Эта диаграмма показывает расположение контрольных событий относительно временной шкалы с целью обозначить ключевые даты и обратить на них внимание руководства (рис. 6.3).Контрольное событиеопределяется как момент времени или событие, являющееся кульминационной точкой для многих сходящихся к этой точке зависимостей. Следовательно, «полностью задокументированные требования» могут представлять собой важное контрольное событие в проектах разработки программного обеспечения, а «полностью задокументированные маркетинговые требования» – типичное контрольное событие в проектах разработки продуктов. В то время как названные контрольные события связываются с поставкой ключевых результатов проекта, другие типы способны включать в себя начало и окончание основных фаз проекта, выполнение обзоров, события, являющиеся внешними по отношению к проекту (например, дата первого показа фильма узкому кругу зрителей – кинокритикам и представителям проката) и т. д.

Сравнительно простая процедура, которая используется при разработке диаграммы контрольных событий, включает в себя несколько шагов, которые в значительной степени опираются на расписание с указанием взаимозависимостей между операциями, построенное в ходе отдельной процедуры. Тем не менее мы рассмотрим ее здесь, чтобы представить цельную картину разработки диаграммы контрольных событий.

Сбор исходной информации.Качество диаграммы контрольных событий определяется качеством исходной информации, к которой относятся:

•содержание проекта;

•области ответственности;

•система управления расписанием;

•расписание проекта, возможно с показом взаимозависимостей.

Наличие четко определенного содержания проекта позволяет составителям расписаний отслеживать контрольные события, подлежащие планированию. Качество диаграммы будет выше в том случае, когда владельцы контрольных событий отвечают за их календарное планирование (см. врезку «Кто владеет расписаниями?») и следуют указаниям, сформулированным в системе управления расписаниями (см. врезку «Система управления расписанием» в предыдущем разделе). Если календарное планирование контрольных событий основано на разработанном ранее детальном расписании, то качество полученной таким образом диаграммы будет еще лучше.

Подготовка детального расписания, показывающего зависимости между операциями.В качестве такого расписания может выступать любая из сетевых диаграмм, описываемых в данной главе (ценность этих диаграмм заключается в их способности отражать взаимозависимости между операциями). Полученное расписание затем используется при определении последовательности контрольных событий.

Вовлечение сотрудников в разработку расписаний в значительной степени зависит от организационных стратегий управления проектами. Например, в матричной среде в этом процессе участвуют многие лица: члены команды, менеджеры проектов, функциональные и исполнительные руководители, проектный офис.

Члены команды обычно владеют пакетами работ / задачами, отчитываются об их выполнении и оценивают, сколько еще времени необходимо, чтобы завершить незаконченные пакет работ или задачу. Хотя они должны понимать значение некоторых терминов, используемых в календарном планировании (дата старта, дата финиша, отчетная дата, доступность ресурса и т. д.), обширных знаний в области теории календарного планирования не требуется. Являясь поставщиками ресурсов, функциональные руководители заботятся о точности оценок и доступности ресурсов, когда проекты испытывают нужду в них [6]. Подобно членам команды проекта, они обладают лишь базовыми теоретическими знаниями.

Менеджеры – конечные пользователи и владельцы расписаний проектов. Они содействуют составлению расписаний и осуществляют мониторинг данных, предоставляемых им членами команды, на полноту и логичность. Затем они обрабатывают полученные сведения и расписания на компьютере (сами либо с помощью сотрудников проектного офиса) и проверяют результаты. Наконец, они общаются с функциональными руководителями и корректируют расписания. Менеджеры должны обладать определенными знаниями в области теории календарного планирования. Офис проекта (или группа календарного планирования) должен иметь в своем составе специалистов, способных создавать и поддерживать в рабочем состоянии систему календарного планирования, учитывать которую обязаны все остальные участники. Кроме того, знание программного обеспечения и умение контролировать правильность необходимых для поддержки системы календарного планирования и отдельных проектов оценок времени, стоимости и ресурсов также является весьма важным.

Роль руководителей в календарном планировании не сводится к владению теорией, инструментами или программным обеспечением. Напротив, их основная функция состоит в том, чтобы задавать вопросы, читать отчеты, возглавлять задействованный в проектах персонал и обеспечивать общую поддержку. Как оркестр под управлением хорошего дирижера, сотрудники должны синхронизировать свои действия, чтобы расписание составлялось слаженно и имело перед собой ясную цель.

Рис. 6.3.Пример диаграммы контрольных событий

Выбор типа диаграммы контрольных событий.Диаграмма для управленческих целей должна содержать лишь небольшое количество важных контрольных событий, призванных привлечь внимание руководителей или внешних заинтересованных лиц. Другой вариант – диаграмма для рабочих целей, помогающая управлять работой по достижению контрольных событий. Выбор типа диаграммы зависит от ситуации. Приведем пример. Для некоего типа проектов компания может использовать пятиуровневую диаграмму с пятью стандартными контрольными событиями, определяемыми как точки разрыва между фазами проекта. На основе этих событий высшее руководство выполняет анализ проекта и принимает решение о том, продолжить или прекратить его выполнение. Дополнительно компания применяет более детальную диаграмму, содержащую 14 контрольных событий, в которых проектная команда рассматривает основные результаты проекта. Еще один пример такой диаграммы приведен во врезке «Управленческая диаграмма контрольных событий». Выбор типа и четкая постановка цели являются важным шагом в построении диаграммы контрольных событий.

Выбор контрольных событий.Данный шаг выполняется, если предпочитаемый тип диаграммы будет влиять на выбор контрольных событий. Рассмотрим все типы контрольных событий: ключевые предметы поставки, начало и окончание проекта и его главных фаз, основные обзоры, важные события, являющиеся внешними по отношению к проекту и т. д. Какие из этих событий являются ключевыми для продвижения проекта? Если компания использует стандартные контрольные события, то они и будут ключевыми. В противном случае выбор может быть сделан после консультации с руководством[24].

Упорядочивание контрольных событий.Упорядочивание контрольных событий связано с изучением взаимозависимостей между операциями и способов соединения их результатов в кульминационной точке – выбранном контрольном событии. Положение в детальном расписании отражает их последовательность, показывая, какие операции должны быть начаты или завершены для того, чтобы данное контрольное событие могло считаться достигнутым.

Нижеперечисленные контрольные события были стандартными в проектах разработки продуктов некоей компании: утверждение концепции продукта, определение требований, обзор планов и спецификаций, завершение проектирования, оценивание продукта, план запуска на исполнение, собственно запуск, выпуск продукта. Эти проекты, длящиеся от одного до двух лет и стоящие миллионы долларов, являются двигателями роста компании. Контрольные события обозначают окончание ключевых фаз и требуют корректировок со стороны высшего руководства. Они отображаются в управленческой диаграмме, используемой для представления отчетов руководству.

• Не скучивайте контрольные события, разносите их во времени;

• используйте обе диаграммы: для ключевых и детальных контрольных событий;

• применяйте диаграммы как в больших, так и в малых проектах для отображения планируемого и фактического продвижения;

• задействуйте диаграмму в сочетании с другим расписанием, показывающим взаимозависимости между операциями;

• организуйте командную разработку диаграмм контрольных событий: это повышает их качество, обеспечивает большую вовлеченность участников и более высокую степень их приверженности делу.

Составление чернового варианта диаграммы контрольных событий и ее уточнение.Как только контрольные события нанесены на детальное расписание, отображающее зависимости между операциями, диаграмма может считаться вчерне готовой. Теперь нужно проверить, все ли необходимые контрольные события присутствуют на диаграмме? Упорядочены ли они логически? Занимают ли надлежащие места в расписании? Важно также удостовериться, что выбрано достаточное количество контрольных событий, во избежание появления длительных периодов, не содержащих событий. Несложно отметить все контрольные события вблизи начала и завершения проекта, поскольку там начинаются и заканчиваются многие операции. Однако в результате середина проекта останется без контрольных событий, что ухудшит контролируемость исполнения. Как только ответы на вышеперечисленные вопросы даны, информация, необходимая для коррекции диаграммы, может считаться полученной.

При нанесении контрольных событий необходимо учитывать два момента. Во-первых, следует составить детальное описание предполагаемых работ. Во-вторых, избранные контрольные события, имеющие ключевое значение для проекта, нужно поставить обособленно во избежание их «растворения» в деталях. Иными словами, деревья (детальное описание работ), разумеется, должны быть видны, но они не могут заслонять собой лес (контрольные события).

Закрепление окончательного варианта диаграммы контрольных событий.Понятно, что руководители не любят возиться с детальными расписаниями. Они скорее потребуют предоставить диаграмму, отражающую только контрольные события, чтобы сразу оценить состояние проекта. Для подготовки диаграммы (см. рис. 6.3) следует воспользоваться информацией из детального расписания с контрольными событиями – временной шкалой, названиями контрольных событий и их положением на оси времени. Перечислите контрольные события по вертикальной оси диаграммы, нарисуйте временную шкалу вдоль ее горизонтальной оси, выберите значок, обозначающий контрольное событие (например, ромб), и расположите символы относительно временной шкалы (см. врезку «Советы по диаграммам контрольных событий»).

Когда использовать.Традиционно диаграмма контрольных событий служит для того, чтобы обратить внимание руководства на особо важные события, вне зависимости от размера проекта [12]. Как следствие, на диаграмму обычно помещают небольшое число ключевых контрольных событий. Иными словами, диаграмма контрольных событий удобна для представления основных данных о плановом и фактическом ходе продвижения проекта высшему руководству. Если в проекте используется СДР, эти события особой важности и ключевые данные обычно относятся к уровню 1 СДР. Недавние исследования показали, что несколько диаграмм контрольных событий часто применяются одновременно, причем каждая диаграмма соответствует конкретному уровню СДР. В результате диаграмма уровня 4 пятиуровневой СДР вполне способна содержать пару сотен контрольных событий, каждое из которых привязано к определенному пакету работ. Такая диаграмма может использоваться в сочетании с сетевым графиком, подчеркивающим взаимозависимости между контрольными событиями. Такая практика весьма распространена в технологических организациях, конкурирующих по скорости выполнения проекта (см. раздел «Иерархическое расписание»).

Время использования.Разработка диаграммы с несколькими ключевыми контрольными событиями может занять от 20 до 30 минут, в то время как составление диаграммы с 300 контрольных событий может потребовать нескольких часов – при том условии, что детальное расписание, отражающее взаимозависимости, уже подготовлено. Рост числа участников, по всей вероятности, приведет к увеличению необходимого на разработку времени из-за усложнения межличностных коммуникаций.

Выгоды.Диаграмма с небольшим количеством ключевых контрольных событий, например соотносимая с уровнем 1 СДР, способна привлечь внимание даже занятых руководителей, поскольку она отражает ключевые события высокой важности (см. врезку «Недостаток контрольных событий может привести к потере многих тысяч») [13]. Диаграммы, которые включают в себя множество контрольных событий, связанных с пакетами работ, полезны тем, что усиливают акцент на цели («контрольное событие наступило» или «контрольное событие не наступило»), уменьшая акцент на операции («Я работаю над тем-то и тем-то»).

Преимущества и недостатки.Диаграмма контрольных событий имеет следующие преимущества:

•наглядность.Эта диаграмма создает графическую модель проекта, идеальную для эффективного взаимодействия между командой и руководством, а также внутри команды;

•простота.Участникам проекта и руководителям требуется минимальная подготовка или не нужно вовсе никакой подготовки для того, чтобы разрабатывать или интерпретировать диаграммы контрольных событий;

Наполеон, знаток военного дела, во время своих походов никогда не составлял каких-либо планов, исключая разве что самые схематичные наброски [1]. Эти схемы, вероятно, напоминали диаграммы контрольных событий, обозначавшие ключевые моменты кампании. Когда Наполеон вторгся в Египет, он четко разъяснил генералам свои цели. Действия генералов в значительной степени опирались на это расписание высокого уровня, что и привело к победе. Напротив, когда в июне 1812 года Наполеон вторгся в Россию с более чем 400-тысячным войском, он решил не информировать генералитет о своих планах. В результате в декабре 1812 года разбитая армия Наполеона, насчитывавшая к тому времени всего 20 тысяч человек, была вынуждена отступить.

Убедитесь, что диаграмма контрольных событий:

• включает в себя ключевые контрольные события;

• отражает логическую упорядоченность событий, основываясь на взаимозависимостях между операциями;

• содержит контрольные события, расположенные на разумном расстоянии друг от друга;

• верно располагает контрольные события относительно временной шкалы.

Из недостатков диаграммы могут быть названы следующие:

•когда диаграмма контрольных событий используется отдельно от детального расписания, показывающего зависимости между операциями, становится трудно понять, как достичь контрольного события.Это становится особенно заметным, когда диаграмма содержит большое количество контрольных событий;

•по мере увеличения числа контрольных событий диаграмма теряет свою привлекательность.Если диаграмма перенасыщена контрольными событиями, она может стать неэффективной в части управления работами, то есть перестает выполнять собственную функцию. Использование ее в сочетании с расписанием, содержащим зависимости между операциями, – наилучший способ уменьшения рисков, связанных с детальными диаграммамиконтрольных событий.

Адаптация диаграммы контрольных событий.Мы представили обобщенную форму диаграммы. Чтобы получить от ее использования максимальную выгоду, необходима подстройка к конкретной проектной ситуации. Ниже приводятся некоторые примеры такой адаптации.

В данном разделе мы рассмотрели диаграмму контрольных событий – инструмент, который отображает контрольные события относительно временной шкалы, обозначая тем самым ключевые этапы проекта. Традиционно такая диаграмма используется для того, чтобы обратить внимание руководства на особо важные события проекта независимо от его размеров. Она может также усилить акцентирование целей, одновременно ослабив акцентирование операций. Ценность диаграммы контрольных событий повышается при подстройке к конкретным нуждам проекта.