Отбор инструментов управления проектами и адаптация набора к специфическим условиям тех или иных проектов состоит из 3 основных шагов, каждый из которых включает в себя несколько задач (см. рис. 16.1):

•обеспечение стратегического соответствия;

•адаптация набора инструментов управления проектами;

•непрерывное совершенствование.

Необходимость обеспечения стратегического соответствия набора инструментов управления проектами конкурентной стратегии организации способна в общих чертах сказать нам, какие категории инструментов необходимо отбирать и адаптировать. Это соответствие побуждает нас на совершение следующего шага – на адаптацию отобранных инструментов к нуждам пользователя посредством выбора отдельных инструментов управления проектами. Развертывание набора инструментов управления проектами в проектах реального мира вскроет его недостатки и дает нам новое знание, которое приведет к необходимости непрерывного совершенствования – к совершению третьего шага. Ниже приводится более детальное описание каждого их трех шагов.

Рис. 16.1.Процесс отбора и адаптации набора инструментов управления проектами

Назначение набора инструментов управления проектами – обеспечить такое выполнение проектов, которое обеспечит эффективную поддержку организации в проведении ей конкурентной стратегии и достижении целей. Это требует приведения набора инструментов управления проектами в полное соответствие с конкурентной стратегией, что может быть осуществлено в несколько шагов:

•понять конкурентную стратегию организации;

•наглядно представить характер обеспечиваемого соответствия;

•обеспечить соответствие набора инструментов конкурентной стратегии организации.

Понять конкурентную стратегию.В главе 1 мы показали, что набор инструментов управления проектами в организации должен быть приведен в соответствие ее конкурентным целям. Следовательно, для того, чтобы разработка набора инструментов была успешной, менеджер проекта должен понимать стратегию. Однако многие ее не понимают. Почему? Среди множества причин в данном контексте важны две из них. Во-первых, во многих организациях формулирование и практическое проведение в жизнь стратегии рассматривается как сфера деятельности руководителей высшего звена – перед ними стоит задача разработки курса конкурентной стратегии организации, и простые смертные, вроде менеджеров проектов, не имеют доступа к этой стратегии. Во-вторых, как следствие такой ситуации многие менеджеры проектов не проявляют интереса (или проявляют его в очень малой степени) к тому, чтобы узнавать что-либо о конкурентной стратегии организации. В результате ни стратегия не доводится до сведения менеджеров проектов, ни они не прилагают усилий к тому, чтобы узнать о ней. Менеджерам проектов следует проявлять упорство и настойчивость в постижении глубинной сути стратегии, даже если эта стратегия не доводится до их сведения.

Эти две причины приводят к возникновению значительных препятствий для работы менеджеров проектов. Чтобы устранить эти препятствия, менеджерам проектов необходимо общаться с руководителями высшего звена и убеждать их в том, что конкурентная стратегия является путеводной звездой для планирования и выполнения проектов, для процесса стандартизованного управления проектами и для формирования набора инструментов управления проектами, а потому менеджерам проектов необходимо знать ее, чтобы обеспечить ожидаемую отдачу от своих проектов. В соответствии с вышеизложенным, наше наставление совершенно определенно: добейтесь понимания конкурентной стратегии – в противном случае разработка набора инструментов управления проектами будет подобна стрельбе в тумане – вы не будете знать, ни где находится мишень, ни попали ли вы в нее.

Наглядно представить характер обеспечиваемого соответствия.Часть процесса убеждения высшего руководства – это способность наглядно представить характер соответствия, которое должно быть достигнуто между набором инструментов и конкурентной стратегией. В главе 1 мы заложили основы такого приведения в соответствие. В частности, на примере трех компаний – Intel, AWI и OAG – мы рассмотрели, каким образом набор инструментов может быть сфокусирован на поддержке различных конкурентных стратегий. Для поддержки своей ориентированной на достижение отличий стратегии Intel использует набор инструментов, в котором определяющую роль играет расписание. AWI, стремящаяся конкурировать за счет низкой цены, использует набор инструментов, ориентированный на ценовые показатели. И наконец, OAG, конкурентная стратегия которой базируется на предоставлении наилучшей цены, использует инструментальный набор, ориентированный на показатель «цена / качество». Сводная таблица, иллюстрирующая эти положения, приведена на рис. 16.2.

В поддержание практической направленности нашего рассмотрения мы проиллюстрируем, как эти примеры наборов инструментов управления проектами работают в реальном мире, с реальными проектами. С этой целью мы приведем на рис. 16.3 ряд кривых, которые мы для удобства будем называть кривыми инвестирования (более точный термин – кривые чистой приведенной стоимости) для трех сравнимых просчетов, выполненных в полном соответствии с конкурентными стратегиями фирм Intel, AWI и OAG. Каждая кривая характеризуется четырьмя важными характеристиками: точкой начала проекта, временем до начала развертывания (TTD), временем до точки безубыточности (ТТВ) и точкой утилизации. Точка начала соответствует моменту, когда проект начинает выполняться и потреблять ресурсы, следовательно, начиная с этой точки, поток денежной наличности становится отрицательным. Инвестиции в проект и отрицательный поток денежной наличности продолжают увеличиваться до тех пор, пока проект не оказывается выполненным. В этот момент может начаться развертывание продукта проекта, то есть его использование заказчиками. Вместо TTD менеджеры проектов в сфере разработки продуктов и программного обеспечения используют понятие «время выхода на рынок». Большинство других менеджеров проектов предпочитают термин «время цикла проекта» или попросту «время завершения проекта». Следует отметить, что отрицательный поток денежной наличности достигает своего пика обычно в точке TTD. После этого использование продукта проекта начинает генерировать отдачу, результатом чего является подъем кривой вверх до момента достижения точки ТТВ. Это та точка, в которой сумма всех инвестиций, сделанных в проект, равна сумме всех прибылей, полученных от использования результатов проекта. За этой точкой поток денежной наличности становится положительным и обычно продолжает быть таковым до момента утилизации продукта проекта.

Рис. 16.2.Примеры приведения наборов инструментов управления проектами в соответствие конкурентным стратегиям

Рис. 16.3.Каждая кривая выполнения проекта отражает использование различных наборов инструментов управления проектами

Мы будем использовать данные кривые для того, чтобы прояснить характер обеспечиваемого соответствия для каждой из трех компаний. Рассмотрим, например, Intel. Один из элементов направленной на дифференциацию стратегии фирмы Intel – скорость выполнения проектов. Этот факт отражен на рис. 16.3: точки TTD и ТТВ на кривой фирмы Intel достигаются значительно раньше, чем на кривые других компаний. В осуществление этого Intel нуждается в использовании набора инструментов, ориентированного на расписание, в котором основная роль и основной приоритет принадлежат инструментам, способствующим как можно более раннему достижению точек TTD и ТТВ. Это инструменты планирования и контроля расписания, которые и задают тон выполнению проектов в компании, диаграмма Гантта, ТАР, МКП диаграммы, диаграмма контрольных событий и т. д. Проще говоря, большая часть времени и внимания руководства уделяется именно эт им инструментам, и они также служат в качестве главной основы в критические времена принятия важных решений. Это не значит, что остальные компоненты типичного инструментального набора (такие как инструменты контроля стоимости и качества) игнорируются. Напротив, они важны, и они играют свою роль. Их важность диктуется важностью стоимостных и качественных целей в конкурентной стратегии фирмы Intel. Совершенно очевидно, что Intel заботится о разработке качественных продуктов и удовлетворении заказчиков и с этой целью использует контрольные диаграммы, схемы процессов и аффинные диаграммы. В своем стремлении удерживать стоимостные цели на как можно более низком уровне компания применяет инструментарий оценок стоимости и базовых планов стоимости.

Однако в иерархии целей, принятой в фирме Intel, цели по части стоимости и качества имеют более низкую значимость, чем цели по части сроков. Именно поэтому кривая компании Intel характеризуется более отрицательным значением потока денежной наличности в точке TTD, чем кривые двух других фирм, – ведь скорость, что совершенно естественно, стоит дополнительных денег [1]. В результате такого подхода движущей силой инструментального набора являются инструменты обеспечения расписания. Инструменты обеспечения качества, стоимости и другие инструменты являются подчиненными по отношению к инструментам обеспечения расписания.

В случае фирмы AWI ситуация иная. Компания склоняется в сторону обеспечения ценового лидерства. Вполне логично, что при выполнении своих проектов она в первую очередь руководствуется таким параметром, как стоимость, и стремится минимизировать расходы на проект везде, где только возможно. Логика такого подхода становится ясна из изучения рис. 16.3. Кривая фирмы AWI характеризуется наименее отрицательным потоком денежной наличности по сравнению с двумя остальными кривыми. И это не случайно! Такова намеченная цель и таков заранее осознаваемый результат проектной деятельности. Для достижения такой цели проекта AWI осознанно идет на увеличение времени до точки TTD и ТТВ. Оно у нее наибольшее из всех трех фирм. Критически важным фактором здесь является инструментальный набор, ориентированный на стоимость. Его акцент – на стоимости, стоимости и еще раз стоимости. Соответственно оценки стоимости и базовые планы стоимости готовятся в вышей степени тщательно, равно как и оценивание прибыли на инвестированный капитал – даже для небольших проектов снижения стоимости. Вполне очевидно, что основное внимание и время руководства отдано инструментам планирования и контроля стоимости ради того, чтобы снизить расходы и поддерживать избранную компанией AWI стратегию ценового лидерства. Даже инструменты обеспечения расписания и качества адаптированы к тому, чтобы поддерживать низкие цели по части стоимости – выбором компании стали диаграммы Гантта, известные своей простотой и небольшой стоимостью разработки, а их применение нацелено на то, чтобы обеспечивать такую длительность проекта, которая обеспечивает наименьшую стоимость его выполнения. Диаграммы критического пути, использование которых требует времени и, следовательно, средств для обучения людей, используются нечасто и главным образом в больших проектах. Контрольные диаграммы, схемы процессов и другие инструменты обеспечения качества нацелены на то, чтобы сделать процесс управления проектом полностью стандартизованным и построенным на шаблонах для каждого инструмента, будь то СДР, оценка стоимости или план реагирования на риски. Остальные инструменты применяются с той же самой целью – с целью снижения стоимости. План реагирования на риски сконцентрирован на стоимостных рисках. Повестки дня, используемые в ходе совещаний, стандартизованы ради уменьшения стоимости проведения таких совещаний. Подобный же подход практикуется и по отношению к разработке СДР – использование минимального количества уровней, которое обеспечивает эффективное (по показателю «цена / качество») управление.

Достижение соответствия между инструментальным набором и конкурентной стратегией активна преследуется также и в компании ОАО. Движущая сила здесь – стратегия наилучшей стоимости, и она также переносится на проектный уровень. Как можно видеть из рис. 16.3, значение времени до достижения точек TTD и ТТВ меньше, чем для компании AWI, но больше, чем для Intel. Это означает, что акцент на стоимости здесь меньше, чем у AWI, но больше, чем у Intel. Такая философия в части стоимости тесно переплетается с необходимостью делать в каждом проекте более сильный акцент на качественные цели, чем это делается в двух других компаниях. Находясь в такой ситуации, каким образом нам следует действовать, чтобы построить набор инструментов, движущей силой которого был бы показатель «цена / качество»?

Хорошо сбалансированное сочетание инструментов обеспечения качества и стоимости – наиболее приоритетная задача. Это имеет настолько высокую важность, что руководство уделяет этим инструментам наибольшее внимание, выделяя для них большую часть своего времени и полагаясь на них при принятии важных решений. Формальные или неформальные инструменты работы с голосом заказчика и программы контроля качества имеют критически важное значение для достижения установленного заказчиком уровня качества. Равно важны также оценки стоимости и базовые планы. Инструменты обеспечения расписания в общем и целом более просты и менее дорогостоящи, как, например, диаграммы Гантта. Для OAG и ее заказчиков поставка по расписанию имеет свою значимость, поскольку нельзя удержать клиентов, не будучи пунктуальным. Тем не менее временные цели фирмы не отличаются чрезмерной амбициозностью, что и выливается в не отличающиеся высокой скоростью расписания. Ясно, что в «цепи питания» целей проекта (в иерархии целей, за счет которых кормится организация) компании OAG инструменты обеспечения расписания стоят ниже, чем инструменты обеспечения показателя «цена / качество». Другие инструменты, такие как инструменты работы с рисками или инструменты управления содержанием, также адаптированы во имя поддержки этого показателя. Например, вполне обычным делом является подготовка плана реагирования на риски, акцент в котором сделан на стоимость, а не на расписание (как было бы в случае инструментального набора, ориентированного на расписание).

Как можно видеть из нашего обсуждения, характер обеспечиваемого соответствия проявляется в балансе двух аспектов. Первый аспект заключается в том, что большинство инструментов содержится во всех трех типах наборов, что делает вполне приемлемым подход на основе «безразмерного», универсального набора. Второй аспект касается ситуативного подхода, то есть адаптации инструментов для учета характера каждого из этих трех наборов. Имея это в виду, мы готовы предложить ряд указаний по обеспечению такого соответствия.

Обеспечить соответствие набора инструментов конкурентной стратегии организации.В достижении вышеозначенного соответствия важность представляют четыре задачи:

•установить желаемую степень соответствия;

•установить текущую степень соответствия;

•идентифицировать разрывы между текущей и желаемой степенью соответствия;

•действовать с целью достижения желаемой степени соответствия.

Во многих компаниях команда процесса, ответственная за управление процессом управления проектами (либо специально сформированная команда), устанавливает желаемую степень соответствия. См., например, табл. 16.1, приводящую характеристики, которыми должен обладать каждый из трех типов инструментальных наборов – ориентированный на расписание, на стоимость и на показатель «цена / качество». Ранее в данном разделе мы описали природу этих характеристик на примере компаний Intel, AWI и OAG.

При установлении желаемой степени соответствия команда может выбрать поступенчатую реализацию набора, ориентированного на расписание. Соответственно она может решить придать простым инструментам обеспечения расписания центральную роль и наивысший приоритет, одновременно отложив адаптацию других инструментов (например, инструментов планирования стоимости и риска), необходимых для поддержки инструментов обеспечения расписания, на более позднее время.

Если команда процесса понимает связанные с обеспечением соответствия вопросы, то путь ясен. Может потребоваться масса дискуссий для того, чтобы достичь консенсуса о степени соответствия, особенно если многие из имеющих авторитет участников заняты. Хорошее планирование, лидерство и коммуникация, несомненно, помогут в выполнении этой задачи. Добавьте к этому хорошие управленческие навыки и безграничное терпение, необходимые в случае, когда потребуется сначала обучить команду процесса самОй сути соответствия.

Опрос заказчиков, менеджеров и спонсоров проектов весьма полезен в смысле получения информации о текущей степени соответствия. Наблюдение и аудит ключевых проектов еще более углубят ваше понимание имеющегося соответствия. Если вы решите избежать этих шагов и посчитаете, что знаете, в каком состоянии находится ваше соответствие, то можете столкнуться с серьезными проблемами.

После того как желаемая и текущая степени соответствия известны, пора четко определить разрывы между ними. Величина разрывов – велики они или малы – будет являться основанием для решения о том, какой степени воздействие будет осуществляться по отношению к этим разрывам и до какой степени они будут подлежать сокращению.

В данном разделе мы рассмотрели, что нужно делать для обеспечения стратегического соответствия инструментального набора. Для этого необходимо понимание конкурентной стратегии организации, наглядное представление характера соответствия и осуществление соответствия. Следует иметь в виду, что обеспечение соответствия – действие поистине стратегическое. Оно задает общее стратегическое направление для грубой адаптации набора инструментов. Для того чтобы использовать инструментальный набор в проектах реального мира, вам необходимо выполнить тонкую адаптацию набора. Именно это составляет предмет рассмотрения следующего раздела.

Адаптация стратегически выверенного инструментального набора управления проектами может выполняться в разных направлениях. Возможно, наиболее жизнеспособными являются следующие три направления:

•Адаптация в соответствии с размером проекта.

•Адаптация в соответствии с семейством проекта.

•Адаптация в соответствии с типом проекта.

Эти три направления – три различных пути отбора инструментов в инструментальный набор и его адаптации. Каждое направление имеет своей целью показать, какие именно инструменты управления проектами необходимо выбирать и адаптировать. Для осуществления такой возможности каждый вариант выбора основывается на процессе стандартизованного управления проектами, который фактически и определяет выбор конкретных инструментов. Как рассматривалось в главе 1, каждый входящий в набор инструмент выбирается ради поддержки конкретных управленческих предметов поставки в процессе стандартизованного управления проектами. Далее, инструментальный набор построен так, чтобы включать в себя все инструменты, необходимые для получения полной совокупности управленческих предметов поставки, входящих в процесс стандартизованного управления проектами. Следовательно, при любом варианте выбора первый шаг состоит в том, чтобы составить схему этого процесса – то есть определить его фазы, операции управления проектами и управленческие предметы поставки (рассмотрение технический операций и предметов поставки выходит за рамки данной книги). После этого можно переходить к выбору отдельных инструментов в поддержку этих предметов поставки.

Глубокое знание отдельных инструментов является необходимым условием при любом выборе, поскольку вам необходимо понимать, каким образом каждый инструмент может поддержать тот или иной управленческий предмет поставки. Мы последовательно опишем эти варианты и предложим указания по выбору одного из них для практической реализации. Какой бы вариант ни был выбран, для тех, кто выбирает отдельные инструменты или разрабатывает наборы инструментов, опираясь на «A Guide for Project Management Body of Knowledge» (популярно называемое РМВОК), полезным будет Приложение А, в котором прослеживается связь между инструментами, рассмотренными в данной книге, и РМВОК.

Адаптация в соответствии с размером проекта.В некоторых организациях размер проекта используется в качестве ключевого параметра при адаптации набора инструментов, который уже приведен в соответствие стратегии организации. С существующей там точки зрения, большие проекты являются более сложными, чем малые. Иными словами, размер проекта является мерой сложности процесса стандартизованного управления данным проектом. Обоснование этого заключается в том, что при росте размера проекта растет также количество операций по управлению проектом и управленческих предметов поставки, равно как и количество взаимодействий между ними. Хуже всего то, что количество взаимодействий растет скорее в геометрической прогрессии, чем в арифметической [3]. Такое увеличение сложности, как следствие, накладывает свой отпечаток – более крупные проекты требуют большей управленческой работы и большего количества управленческих предметов поставки для координирования увеличившегося количества взаимодействий. Это приводит к разработке процессов стандартизованного управления большими проектами и соответствующих наборов инструментов.

Поскольку проекты различного размера требуют различных процессов стандартизованного управления и различных наборов инструментов, нам в первую очередь необходим способ классификации проектов по размеру и последующей адаптации необходимых им наборов инструментов. В классификации по размеру мы будем опираться на опыт ряда компаний. В табл. 16.2 мы приводим несколько примеров. Все компании задали три класса размера проектов: малый, средний и крупный. Единицы измерения размера – бюджеты, выраженные в долларах или человекочасах. На основании размера компании определили управленческую сложность этих классов проектов и сложность соответствующих процессов стандартизованного управления этими проектами. Сложность в свою очередь определила набор инструментов, упрощенный пример которого приведен в табл. 16.3 (большее количество примеров приведено в Приложении В). Ради упрощения показан только собственно инструментальный набор, в то время как технические предметы поставки оставлены за кадром.

Как показано в табл. 16.3, одна часть инструментов в наборах для проектов различного размера одинакова, в то время как другая часть различна. Например, все проекты используют отчет о ходе исполнения, поскольку все проекты должны вести отчетность о ходе своего исполнения. Так как управленческая сложность трех рассмотренных классов проектов и соответствующих им процессов стандартизованного управления ими требует различных инструментов, то некоторые инструменты различаются. Например, журнал рисков требуется только в больших проектах. Для достижения успеха команда процесса, разрабатывающая инструментальный набор, должна тщательно следить зa равновесием между универсальными инструментами и теми, которые отвечают за конкретную ситуацию применения процесса стандартизованного управления проектами.

Опыт этих компаний дает возможность сформулировать ряд рекомендаций по адаптации инструментального набора в соответствии с размером проекта:

•идентифицировать небольшое количество классов проектов и соответствующих им стандартных процессов управления;

•определить каждый класс с помощью характеризующего размер параметра;

•сопоставить каждому классу сложности соответствующий инструментальный набор таким образом, чтобы каждый инструмент поддерживал конкретный управленческий предмет поставки.

Следует иметь в виду, что хотя адаптация в соответствии с размером проекта обладает преимуществом простоты, она также носит обобщающий характер, принижающий значение других индивидуальных параметров проекта. Для кого-то эти другие параметры могут быть жизненно важными, как будет указано в следующем разделе, рассматривающем адаптацию в соответствии с семейством проекта.

Адаптация в соответствии с семейством проекта.Когда набор инструментов управления проектами приведен в соответствие со стратегией организации, вы можете выбрать путь его адаптации в соответствии с семействами проектов, имеющимися в данной отрасли. Во многих компаниях так и делают, мотивируя это тем, что существующие в их отрасли семейства проектов достаточно уникальны и потому заслуживают инструментальных наборов и процессов стандартизованного управления, ориентированных именно на данные конкретные семейства проектов, существующие в данной конкретной отрасли [4]. Подобный подход может быть легко объясним с индивидуальной точки зрения [2].

Как группа организаций, непосредственно конкурирующих друг с другом за победу на рынке [5], отрасль характеризуется характером своего окружения и бизнес-задачей. Например, компании, работающие в отрасли высоких технологий, находятся в окружении динамичных технологических перемен. Поэтому их бизнес-задача изобилует проектами, для которых важно время выхода на рынок [6]. Сочетаясь друг с другом, эти окружение и бизнес-задача приводят к возникновению подобных проблем в семействах проектов. Например, семейство, образуемое проектами разработки новых продуктов, выполняемыми в сферах высоких технологий, сталкивается с аналогичными трудностями. То же самое справедливо и для проектов управления производственными мощностями, производственных проектов, маркетинговых проектов и информационно-технологических проектов, выполняемых в отрасли высоких технологий. Те же самые семейства проектов демонстрируют похожее поведение и в других отраслях.

Результатом этого является то, что процессы стандартизованного управления и соответствующие инструментальные наборы, направленные на разрешение проблем конкретного семейства проектов в конкретной отрасли, демонстрируют тенденцию к слиянию. Это создает ситуацию, в которой несколько по сути дела подобных моделей процесса стандартизованного управления проектами и набора инструментов воспринимаются как доминирующие стандарты для данного семейства и данной отрасли. В ответ на это некоторые компании склоняются к использованию стандартов для данного семейства и данной отрасли, обычно эксплуатируя возможность бенчмаркинга этих преобладающих моделей. Одна из таких моделей была приведена на рис. 1.1 в главе 1.

Во многих организациях идут дальше, по пути адаптации инструментального набора в соответствии с семейством проекта. В частности, в них признают тот факт, что каждое семейство имеет различные классы проектов, характеризующиеся различной технической новизной, и каждый из этих классов требует индивидуальной адаптации набора инструментов. Рассмотрим, например, случай производителя, работающего в сфере низких технологий (табл. 16.4).

Эта компания классифицирует все проекты, относящиеся к семейству проектов официального представления новых продуктов, на три группы: простые, средние и сложные. Для того чтобы различать их, компания использует 11 характеристик, по большей части относящихся к степени технической новизны проекта. Некоторые из них включают заказчика, характеристики продукта, характер конечного использования, процесс производства и процесс сборки.

В общем и целом чем выше степень технической новизны, тем более сложным является проект [7]. Это объясняется тем, что возрастание степени технической новизны в проектах ведет к большей неопределенности, требуя большей гибкости от процесса стандартизованного управления проектами и от инструментального набора управления проектами. В частности, при возрастании степени технической новизны проекта процесс стандартизованного управления проектами:

•требует большего числа итераций и времени для определения содержания проекта;

•требует больших технических и управленческих навыков;

•делает коммуникацию более интенсивной;

•требует более эффективного управления изменениями.

Адаптируясь к такому процессу, вы также вынуждены адаптировать к нему набор инструментов управления проектами. По мере роста технической новизны:

•констатация содержания и СДР становятся более развивающимися;

•диаграмма Гантта или МКП-диаграмма становятся более текучими и часто обновляемыми с целью учета изменений содержания;

•оценки стоимости становятся в той же мере текучими, в какой и расписания;

•риски возрастают.

Простой пример, отражающий эти тренды в адаптации набора инструментов к трем классам проектов, входящих в семейство проектов официального представления новых продуктов, взятый из табл. 16.4, приведен в табл. 16.5 (дополнительные примеры приведены в Приложении С).

Как показано в таблице, инструментальные наборы трех классов проектов похожи в одних аспектах и различны в других. Например, все они используют расписания и отчет о ходе исполнения – эти инструменты универсальны. Однако расписания отличаются друг от друга: простые просчеты используют простую диаграмму контрольных событий, в то время как сложные – TAD в режиме бегущей волны. Очевидно, что источником различий является степень технической новизны проектов.

Выполняя адаптацию в соответствии с семейством проекта, вы должны знать о конкретных преимуществах и рисках. К преимуществам относится следующее.

•Простота. Поскольку данный способ адаптации построен на одном параметре (технической новизне), адаптация довольно проста.

•Легкость для понимания. Этот способ адаптации опирается на технические аспекты проекта, лежащие в области основных профессиональных знаний менеджеров проектов. Очевидно, что это делает процесс адаптации легким для менеджеров проектов.

Адаптация также создает некоторые риски, проявляющиеся в следующем:

•в проектах, не изобилующих технологиями. В таких проектах техническая новизна – неуместный показатель, и адаптация, опирающаяся на нее, становится непригодной;

•введение слишком большого количества моделей. Применение адаптации в компании с большим количеством семейств проектов приводит к появлению столь же большого количества инструментальных наборов, что уменьшает возможность интеграции семейств в целостную систему в масштабах компании.

И в заключение ниже приводятся некоторые указания по практическому осуществлению адаптации инструментального набора в соответствии с семейством проекта.

•Подразделяйте ваши проекты и их процессы стандартизованного управления на несколько классов.

•Определяйте каждый класс посредством нескольких технических параметров.

•Поддерживайте каждый класс надлежащим набором инструментов – так, чтобы каждый инструмент поддерживал конкретный управленческий предмет поставки.

Адаптация в соответствии с типом проекта.В то время как предыдущие два способа адаптации одномерны (опираются на один параметр – сложность проекта (измеряемую его размером) и техническую новизну соответственно), адаптация в соответствии с типом проекта использует оба этих параметра – при условии, что набор инструментов приведен в соответствие со стратегией. Мы называем такую двумерную модель по имени его создателя – моделью Шенхара [8]. Чтобы придать модели более практический уклон, мы упростим ее, сохранив ее всеобъемлющий характер. Описание модели будет выполнено в виде трех шагов:

•определить типы проекта;

•описать, как наличие двух параметров влияет на процесс стандартизированного управления проектами каждого типа;

•описать наборы инструментов для управления четырьмя типами проектов.

Каждый из двух параметров включает в себя два уровня:

•техническая новизна (уровни: низкая, высокая);

•сложность проекта (уровни: низкая, высокая).

Отметим, что здесь мы используем масштаб системы (понятие, очень близкое к размеру проекта) как меру сложности проекта. Это помогает создать матрицу размера 2 × 2, которая характеризует 4 основных типа проектов (см. рис. 16.4).

Рис. 16.4.Четыре типа проектов

Перепечатано с разрешения, Shenhar, J. Aaron, «One Size Does Not Fit All Projects: Exploring Classical Contingency Domains», Management Sci. 47(3) 394—414, 2001. Copyright © 2001, The Institute for Operational Research and the Management Sciences (INFORMS), 901 Elkridge Landing’Road, Suite 400, Linthicum, Maryland 21090—2909, USA.

Рутинные проекты отличаются низким уровнем технической новизны и содержанием уровня сборочной единицы. Во время инициации проекта эти проекты главным образом используют существующие или зрелые технологии либо адаптируют знакомые технологии. Иногда могут использоваться те или иные новые технологии или черты, но их доля не превышает 50% от общего числа используемых технологий. Так как используются известные технологии, содержание замораживается до начала фазы исполнения или на ранних ее стадиях. Поэтому количество возможных изменений содержания мало. По сути, это проекты, использующие уровень технологий от низкого до среднего. Содержание проекта имеет уровень сборочной единицы – то есть проект может производить продукт, являющийся частью более крупной системы (проекта) или автономным продуктом, выполняющим единственную функцию. Обычно такой проект выполняется в пределах одной организации или функционального подразделения организации (например, внутри отдела маркетинга или инжиниринга) [8]. Поскольку работа с существующими технологиями и простым содержанием требует рутинных работ, мы и назвали такие проекты рутинными. Ниже мы приводим ряд примеров таких проектов:

•непрерывное совершенствование проектов в подразделении;

•обновление существующего программного пакета или существующего продукта;

•добавление бассейна к существующему отелю;

•разработка новой модели традиционного тостера;

•расширение существующей производственной линии.

Административные проекты подобны рутинным проектам в смысле технической новизны – они используют низкие или средние технологии. Следовательно, эти проекты также используют менее 50% новых технологий, к своей радости, рано замораживают содержание и наслаждаются выгодами от малого количества изменений содержания. Однако они отличаются в части содержания. В отличие от рутинных проектов, они производят продукты, состоящие из сочетания взаимодействующих подсистем (сборочных единиц), способных к выполнению большого разнообразия функций [9]. Как следствие в выполнение проекта вовлечены многие организации или функциональные подразделения, что приводит к необходимости тесной интеграции как подсистем, так и организаций. Такая интеграция требует большей административной работы, именно поэтому мы называем такие проекты административными. Примеры подобных просчетов приведены ниже:

•реструктурирование организации в масштабах корпорации;

•развертывание стандартной информационной системы в географически рассредоточенной организации;

•строительство традиционного производственного предприятия;

•разработка новой модели автомобиля;

•усовершенствование нового компьютера или усовершенствование многофункционального программного пакета.

Основной приоритет технических проектов сделан на их техническом содержании, отсюда и название. В частности, более 50% технологий, используемых проектом, – это технологии, являющиеся новыми или не разработанными на момент инициации проекта. Это делает такие проекты воистину высокотехнологичными и создает массу неопределенности, что выливается в более длительные циклы. В силу того, что разработка или применение новой технологии сопряжены с множеством проблем, содержание часто меняется и обычно замораживается во 2-й или 3-й четверти периода выполнения проекта. Подобно рутинным проектам, технические проекты создают однофункциональные независимые продукты или подсистемы более крупных систем. По этой причине они имеют низкий уровень сложности и выполняются в пределах одной организации. Вот несколько примеров:

•реинжиниринг процесса разработки нового продукта в организации;

•добавление линии с новейшей производственной технологией к существующей фабрике по производству полупроводников;

•разработка новой модели компьютера;

•разработка новой модели компьютерной игры.

Подобно техническим проектам, уникальные проекты характеризуются высокотехнологичным содержанием. Что делает их уникальными, так это то, что они находятся на пике как системной сложности, так и технологической неопределенности. Более 50% используемых в них технологий – новые или не существующие на момент начала проекта. Такой уровень неопределенности в сочетании со значительной системной сложностью неизбежно удлинит цикл проекта и вызовет массу изменений содержания. К этим проблемам следует добавить еще и необходимость интеграции множества неопределенных технологий. В такой ситуации содержание обычно замораживается во 2-й или 3-й четверти цикла проекта. Дополнительные сложности объясняются вовлечением в исполнение проекта множества организаций, которые также требуется интегрировать в управленческом смысле. К проектам такого типа относятся:

•построение городской транспортной системы;

•разработка нового поколения микропроцессоров;

•создание нового многофункционального программного пакета;

•сооружение фабрики по производству полупроводников с использованием новых технологий;

•разработка платформы для продукта в национально разбросанной (международной) корпорации.

Теперь, когда мы определили 4 типа проектов, можем перейти к следующему шагу – описанию того, каким образом факт наличия двух параметров влияет на процесс стандартизованного управления проектами каждого из этих типов. Если брать в общем, то рост технической новизны в проектах порождает большую неопределенность, что, в свою очередь, требует большей гибкости процесса стандартизованного управления проектами. Как следствие процесс стандартизованного управления проектами [9]:

•требует большего количества циклов и времени для определения и замораживания содержания проекта;

•нуждается в использовании большего разнообразия технических навыков;

•интенсифицирует коммуникацию;

•требует большей терпимости по отношению к изменениям.

Масштаб системы как показатель сложности проекта также оказывает уникальное воздействие на процесс стандартизованного управления проектами. Резюмируя, можно сказать, что рост масштаба системы ведет к возрастанию уровня администрирования, что требует от процесса стандартизованного управления проектами [9]:

•большего планирования и более жесткого контроля;

•большей доли субконтратных работ (субподрядов);

•большей бюрократии;

•большего документирования.

Для того чтобы осуществить поддержку этих черт процесса стандартизованного управления проектами, вам необходимо соответствующим образом адаптировать набор инструментов управления проектами. На рис. 16.5 мы приводим в качестве примера несколько инструментов управления проектами, которые должны быть адаптированы для учета индивидуальных особенностей проектов вышеописанных четырех типов. Детальное объяснение различий между этими инструментами приведено в Приложении D, и в нем же приводятся дополнительные примеры инструментальных наборов для проектов этих четырех типов.

Итоговое сравнение инструментов для проектов четырех различных типов демонстрирует, что они используют очень близкие типы инструментов. Например, все проекты используют СДР. При этом инструменты одного типа различаются структурой и способом применения. Рассмотрим, например, диаграммы Гантта и диаграммы контрольных событий. И те, и другие используются как в рутинных, так и в уникальных проектах, но способы использования их существенно различаются. Это пример ситуативного подхода – при изменении характера процесса стандартизованного управления проектами изменяется и набор инструментов управления проектами. Иными словами, может существовать столько инструментальных наборов, сколько процессов стандартизованного управления и сколько типов проектов они поддерживают (мы ради упрощения свели ситуацию к четырем типам проектов, процессам стандартизованного управления и наборам инструментов).

Рис. 16.5.Адаптация набора инструментов управления проектами в соответствии с типом проекта

Адаптация набора инструментов в соответствии с типом проекта имеет как свои преимущества, так и свои риски. Преимущества состоят в том, что данный способ адаптации:

•достаточно всеобъемлющий. Он включает в себя два параметра, которые отвечают за основные источники непредвиденных ситуаций;

•унифицирующий. Этот подход может быть использован для подавляющего большинства проектов, обеспечивая унифицирующий каркас для всех проектов в организации.

Риски, связанные с использованием данного подхода к адаптации, заключаются в том, что он:

•не в полной мере всеобъемлющий. Для того чтобы данный метод было относительно легко использовать, мы ввели в него только два параметра, оставив за кадром остальные. Например, скорость выполнения проектов – это еще один параметр, который также может стать источником отклонений;

•может быть трудным в реализации. Этот основанный на двух параметрах каркас налагает определенные требования и потому может быть труден в применении в отдельных корпоративных культурах. В качестве примеров можно привести компании, которые не достигли зрелости в управлении проектами или имеют долгие традиции использования преобладающих в их отрасли моделей управления проектами.

В общем и целом при выполнении адаптации набора инструментов управления проектами в соответствии с типом проекта следуйте приводимым ниже указаниям:

•используйте два параметра, которые мы описали, или адаптируйте их к своим нуждам;

•классифицируйте ваши проекты и соответствующие им процессы стандартизованного управления по четырем типам;

•каждому процессу стандартизованного управления проектами поставьте в соответствие надлежащий набор инструментов, поддерживающий каждый управленческий предмет поставки определенным инструментом.

Мы предложили три варианта, которые можно выбрать для адаптации набора инструментов управления проектами. Каждый из них имеет свои преимущества и риски и отвечает тем или иным конкретным ситуациям лучше, чем другие. Для того чтобы решить, какой набор выбрать, обратитесь к табл. 16.6. Адаптация в соответствии с размером проекта – это хороший выбор, когда в организации выполняются проекты различного размера, и она нуждается в том, чтобы с каких-то простых шагов начать свое движение по пути адаптации инструментальных наборов. В дополнение к этому проекты различного размера, характеризующиеся зрелыми технологиями, хорошо подходят под адаптацию такого типа. Если в организации выполняется поток проектов, характеризующихся как зрелыми, так и новыми технологиями, и если размер проекта не является решающим, то можно выбрать адаптацию в соответствии с семейством проектов. Этот же выбор имеет свои основания, когда проекты выполняются в условиях сильного давления со стороны отраслевой или профессиональной культуры.

В некоторых ситуациях наиболее хорошим выбором будет адаптация набора инструментов управления проектами в соответствии с типом проекта. Одна из таких ситуаций – организация, в которой выполняется масса проектов очень разного размера и очень разной технической новизны, простирающейся от низких до высоких технологий. Организации, которые находятся в поиске унифицирующего каркаса, способного обеспечить адаптацию инструментального набора ко всем типам их проектов – сооружения производственных мощностей, разработки продуктов, производства, маркетинга, разработки информационных систем и других, могут открыть для себя адаптацию в соответствии с типом проекта – и это будет правильный выбор для их цели.

После того как один из способов адаптации выбран, необходимо распланировать его практическую реализацию. Ниже перечислен ряд направленных на это шагов:

•установить желаемый уровень адаптации;

•определить текущий уровень адаптации;

•идентифицировать разрывы между текущим и желаемым уровнями адаптации;

•действовать в направлении достижения желаемого уровня адаптации.

Эти шаги очень близки к шагам достижения соответствия между набором инструментов и стратегией организации. Они требуют четкого определения того, куда компания хочет прийти по части адаптации, и общего знания о том, каково текущее состояние набора инструментов.

После этого становится возможным определение размера разрывов между желаемым и имеющимся состоянием, дающее толчок разработке плана действий руководства по направлению процесса адаптации согласно сценарию выбранного способа. После того как набор инструментов адаптирован, он станет более эффективным, если будет подвергаться непрерывному совершенствованию.