Сводный отчет о ходе работ – это документ, имеющий обычно длину порядка страницы, который выносит на передний план и кратко описывает состояние проекта, выдавая отчеты об отклонениях по содержанию, стоимости, срокам, качеству, отражая значительные достижения, идентифицируя нерешенные проблемы, предсказывая тренд и определяя действия, требуемые для решения проблем и обращения неблагоприятного тренда. В противовес убежденности многих людей в том, что отчет представляет собой историю проекта, отчет должен представлять будущее проекта, которое основано на его прошлом. Пример такого упреждающего сводного отчета о ходе работ приведен на рис. 15.4.

Рис. 15.4.Пример сводного отчета

Подготовка исходной информации.Осмысленный сводный отчет начинается с качественной исходной информации, к которой относятся:

•базовый план проекта;

•результаты работ и проектные документы;

•проактивный цикл контроля проекта (РСРС).

Отсутствие твердого базового плана проекта делает практически невозможным определение того, где находится проект относительно своих целей. Если же имеется базовый план проекта, сопровождаемый, например, базовыми планами содержания, стоимости и расписания, то они сравниваются с фактическим состоянием проекта, на основании чего оценивается ход его исполнения. Вывод о фактическом состоянии делается на основании результатов работ и других проектных документов. Например, через результаты работы мы отчитываемся о том, какие задачи выполнены или предметы поставки обеспечены, какие ресурсы израсходованы, и представляем эту информацию с помощью таких инструментов контроля расписания и стоимости, как Jogging Line и анализ выполненной стоимости [2]. В проектные документы может быть также включена и другая информация, описывающая выполнение проекта, как то: переписка, протоколы совещаний, документы, описывающие ход продвижения проекта. Базовый план проекта, результаты работы и проектные документы поставляют информацию, в то время как РСРС обеспечивает алгоритм обработки этой информации в отчете.

Говоря буквально, сводный отчет о ходе работ представляет собой не что иное, как улучшенный вариант РСРС и отвечает он на те же вопросы в несколько видоизмененной форме:

•Каково расхождение между базовым планом и фактическим состоянием проекта? Каковы текущие проблемы, вызывающие это отклонение?

•Какие риски могут возникнуть в будущем и как они могут в дальнейшем привести к краху проекта?

•Каков тренд – предсказываемые дата завершения, бюджет, содержание и качество – в том случае, если текущие проблемы и риски сохранятся?

•Какие действия следует нам предпринять для того, чтобы предотвратить развитие ситуации согласно нашему неблагоприятному прогнозу и удержать проект в рамках базового плана?

Очевидно, что большая часть вышеприведенных вопросов относится к будущему проекта, что подтверждает провозглашенную нами идею о том, что отчету следует придавать проактивную, ориентированную на будущее форму.

Разработка системы ведения отчетности.Определение цели, иерархии, частоты, обязанностей и распространения сводных отчетов представляет собой то, что мы называем системой ведения отчетности. Такая система обеспечивает единство стиля и формата, давая возможность выполнять сравнение текущего отчета с прошлыми и будущими отчетами в этом проекте и в других проектах. Суть вопроса заключается в том, для кого готовится этот отчет – для внешнего или внутреннего заказчика. Во многих случаях степень детализации и объем представляемой информации различны для внешних и внутренних заказчиков. Например, внешние отчеты обычно делают акцент на том, чтобы помочь заказчику определить состояние финансируемых им работ, и потому должны быть соответствующим образом структурированы. Каждый из двух типов отчетов может нуждаться в иерархической структуре, включающей в себя сводный отчет о ходе работ, детальный отчет о ходе работ и сопроводительные данные.

Освещая основные положения на одной странице, сводный отчет о ходе работ содержит в себе ключевые элементы общего отчета и дает руководству возможность с одного взгляда оценить ход исполнения проекта и тренд. Части детального отчета – это общий статус проекта и его основных частей, основные результаты, значительные отклонения, основные проблемы, прогнозы окончательных параметров расписания и стоимости, а также детальные описания корректирующих воздействий. По сути, оба отчета – и сводный, и детальный – имеют дело с одними и теми же типами информации, однако с очень различной степенью детализации. В дополнение к этому оба типа отчета строятся вокруг РСРС. Вследствие этого сходства мы концентрируемся только на методологии сводного отчета о ходе работ, которая – с точностью до степени детализации – вполне применима и к детальному отчету. Различные инструменты контроля расписания, стоимости, содержания и качества обеспечивают сопроводительные данные. Примерами являются BCF-анализ и анализ контрольных событий.

Цель и иерархия определяют частоту ведения отчетности. Например, в одной фирме сводные отчеты о ходе работ выпускаются по следующей схеме.

•Для маленьких проектов, типичная длина которых составляет 6 месяцев, – еженедельно.

•Для средних проектов, типичная длина которых составляет 12 месяцев, – раз в две недели.

•Для больших проектов, типичная длина которых составляет 24 месяца, – ежемесячно.

Вот короткая и совсем не сенсационная история о ведении отчетности, рассказанная нам менеджером проекта в одной компании по разработке программного обеспечения. «Менеджеры проектов ежемесячно готовят отчеты о состоянии каждого из проектов, которыми они управляют. Если что-то идет не так либо если некоторое конкретные предметы поставки не могут быть получены, мы должны иметь исчерпывающее объяснение этому. Кроме того, я должен показывать, сколько времени я провожу над каждым проектом и над административной работой. Честно говоря, каждый менеджер проекта пишет, будто он использовал 100% своего установленного рабочего времени, вне зависимости от того, сколько это было на самом деле. Мы можем затрачивать по 120 и 130%, но мы не пишем об этом в отчетах, мы просто пишем – 100%. Почему? Потому что не имеет никакого значения, что написано в отчете… Это очень длинные отчеты, почти всегда по 6—7 страниц. Я обычно управляю 4—5 проектами одновременно и готовлю отчет для каждого их них. Их написание занимает много времени, но я должен писать их – ведь их читают все вице-президенты… Нет, мы не практикуем сводных отчетов. А еще мы не прогнозируем дату завершения и не предлагаем действий, необходимых для того, чтобы справиться с задержкой. Иногда вы можете получить от босса звонок, он интересуется, что мы можем сделать для того, чтобы вернуться в русло расписания». Отсутствие цели, отсутствие концентрации, отсутствие проэктивной ориентации – вот слова, которые приходят на ум после прочтения этой истории.

Эти экспериментально выработанные цифры основаны на принятом в фирме убеждении, согласно которому все проекты должны иметь приблизительно одинаковое количество сводных отчетов (то есть контрольных циклов), в нашем случае 26, 26 и 24 соответственно, если мы хотим контролировать их надлежащим образом. Дело здесь не в самом количестве таких отчетов. Наоборот, именно существующая в фирме ситуация, определенная здесь в терминах политики контрольных циклов, требует данной частоты и данного расписания генерации отчетов, делая их регулярными планируемыми событиями. К ним следует добавить так называемые незапланированные отчеты, готовящиеся в ответ на неожиданные события критического характера, которые F. L. Harrison называет «красными разбойниками», точно отражая их потенциальную способность вызывать остановку проекта [2]. И наконец, определение областей ответственности по подготовке отчета и лиц, которым необходимо видеть этот отчет» является завершающим звеном разработки системы ведения отчетности.

Определение отклонений.Это действие является практическим применением первого шага РСРС: каково расхождение» между базовым планом и фактическим состоянием проекта? Сравнение базового плана проекта и фактических результатов работы позволит нам вычислить значение этого отклонения – то есть разность между ними. Возьмем, например, рис. 15.4. Если проект, для которого составлен отчет, представляет собой небольшой проект внутри отдела, он может использовать Jogging Line для определения отклонения по срокам. Такой не являющийся проектно-управляемым отдел вполне может отображать только этот тип отклонения. В иной же ситуации, где речь шла бы о крупном проекте разработки и развертывания системы показателей для измерения хода исполнения проектов в масштабах большой проектно-управляемой фирмы, для выявления отклонений по срокам и стоимости мог быть использован анализ контрольных событий или даже полномасштабная система анализа выполненной стоимости, поддерживаемая вербальными описаниями отклонений по содержанию и качеству. В дополнение к этому констатация основных достижений, как, например, наступлений контрольных событий, упоминаемых в отчете, помогает лучше понять и представить ход продвижения проекта.

Ясно, что рассмотренный отчет – это отчет уровня проекта. Чтобы разработать его, вам необходимо для начала иметь подобные отчеты об операциях проекта. Хороший подход заключается в использовании СДР в качестве каркаса, как описано в разделе, посвященном СДР, главы 5. Процесс ведения отчетности начинается с уровня пакетов работ, выявления отклонений для них и объединения их согласно иерархии СДР с целью определения отклонений для всего проекта в целом. Последующие шаги – идентификация проблем, предсказание трендов и детализация корректирующих воздействий – должны выполняться на основе того же подхода – с использованием СДР в качестве каркаса. Один из способов этого добиться – использовать систему встреч-репетиций и совещаний по вопросам прогресса, описанную в разделе, посвященном Jogging Line (глава 12).

Идентификация проблем и рисков.Если имеет место отклонение, особенно в неблагоприятную сторону, то какие проблемы вызывают его? Далее, какие риски могут возникнуть в будущем и как они могут впоследствии привести к краху проекта? Первый из этих двух вопросов (относящихся к РСРС) нацелен на понимание того, какие текущие проблемы лежат в основе отклонения и каково их влияние на проект. Второй вопрос вынуждает вас посмотреть в будущее, выявить возможные проблемы и оценить их будущее влияние (см., например, раздел, посвященный проблемам и рискам, на рис. 15.4). Основной момент здесь, разумеется, заключается в том, чтобы выяснить, как проект может справиться с ними сейчас. Например, в ходе выполнения какого-то проекта выясняется, что один из основных вендоров может обанкротиться. Проектная команда немедленно разрабатывает стратегию действий в такой чрезвычайной ситуации, вместо того чтобы сидеть сложа руки и несколько месяцев спустя услышать о свершившемся факте банкротства этого вендора и оказаться в ситуации, когда изменить что-либо было бы уже невозможно.

В общем и целом проблемы, влияющие на прогресс проекта, могут иметь своим источником любую область работы. Вот почему, задавая вопрос, касающийся возможных будущих проблем, полезно пользоваться контрольным списком для ведения отчетности о ходе работ. Один из таких контрольных списков – это информационная база проблем с потенциальными решениями (рассмотренная ранее в заштрихованном прямоугольнике «Информационная база проблем»).

Предсказание тренда.Каким будет тренд – предсказываемые дата завершения, бюджет, содержание, качество – если текущие проблемы сохранятся? Хотя прогнозы такого типа нелегки и общеизвестно ненадежны, их суть заключается не столько в их точности, сколько в том, что они формируют сигналы раннего предупреждения, показывающие нам, куда движется проект. Например, возвращаясь к рис. 15.4, «проект будет завершен с 20-дневной задержкой, 20 июля» – это безжалостное предупреждение, взывающее к тем или иным действиям для обращения тренда. Способность предсказывать тренд из недели в неделю или с той частотой, какова частота подачи отчетов, имеет краеугольную важность в построении климата прогнозирования, в котором команда проекта информирована о прошлом прогрессе проекта, но в еще большей степени информирована о том, что готовит будущее. Болышая часть инструментов контроля расписания, стоимости, содержания и качества в данной книге обеспечивают надлежащую базу для методологий прогнозирования.

Подробное определение действий.Если тренд неблагоприятен, какие действия следует нам предпринять, чтобы предотвратить его и выполнить проект согласно базовому плану? Имея возможность заглянуть в будущее, каковым является наш тренд, мы встаем перед необходимостью определить корректирующие воздействия, оценить их влияние и назначить им ответственное лицо, упомянув об этом в отчете (см. рис. 15.4). Наряду с трендом детализация корректирующих действий является, быть может, наиболее важной частью РСРС и отчета, поскольку она дает проектным командам возможность быть проактивными (см. приведенный на стр. 496 (11) заштрихованный прямоугольник «Первая крайность – случай подачи отчетов, содержащих неверную информацию»). Хотя измерение производительности (хода исполнения) и важно с точки зрения информирования о том, где мы находимся в настоящее время, это не более чем история проекта – и в ней нет ничего, на что мы можем повлиять и что мы можем изменить. Наша единственная возможность изменить течение проекта лежит в его будущем. Эта возможность – то самое, что предлагает нам тренд – возможность предвидеть и формировать будущее нашими действиями сейчас.

Когда использовать сводный отчет о ходе работ.Проект – большой или малый – нуждается в сводном отчете о ходе работ. Испытывающие недостаток ресурсов, малые проекты, особенно выполняющиеся в мультипроектном окружении, скорее всего, будут использовать сводный отчет о ходе работ как единственный отчет, отставив в сторону более детальное основное тело отчета и сопроводительные данные.

Хотя многие готовят отчет в формальном письменном виде, соблюдая определенную частоту отчетности, в малых проектах обычной практикой является проактивный цикл неформально для устной подачи отчетов (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Вторая крайность – случай недостаточной отчетности»). И в противоположность этому формализация, регулярность и необходимый для охвата всех уровней иерархической структуры уровень детализации – вот то, что характеризует сводные отчеты, применяемые в больших проектах и почти наверняка поддерживаемые более детальным основным телом отчета и сопроводительными данными.

Мы услышали эту историю во время 10-минутного ланча с менеджером проекта в одной технологической фирме. «Мы разрабатываем компоненты для наших внутренних заказчиков, которые встраивают их в свои новые продукты, предназначающиеся для внешних заказчиков. Имея на руках 7 проектов, которыми я управляю в настоящее время, я просто не имею никакой возможности писать какие-то отчеты. Да и не только я – то же самое могут сказать о себе все менеджеры. Каждый из нас выполняет множество проектов одновременно – нам кажется, что слишком много, и ни у кого нет времени на отчеты. Где нам взять время, если мы и так работаем по70 часов в неделю? Нет, мой внутренний заказчик не требует никаких отчетов. Да и в любом случае, так как мне никогда не говорили, каковы крайние сроки сдачи проекта, я не вижу смысла подавать какие-либо отчеты. Ну да, мой босс хотел бы, чтобы у него были наши отчеты, но, зная, насколько мы заняты, он не требует их от нас. Он был на нашем месте, пока его не повысили, поэтому, мне думается, он понимает, в какой ситуации мы все находимся. Да, он спрашивает нас на еженедельных совещаниях, имеем ли мы какие-то проблемы и может ли он нам помочь. Однако реально он мало чем может помочь, потому что ему неоткуда взять людей, чтобы дать нам их в помощь. И если расписание начинает скользить, ничего не происходит. Да, изначально я для каждого проекта разработал диаграмму Гантта, но при нашем темпе работы мне просто некогда ее обновлять». Отсутствие цели, отсутствие концентрации, отсутствие проактивной ориентации – вот те слова, которые опять приходят на ум после прочтения этой истории.

Время подготовки отчета.Команде простого и небольшого проекта может быть достаточно часа или около того, чтобы провести совещание по вопросам исполнения и подготовить типичный сводный отчет о ходе работ. Даже когда требования ко времени увеличиваются с увеличением размера и сложности проекта, ясно, что нескольких часов в случае большого проекта должно быть достаточно для выработки сводного отчета. Это утверждение предполагает, что дополнительное время – возможно, исчисляемое десятками часов – было потрачено на разработку сопроводительных данных и написание основного тела отчета.

Выгоды отчета.Если мы изобразим время, затраченное на разработку отчета, как инвестицию, то прибыль от такой инвестиции может быть весьма значительной по ряду причин. Во-первых, процесс, результатом которого является отчет, обеспечивает выполнение проактивного цикла контроля проекта, доводящий информацию о проблемах и состоянии проекта до всех имеющих отношение к этому лиц, включая высшее руководство, и предусматривающий совершение действий по возвращению проекта на должный курс. Во-вторых, сводный отчет о ходе работ – это средство сохранить вовлеченность заинтересованных сторон в проект. Подпитывая их информацией о прошлом и будущем проекта, мы помогаем им видеть крупноплановую картину проекта и понимать вносимый ими вклад. Это, в свою очередь, помогает поддерживать их мотивацию и координировать их действия с другими людьми, что служит делу дальнейшего укрепления сплоченности команды [3]. В-третьих, циклическое ведение отчетности прививает дисциплину. Для занятых менеджеров, постоянно находящихся в бурлящем потоке сиюминутных дел, регулярность подачи отчетов – это сила, которая заставляет их сесть, собрать данные о состоянии здоровья проекта, бросить взгляд в будущее проекта и сформировать мнение, предписывающее какие-то действия. Такая работа, в отличие от их ежедневной борьбы с возникающими в проекте проблемами, являет собой суть управления проектами – подумать, спрогнозировать, действовать. Если менеджер проекта имеет полномочия на выполнение своих обязанностей без непосредственного контроля со стороны руководства, то отчет представляет еще и четвертую выгоду. Время подачи отчета – это время, когда высшее руководство уделяет внимание менеджеру и его информации об отклонениях по срокам, ресурсах и действиях. Внимание со стороны руководства – это то, что помогает менеджеру укреплять свое влияние. И наконец, последняя выгода – это возможность использования отчета для создания исторической информации и документации, которые впоследствии могут быть проанализированы в послепроектном обзоре и использованы для общего совершенствования исполнения проектов.

Преимущества и недостатки.Основные преимущества сводного отчета о ходе работ – это его простота и наглядность. Его простой проактивный цикл и краткость в сочетании с визуальным представлением информации дают возможность пользователям с одного взгляда легко схватывать, в каком состоянии пребывает проект и куда он идет.

С другой стороны, подготовка такого отчета может являться недостатком, поскольку в больших проектах он может быть времяемким. Однако это жертва, на которую стоит пойти, если вы осведомлены о выгодах такого отчета.

Вариации.Сводный отчет – это один из тех инструментов, которые имеют огромное количество вариаций. И хотя отчеты могут варьироваться по содержанию, степени детализации, длине, большинство из них склонно к отражению исторической части. Это значительно снижает их полезность и, в общем, способно вызвать симпатии к тем, кто жалуется, что тратит массу времени на эти отчеты, не имеющие, как ему кажется, никакой ценности.

Адаптация отчета.Общие характеристики сводного отчета о ходе работ, описанного здесь, могут не отражать специфической ситуации, сложившейся в ваших проектах. Наилучший способ избежания этой проблемы – адаптация отчета под конкретные нужды. В приведенной выше таблице перечислен ряд идей, касающихся такой адаптации.

Предметом рассмотрения настоящего раздела являлся сводный отчет о ходе работ, одностраничный документ, который выносит на передний план состояние проекта, предсказывает тренд и определяет действия, необходимые для обращения неблагоприятного тренда. Проект – малый или – большой нуждается в отчете. И если первый случай допускает устный отчет, то последний требует формальности и регулярности. В любом случае, результатом является ряд выгод. Во-первых, процесс, выливающийся в получение отчета, обеспечивает проактивный цикл контроля проекта. Далее, отчет помогает сохранить участие заинтересованных сторон в проекте и дает возможность хранения исторической информации и документирования. В дополнение к этому, ведение отчетности прививает дисциплину. В приводимом ниже заштрихованном прямоугольнике перечислены ключевые соображения, которые следует принимать во внимание при разработке сводного отчета о ходе работ.

Убедитесь, что ваш отчет структурирован надлежащим образом. Он должен включать в себя следующее.

• Расхождения между базовым планом и фактическим состоянием проекта / операции.

• Нерешенные вопросы, вызывающие в настоящее время это отклонение.

• Риски (нерешенные вопросы), которые могут возникнуть в будущем и далее усугубить это отклонение.

• Тренд, являющийся результатом текущего отклонения и рисков.

• Действия, требуемые для обращения негативного или поддержания позитивного тренда.

• Сопроводительные данные.