Расписание по методу критической цепочки (CCS) – это сетевой график, нацеленный на получение радикально коротких расписаний (рис. 6.8). Данный метод, разработанный в 1997 году, является относительно новым инструментом для менеджеров и использует ряд уникальных подходов. Во-первых, он делает акцент на критической цепочке, то есть наиболее длинном пути взаимозависимых операций, который препятствует выполнению проекта в срок. Критическая цепочка, в отличие от критического пути, никогда не изменяется. Во-вторых, длительности операций критической цепочки представляют собой оценки, взятые с 50%-ной вероятностью, поэтому они существенно короче, чем в других инструментах календарного планирования, где, как правило, предполагается 95%-ная вероятность. В-третьих, в противоположность критическому пути критическая цепочка определяется ресурсными зависимостями. В-четвертых, в критическую цепочку встроены буферы, предназначенные для ее защиты в ходе выполнения проекта. И наконец, метод критической цепочки требует определенных действий со стороны членов проектной команды.

Сбор исходной информации.В силу того что получение коротких расписаний сопровождается неизбежными трудностями, а также вследствие новизны данного метода, качество CCS зависит от детальности и определенности исходной информации даже в большей степени, чем при использовании других инструментов календарного планирования. К исходной информации относятся:

•содержание проекта;

•области ответственности;

•выделенные ресурсы;

•система управления расписанием.

Рис. 6.8.Пример расписания по методу критической цепочки

Хотя система управления содержанием, обязанностями и расписанием предоставляет информацию об элементах «что» и «кто», а также сведения о том, как запланировать более быстрое выполнение операций проекта, основной акцент CCS делает на наличии выделенных в команду ресурсов – тех ресурсов, которые задействованы полностью и только в данном проекте. Согласно логике метода, те члены команды, которые работают в режиме полной занятости, обеспечивают более высокую производительность, чем те, время которых разделяется между несколькими проектами. Причина этого – затраты, которые сопутствуют потерям времени на переключение между задачами, возникающим при работе того или иного человека в нескольких проектах (см. врезку «Время переключения между задачами увеличивает неточность расписания» в предыдущем разделе). И хотя все сказанное – правда, имеется и ряд исключений. Исследование выявило, что в том случае, когда конкретному члену команды, занятому в единственном проекте, дается дополнительное задание по второму проекту, производительность обычно немного возрастает, поскольку этому сотруднику больше не приходится ждать, пока другие члены команды его проекта выполнят свои операции (рис. 6.9), – он может просто переключаться между двумя проектами [25, 26]. Однако при добавлении третьего, четвертого, пятого и т. д. проекта производительность резко падает, и данный специалист тормозит выполнение всех проектов, в которых участвует. Именно поэтому метод CCS требует использования выделенных проектных команд.

Определение степени детализации и идентификация операций.Количество операций в CCS тесно связано с их размером. Для иллюстрации данного положения обратимся к золотому правилу, принятому в одной компании. Крупные проекты разработки новых продуктов, включающие в себя от 5 до 10 тысяч человекочасов трудозатрат, будут содержать порядка 500 операций длительностью от одной до четырех календарных недель. Это правило не только свидетельствует о недопустимости, например, расписания, состоящего из 180 операций, или операций, имеющих 15-недельную длительность, но и отражает точку зрения компании на то, какой должна быть правильная степень детализации. Принимая во внимание сложность и размер проекта, такая степень детализации дает достаточную информацию для управления и в то же время не превращает его в нечто обременительное и потребляющее огромное количество времени.

Как только решение о степени детализации принято, нужно выполнить следующие действия.

1. Мозговой штурм и идентификация операций, которые необходимы для реализации проекта. Как и в случае других инструментов календарного планирования, для идентификации операций можно воспользоваться иерархической структурой работ (см. раздел «Структурная декомпозиция работ» главы 5).

2. В ходе этого процесса не принимать во внимание размер операций, а сосредоточиться на том, чтобы идентифицировать их все.

3. Проверить получившуюся степень детализации. Если имею– щееся количество операций меньше желаемого, то продолжить разбиение крупных операций, а если больше – объединить сходные операции.

Упорядочивание операций.Упорядочивание означает выстраивание логической цепочки операций и взаимозависимостей между ними. Для этого необходимо глубокое знание характера выполняемых работ и последовательности их реализации. Принцип упорядочивания заключается в следующем: предшествующая операция создает выходные элементы (продукты, результаты), которые являются входными для последующей операции. Если на получившемся сетевом графике данный принцип не соблюдается, то логика выполнения работ проекта наверняка будет потеряна, что приведет к переделкам и срыву сроков.

Рис. 6.9.Производительность члена команды[26]

Выделение ресурсов и оценивание длительности операций.Поскольку выполнение работ обеспечивается людьми и материальными ресурсами, длительность операций зависит именно от них. Следовательно, начинать оценивание длительности операций нужно с определения того, какие ресурсы необходимы для ее удачного выполнения. Ответ должен включать в себя названия и время работы всех требуемых ресурсов, например 100 часов работы программиста. CCS использует уникальную технологию оценки длительности операций, которая не допускает использования запасов на случай возникновения чрезвычайных ситуаций (см. врезку «Не включайте в подсчет резервы на случай ЧП»). Принимая во внимание, что метод критической цепочки требует применения выделенных команд, и зная календарный график компании (пять рабочих дней по 10 часов), мы можем определить, что данная операция займет 10 рабочих или 14 календарных дней. Таким образом выполняется оценивание длительности каждой операции.

Определение критической цепочки.Критическая цепочка (CC) – это наиболее длинный путь в сетевом графике с учетом взаимозависимостей между операциями и ресурсами либо последовательность взаимозависимых событий, которые препятствуют выполнению проекта в более короткий срок.

Указание ресурсного буфера.CCS всегда принимает во внимание ресурсные ограничения и включает в себя ресурсные зависимости, которые определяют наиболее длинный полный путь. На практике это осуществляется путем добавления буферов, защищающих критическую цепочку при недоступности того или иного ресурса. Ресурсные буферы, илиресурсные флаги, вводятся только в критическую цепочку и не имеют длительности. Всякий раз, когда мы используем в той или иной операции критической цепочки новый ресурс, мы добавляем ресурсный буфер. Он сигнализирует менеджеру проекта и поставщику ресурсов о том, когда данный ресурс потребуется в готовой к выполнению операции критической цепочки. Поскольку своевременная доступность ресурсов имеет крайне высокую значимость для ускоренного исполнения проекта, некоторые компании используют систему премирования, чтобы поощрять стремление к досрочному получению результатов операций и уменьшению времени простоя ресурсов [5, 27].

Создание проектного буфера.В отличие от прочих инструментов разработки расписания, CCS применяет новую концепцию проектного буфера. Он призван защитить целевую дату завершения проекта путем предоставления временного резерва (на случай возникновения чрезвычайных ситуаций) в виде проектного буфера, расположенного в конце критической цепочки (информация об управлении таким буфером представлена в разделе «Диаграмма буферов» главы 12). Существуют несколько методов для определения длительности буфера. Один из них заключается в том, чтобы поделить длительность критической цепочки пополам (так называемое правило 50%-ного буфера). Буфер используется для поглощения неопределенностей или срывов, которые могут иметь место в критической цепочке; с ним не сопоставляются какие-либо работы (см. рис. 6.8).

Создание питающих буферов.Однако защиты с помощью проектного буфера недостаточно, поскольку операции, которые не входят в критическую цепочку, но обеспечивают вклад в нее, могут соскальзывать во времени вплоть до сдвига всей критической цепочки. Чтобы предотвратить такую ситуацию, мы вправе создать временные резервы во всех точках, в которых операции, не принадлежащие критической цепочке, впадают в нее (см. рис. 6.8). Эти временные резервы называются питающими буферами критической цепочки. Во время исполнения проекта питающие буферы используются для поглощения неопределенностей или срывов, которые могут возникнуть в операциях, не принадлежащих критической цепочке. Чтобы определить буфер, нужно взять половину суммы длительностей всех операций, предшествующих ему. С буфером не сопоставляются какие-либо работы.

Пересмотр и уточнение.Заключительный этап при построении CCS – пересмотр того, что именно разработано.

1.Внимательно рассмотрите CCS, определите критическую цепочку, даты начала и завершения операций, их длительности и буферы.

2.Есть ли логика в таком построении? Имеются ли возможности по улучшению CCS?

• Применяйте CCS в важных проектах, которые могут позволить себе использование выделенных команд.

• Задействуйте CCS в компаниях, участвующих в конкурентной гонке, где важно время выхода на рынок и, как следствие, сокращение длительности цикла проекта.

• Сопровождайте применение CCS измерением производительности и поощряйте поведение, которое способствует досрочному получению результатов операций и использованию их в последующих операциях.

• Работайте с CCS там, где существует устойчивая культура исполнения, готовая принять оценки с 50%-ной вероятностью.

Большинство менеджеров проектов склонны включать в оценку длительности каждой операции дополнительное время на случай возникновения чрезвычайной ситуации, не указывая на этот факт явно. Причина проста: они стремятся добавить некий временной резерв. Расписание по методу критической цепочки направлено на отказ от этого резерва. На рис. 6.10 показано типичное вероятностное распределение длительности выполнения операции. Сплошная линия (соответствующая левой оси ординат) показывает инкрементную вероятность того, что длительность операции будет иметь конкретное значение, отложенное на оси абсцисс. Пунктирная же линия (соответствующая правой оси ординат) показывает кумулятивную вероятность того, что операция будет завершена за время, которое не превышает значения, отложенного на оси абсцисс [6].

Рис. 6.10.Типичное вероятностное распределение длительности выполнения операции

Когда менеджеры включают временной резерв в длительность операции, они, по сути, ориентируются на оценку с 95%-ной вероятностью (кумулятивную вероятность). Согласно рис. 6.10, эта вероятность соответствует длительности операции не более 50 дней. Без резерва длительность операции принимается равной не более 20 дней – это оценка, соответствующая 50%-ной вероятности. Разница между оценками с 95– и 50%-ной вероятностью представляет собой величину резерва, что в нашем случае составляет 30 дней. Чтобы избежать чрезмерного увеличения длительностей операций и ускорить расписание, CCS устраняет резервное время, используя оценки, предполагающие лишь 50%-ную вероятность.

Цель пересмотра – внести изменения, которые могут привести к получению более эффективного расписания проекта.

Когда использовать.Применение CCS наиболее обоснованно в том случае, когда над проектом работает отдельная команда, стремящаяся значительно сократить длительность жизненного цикла проекта. Единственная работа такой команды – ее проект. Команда, снабженная всеми необходимыми ресурсами, функционирует в компании, культура исполнения которой сконцентрирована на превышении ожиданий своих заказчиков, создании дополнительных ценностей для акционеров и обеспечении надежного карьерного роста для своих сотрудников (см. врезку «Советы по CCS»).

Время использования.Опытной небольшой команде проекта на построение CCS, содержащего 250 операций, требуется один-полтора дня. Рост численности команды усложняет коммуникацию между ее членами и, как следствие, приводит к увеличению необходимого времени. Применение в качестве отправной точки шаблона расписания позволяет существенно сократить время разработки.

Выгоды и расходы.Помимо цели, характерной для любого расписания и заключающейся в том, чтобы дать членам проектной команды понимание временного графика выполнения операций и своих персональных обязательств, расписание по методу критической цепочки предназначено для улучшения результатов работы команды. Как показывает практика, применение CCS в проекте способно значительно сократить финансовые и временные затраты, что объясняется следующими факторами:

•CCS представляет собой превосходный способ посмотреть на ситуацию с другой стороны. Иначе говоря, CCS признает и принимает во внимание тот факт, что взаимозависимости операций, взаимосвязи между длительностями операций, ресурсными требованиями и доступностью ресурсов оказывают значительное влияние на общее время выполнения проекта [28];

•CCS обеспечивает защиту базового расписания, помогая бороться с неопределенностями посредством использования питающих, ресурсных и проектных буферов, что позволяет установить реалистичный предельный срок завершения проекта. Как следствие, CCS дает возможность радикально сократить сроки исполнения проекта. Менеджеры фирм 3M и Lucent сообщают о 25%-ном сокращении длительности жизненного цикла проектов, в которых использовался метод CCS [5]. Если время реализации проекта важно для вашего бизнеса, применение подобного инструмента вполне стоит свеч;

•CCS помогает правдиво оценить длительности операций [29]. В противоположность другим инструментам данный метод обладает встроенным механизмом, который предотвращает введение менеджером временного резерва;

•CCS способствует как корпоративным, так и проектным достижениям. В силу того что расписание по методу критической цепочки не допускает включения временного резерва, оно стимулирует выработку безупречных поведенческих моделей, что является непростой задачей даже для развитых корпоративных культур;

•CCS укрепляет дисциплину. Открытое взаимодействие между внутренними заинтересованными сторонами проекта приводит к улучшению календарного планирования и контроля.

Будучи относительно новым инструментом, расписание по методу критической цепочки подвергалось тщательному рассмотрению как практиками, так и теоретиками. Критики полагают, что метод CCS включает в себя некоторые допущения и требования, которые способны снизить его применимость и эффективность:

•CCS нуждается в более тщательной эмпирической проверке. Это относительно новый инструмент, хотя подобная идея возникла еще в 1964 году [28]. Как следствие, он имеет малое количество эмпирических подтверждений – исключая несколько исследований собственно его эффективности;

•нередко закладывается большой резерв на случай ЧП, который влияет на длительность операции при составлении расписания по методу критического пути и является чрезмерно преувеличенным;

•CCS требует отдельной команды проекта. Другими словами, если команды одновременно работают над несколькими проектами, разделяющими одни и те же ресурсы, они не должны использовать CCS. Хотя данное условие имеет смысл с экономической точки зрения в силу более высокой эффективности выделенных проектных команд, однако оно не очень согласуется с реалиями современных организаций, в которых одновременное выполнение нескольких проектов обычно рассматривается как данность;

•CCS исключает использование контрольных событий проекта, что может существенно затруднить действия команды по координированию расписаний с внешними организациями, обеспечивающими поставку критически важных компонентов [32];

•CCS склонен переоценивать буфер. Эксперты, исследовавшие возможности CCS, обнаружили, что «правило 50%-ного буфера» может привести к значительной переоценке его размера. Кроме того, обновление критической цепочки обеспечивает меньшие сроки выполнения проекта, чем отсутствие такого обновления согласно аргументации метода CCS [28];

•CCS требует выработки выдающихся поведенческих моделей. Этот метод удобен для устойчивых корпоративных культур исполнения, неуклонно стремящихся к совершенству. Только в таких компаниях могут взять за основу оценки, в которые заложена 50%-ная вероятность, и не возмущаться, когда эти оценки оказались неверными;

•CCS изматывает участников проекта. Как показывает практика, люди в выделенных командах, занятых ускоренным выполнением проектов разработки новых продуктов, трудятся в условиях сильного стресса, что приводит к их физическому и эмоциональному истощению. Поскольку участие в таких проектах очень напоминает метод CCS с его выделенными командами и 50%-ной вероятностью, активное применение CCS будет иметь сходные последствия.

Преимущества.Преимущество метода CCS заключается в том, что лежащая в его основе концепция, которая включает в себя 50%-ную вероятность, критическую цепочку и буферы, относительно проста. Кроме того, хоть это и не очевидно, CCS не требует какой-либо подготовки по части статистики.

Адаптация CCS.Материал, рассмотренный выше, относится к стандартному, обобщенному виду CCS. Для того чтобы получить максимальную выгоду, вам следует адаптировать это метод к конкретным нуждам. Ниже приводятся некоторые примеры подобной подстройки.

Основным предметом рассмотрения данного раздела является расписание по методу критической цепочки. Оно представляет собой сетевой график, нацеленный на получение радикально более коротких расписаний. Его уникальность состоит в использовании оценок длительностей операций, существенно более коротких, чем те, которые применяются в других инструментах календарного планирования. Данный метод наиболее удобен при наличии выделенной команды, стремящейся значительно сократить жизненный цикл проекта в компании; при этом компания должна обладать выдающейся культурой исполнения. И хотя описанный метод помогает многим менеджерам, он все же является относительно новым инструментом, нуждающимся в дополнительной эмпирической проверке. Во врезке «Проверка расписания по методу критической цепочки» перечислены ключевые положения, которые необходимо учесть при разработке CCS.

Убедитесь, что расписание по методу критической цепочки:

• показывает все операции, необходимые для выполнения проекта;

• отображает логическую последовательность операций;

• отражает длительности операций без временного резерва на случай возникновения чрезвычайной ситуации, то есть основывается на оценке с 50%-ной вероятностью;

• показывает проектный буфер, предназначенный для защиты целевой даты завершения проекта;

• выявляет питающие буферы, служащие для защиты критической цепочки;

• представляет ресурсные буферы, определенные для защиты критической цепочки.