, стала реакцией на осознание тех выгод, которые приносит с собой многообразие культур в коллективе. Опираясь на отзывы сотрудников, менеджер компании по культурному разнообразию и приобщению предложил и возглавил ряд новых инициатив, в числе которых следующие.

• Формирование в Telefonica 02 такой обстановки, которая поддерживает культурное разнообразие, способствует приобщению носителей других культур и дает каждому сотруднику ощущение, что его уважают и принимают. С этой целью был создан модуль дистанционного обучения, посвященный вопросам культурного разнообразия и приобщения, который проходят все британские сотрудники.
• Выделение комнат для молитв во всех филиалах, где в штате высока доля этнических меньшинств.
• Пометка дат религиозных праздников и фестивалей и размещение сопроводительной информации об истории и сути этих праздников во внутренних календарях компании.
• Возможность есть «чистое» (халяль) мясо в столовых в региональных филиалах. В одном из филиалов тренер, проводящий во время Рамадана тренинг по адаптации новичков, обеспечивает для сотрудников дозволение нарушить пост.
• Взаимодействие с Азиатской ассоциацией содействия развитию в Бери (небольшой британский город рядом с Манчестером), позволяющее компании играть определенную роль в местной азиатской диаспоре.
• Взаимодействие с национальным благотворительным Фондом Шоу, которое дает компании возможность обеспечить работой тех людей, чье положение на рынке труда является уязвимым из-за болезни или инвалидности.
• Разумная политика обеспечения трудоустройства и арсенал инструментов для поддержки нынешних и будущих сотрудников с ограниченными возможностями, а также их менеджеров.

Усилия Telefonica 02 UK Ltd по созданию рабочей среды, способствующей культурному разнообразию и приобщению носителей других культур, выходят далеко за рамки тех типичных программ, которые можно обнаружить у многих наших клиентов. В примерах, приведенных выше, компания реагирует на реальные и важные потребности сотрудников, расширяя культурное разнообразие в коллективе. А для компании, деятельность которой протекает в международном контексте, формирование у сотрудников чувства приобщенности становится важным компонентом успешной бизнес-стратегии, как мы уже отмечали в первой части этой главы.

Я с интересом прочел о том, как другие компании применяют модель работы мечты на практике, но, боюсь, там, где мы ведем бизнес, все это не будет работать

Хорошая идея, как правило, остается хорошей идеей везде. Корпоративная программа, которая нравится немецким сотрудникам, вероятно, понравится и аргентинским. В этом разделе мы покажем вам несколько вдохновляющих примеров программ, успешно действующих в разных частях земного шара, и укажем те аспекты модели, на которые направлены эти программы. Как несложно заметить, у них много общего с программами, о которых мы упоминали на протяжении всей книги. Собственно, в этом-то и состоит суть.

Надежность: Голландия

&samhoud — голландская консалтинговая фирма, которая сумела выстроить яркую культуру, опирающуюся на миссию «совершить прорыв, вдохновляя людей и соединяя их друг с другом». Идея «соединения людей» пронизывает всю деятельность организации. В прошлом году группа cэмми (так называют себя сотрудники компании) посетила 14 городов по всему миру — Утрехт, Пекин, Берлин, Брюссель, Буэнос-Айрес, Стамбул, Иерусалим, Кейптаун, Лондон, Мадрид, Москву, Нью-Йорк, Париж и Токио, — чтобы опробовать эту идею на практике: они раздали прохожим 10 000 голубых мячиков, вовлекая их в эту спонтанную игру. В &samhoud такое обучение через путешествие является обычным делом. В первый год своей работы новички вместе с коллегами отправляются в пеший поход в Сантьяго де Компестелла (Испания) по маршруту средневековых паломников; поход организован таким образом, чтобы показать силу личных связей и важность поисков себя. В начале 2009 года группа сэмми отправилась в поездку по США, темой которой был «Предпринимательский подход»; завершилась поездка посещением инаугурации Барака Обамы. В рамках исследования темы «Творчество» они посетили фестиваль искусств на датском острове Тершхеллинг, а теме «Познай себя» было посвящено путешествие по Греции.

Уважение: Европа

Сотрудники McDonald’s в Европе могут сделать себе «паспорт обучения». Это личный документ, принадлежащий сотруднику, в котором перечислены его дипломы, пройденные обучающие курсы и рабочие достижения. Этот паспорт содержит также письменные комментарии самого сотрудника, так что он может следить за тем, как меняется его опыт. Еще один инструмент, которым могут воспользоваться все сотрудники в Европе, — это «Макпаспорт» (McPassport). Он позволяет любому сотруднику подать заявку на проживание в любой стране Европейского союза с работой в расположенном там ресторане McDonald’s. Это дает сотрудникам McDonald’s наглядное свидетельство усилий компании в области обучения и развития, а также облегчает поиск тем сотрудникам, которые хотели бы переехать в другой город и найти там аналогичную работу.

Справедливость: Канада

Becton Dickinson Canada Inc. (BD) — международная компания, которая разрабатывает, производит и продает медицинскую технику. В перечень продукции BD входят медицинские инструменты, лабораторное и диагностическое оборудование. В рождественские праздники BD традиционно предоставляла своим сотрудникам три дополнительных выходных дня. Однако по совету одного из участников их тренинговой программы по культурному разнообразию руководство пересмотрело это правило, чтобы оно охватывало более широкий культурный контекст. Дополнительные выходные в компании по-прежнему есть, но теперь они называются «дни культурного разнообразия» и могут быть использованы сотрудниками в любое время года, что ставит все праздники, обусловленные культурой, в равные условия.

Гордость: Соединенные Штаты

Medtronic — международный лидер в области производства медицинской техники, средств облегчения боли и восстановления здоровья. Вот один из статистических фактов, которым в компании очень гордятся: каждые четыре секунды продукция Medtronic спасает чью-то жизнь или улучшает ее качество. Их работа и миссия жизненно важны. Важность миссии подчеркивается церемонией «Миссия и медальон», которая регулярно проводится на местах в филиалах, расположенных по всему миру. В ходе этой церемонии председатель совета директоров Medtronic, прибывший в филиал, встречается с недавно нанятыми сотрудниками, чтобы обсудить с ними важность миссии компании. После этого тем сотрудникам, которые работают в компании больше 6 месяцев, председатель вручает медальон с формулировкой миссии и символом Medtronic — человеком, переходящим из горизонтального в вертикальное положение. Так на местном уровне решается корпоративная задача укрепления чувства гордости.

Дух товарищества: Франция

Игра в футбол глубоко укоренена в корпоративной культуре компании Danone. Этот вид спорта вдыхает жизнь в ценности Danone и помогает распространять их, а также дает возможность огромному числу сотрудников компании познакомиться друг с другом благодаря участию в Кубке мира данонеров (Danoners World Cup). Каждые два года компания организует для сотрудников компании по всему миру розыгрыш этого футбольного кубка. В 2010 году, во время 8-го розыгрыша кубка, за право участия в финальной игре в Афинах (Греция) боролись почти 12 000 сотрудников. После местного чемпионата участников приглашают на барбекю, что служит укреплению чувства команды и семьи в местных филиалах и дочерних компаниях.

Мы привели всего пять примеров программ, действующих в разных частях мира, и их вполне можно было бы «скрестить» друг с другом. Скажем, укреплению духа товарищества в Голландии мог бы послужить конькобежный спорт вместо футбола, а формировать атмосферу уважения в Азии можно было бы с помощью производственной практики вместо паспортов. Ключевым моментом здесь является гибкость, которая всегда присуща хорошей идее.

Императивы лидера и дальнейшие шаги

Приходя на работу, сотрудники любой компании хотят видеть там руководителей, которым можно верить, рассчитывают на такую степень уважения, которая настраивает на успех, и ожидают справедливого и достойного отношения к себе. Они хотят гордиться своей работой и ощущать ее значимость, а также выстраивать позитивные взаимоотношения с теми людьми, которые работают рядом. О каком бы уголке мира ни шла речь, везде сотрудники желают примерно одного и того же. Наша модель предлагает полезную схему, облегчающую анализ тех элементов, которых ждут сотрудники от работы своей мечты в любой части света — в Польше, в ОАЭ, в Аргентине. Однако, хотя во всех этих местах сотрудники нуждаются, например, в информативной коммуникации со стороны руководства, те формы, в которых это реализуется на практике, из-за культурных расхождений могут различаться от страны к стране. Ваша задача как руководителя — создать такие правила, процедуры, программы и подходы, которые лучше соответствуют культурному контексту той страны, где вы работаете.

Формируйте «приобщающий» стиль мышления

Формирование стиля мышления, направленного на культурное принятие и приобщение, внесет заметный вклад в использование талантов сотрудников на благо организации. Если вы взаимодействуете с коллегами и клиентами из других стран, кросскультурная восприимчивость послужит вам ключом к успеху в нынешних условиях глобальной и пронизанной внутренними взаимосвязями экономики.

Соблюдайте баланс между единством и согласованностью в международном масштабе и творчеством на местном уровне

Четко определите, какие составные части культуры вашей компании являются ключевыми для вашего бизнеса и, следовательно, должны быть едиными во всей организации, а в каких областях можно оставить простор для творчества и инноваций на местах.

Извлекайте уроки из удачных подходов, найденных в вашей организации

Помните о том, что хорошие идеи могут появиться где угодно, а потому отличные компании, кроме всего прочего, внедряют в практику такие системы, которые позволяют извлекать опыт из удачных подходов, найденных офисами компании по всему миру.

Мы не будем заканчивать эту главу проверочным списком, как поступали в предыдущих главах, а вместо этого приведем ряд вопросов, которые вы можете себе задать:

• Ясно ли я представляю себе, что относится к тем ключевым элементам культуры нашей компании, которые должны быть распространены на все регионы, где компания ведет свою деятельность?
• Что мы делаем для того, чтобы извлекать уроки из внутреннего передового опыта и применять их на глобальном уровне?
• Как можно использовать культуру, историю, праздники нашей страны для создания работы мечты?
• Есть ли у меня план обучения эффективному взаимодействию с сотрудниками, коллегами и клиентами в различных странах?
• Есть ли у меня план обучения эффективным методам работы с культурным разнообразием внутри нашей организации в моей стране?
• Что я могу сделать, чтобы извлечь из опыта выдающихся компаний в нашей стране (или нашем регионе) те уроки, которые помогут нашей компании стать работой мечты?

Отправить