Говоря упрощенно, журнал рисков – это расширение плана реагирования на риски. В то время как последний представляет собой план действий по ослаблению рисков, первый помогает контролировать те, которые происходят. Контроль такого рода сводится к трем основным операциям: формирование базового плана риска, оценивание фактического статуса риска и определение дальнейших действий (см. рис. 15.2). Эти, и именно эти три операции полностью определяют журнал рисков.

Рис. 15.2.Пример журнала рисков

Несмотря на свой обманчиво упрощенческий вид (вид электронной таблицы), журнал рисков отражает процесс контроля рисков. Это требует определенного уровня дисциплины и умственной сосредоточенности, что, в свою очередь, приводит к необходимости существования упорядоченной последовательности шагов, которую мы опишем впоследствии.

Подготовка исходной информации.Упорядоченный и осмысленный процесс ведения журнала рисков не представляется возможным без перечисленных ниже трех информационных компонентов.

•План управления рисками. Документ, который обеспечивает план работы с рисками в течение жизни проекта, включая детали учреждения и ведения журнала рисков.

•План реагирования на риски. Базовый план, с которым сравнивается фактический статус риска.

•Отчеты о ходе исполнения или устная информация о фактической ходе исполнения, отражающая фактический статус риска.

Обращение к базовому плану.Риски, описанные в базовом плане, – это именно те риски, на ослабление которых мы нацеливаем свои усилия при выполнении проекта. Следовательно, для определения целевой установки (мишени, цели, цели нашего воздействия) мы обращаемся к базовому плану – к плану реагирования на риски. Определение целевой установки, включающее в себя первые 7 столбцов на рис. 15.2, начинается с описания отдельного риска и его номера, отражающего его связь с иерархической структурой работ. Имя лица, ответственного за ослабление риска (то есть владельца), степень критичности риска, превентивное действие, точка инициации и действие в случае наступления события риска – все это части базового плана. Когда данная информация становится доступной, целевая установка становится определенной, и наступает время перехода к сбору информации о фактическом статусе риска.

Установление фактического статуса риска.Регулярные совещания по вопросам хода продвижения – это превосходная возможность для установления фактического статуса проекта. Большинство менеджеров проектов благоразумно пользуются этой возможностью, сравнивая базовое расписание и бюджет с их базовыми планами. И хотя этот подход хорош, он был бы еще более полезен, если бы они включали в свой анализ текущее состояние рисков. Риски, подобно расписанию и бюджету, нуждаются в регулярном пересмотре на совещаниях по вопросам прогресса (что, впрочем, не препятствует проведению незапланированных обзоров рисков), особенно в проектах, богатых рисками.

Согласно плану реагирования на риски, выполнение превентивного воздействия является первым шагом снижения риска. Как правило, это воздействие подразделяется на задачи более низкого уровня, дли которых определяются свои расписании и ответственные лица (обычно не показываемые в журнале рисков). Например, на рис. 15.2 превентивная мера для риска № 9 (второй ряд) – аутсорсинг тестирования программного обеспечения. Во исполнение этого владелец подразделил превентивную меру на задачи определения содержания тестирования, идентификации вендоров, выпуска запроса на предложение услуг, сбора и оценивания предложений, прореживания и оставления окончательного списка и ведения переговоров и выбора вендора, которому будет поручена эта работа. Были также определены расписание и области ответственности. На совещании по вопросам хода продвижения, проводившемся 23 мая 2002 года, владелец докладывает о состоянии превентивной меры. Она на 2 недели отстает от расписания, или, иными словами, терпит неудачу. Он также информирует собравшихся, что дата воздействия риска (когда было запланировано начать тестирование программного обеспечения) совсем близка. Если превентивное воздействие не будет удачно завершено к 1 июля 2002 года, то выполнение проекта будет задержано на 2 недели. Это сообщение, разумеется, сопровождается детальным обсуждением причин неудачи и возможных способов исправления положения.

Определение дальнейших действий.Определение того, каковы будут последующие действия по исправлению ситуации и ослаблению рисков, представляет собой следующий шаг. В ходе обсуждения на совещании было высказано единодушное мнение, что продолжение превентивной меры не способно ослабить риск. Совещание заканчивается принятием решения о приостановке превентивной меры и инициировании действий, предусмотренных планом на случай ее неудачи, то есть выбора старого вендора. Владельца события риска просят разработать план действий, который должен быть рассмотрен и утвержден на ближайшем незапланированном рассмотрении риска на следующий день.

В общем и целом последовательность, состоящая из:

•обращения к базовому плану;

•установления фактического статуса ослабления риска;

•определения дальнейших действий посредством журнала рисков, —

столь же логична, сколь и любая мера по контролю расписания или бюджета. Логично также и то, что она требует, чтобы:

•ведение журнала рисков и выполнение связанных с ним процессов приобрело статус регулярной практики и модели поведения, если, конечно, вы хотите, чтобы наш план реагирования на риски выполнился успешно (хороший пример изложен в приведенном ниже заштрихованном прямоугольнике «Дисциплина лидеров риска»).

Это рассказ об одном менеджере проекта из ведущей компании, чья группа разработки серверов рассматривает регулярное и дисциплинированное реагирование на риск как высокоприоритетную задачу. «Я всегда имею план ослабления рисков абсолютно для любого риска, с которым мы сталкиваемся. Иногда в моем списке может содержаться по сотне рисков. Не имеет значения, сколько именно в нем рисков – поскольку каждый из них должен ослабляться. Я анализирую каждый риск по нашей шкале как: риск, способный остановить выполнение проекта (4), высокий, средний, низкий и не оказывающий влияния. У меня есть подготовленная электронная таблица, которая автоматически присваивает значения рискам и выдает результат. Основываясь на длительности проекта и присвоенных значениях, я составляю (вывожу) гладкую кривую, показывающую во времени, как мне предпринимать действия по ослаблению, чтобы прийти к нулевому риску. Итак, я получаю (четко определенную) цель (мишень, целевую установку) – я ведь знаю, что мне не нужно избавляться от всех рисков по всему фронту. И – я атакую. Я иду к своей команде и определяю план ослабления каждого риска. Он может быть очень простым: «Проводить еженедельные совещания, касающиеся данного риска». А может быть и сложным. Возьмем, например, риск, способный остановить выполнение проекта, – риск того, что группа аппаратного обеспечения не предоставит нам правил для маршрутизации той или иной конкретной шины на печатной плате. Если это произойдет, работы над этой печатной платой вынужденно будут приостановлены, и проект разработки нового сервера не удастся завершить вовремя. Поэтому на совещании команды мы задаем себе вопрос: «Если они не предоставят нам правила, что мы сможем сделать в такой ситуации?» Наш план ослабления рисков может выглядеть как «прогнозировать ветвление», «выполнять с опережением», «сделать все полностью, но заложить возможность изменения правила маршрутизации». Либо, работая совместно с группой аппаратного обеспечения, мы можем выделить в нее большее количество ресурсов, поднять приоритет их задачи, да мало ли что еще. Так или иначе, над этим надо работать. Риск нужно отслеживать до тех пор, пока он не изживет себя».

Когда использовать.Если в проекте существуют определенные основания для возникновения рисков, он заслуживает учреждения и ведения журнала рисков. В такой ситуации степень формальности поддержания журнала будет сильно зависеть от размера и сложности проекта. Для больших и сложных проектов, сталкивающихся со значительными рисками, упорядоченный мониторинг и отслеживание рисков должно считаться необходимостью, кроме того, у них на это вполне хватит и времени, и ресурсов. Как сказал один менеджер высокотехнологичного проекта: «Мой журнал рисков – один из трех важнейших китов моего проекта (остальные два кита – это расписание и коммуникация с членами команды». В противоположной же ситуации реалии жизни приведут к тому, что в малом проекте – в силу ограниченности ресурсов – будет выбран неформальный подход к работе с рисками и ведению журнала рисков.

Время разработки.Полезно понимать, что поддержание журнала рисков не является делом времяемким. Внести запись в него – дело минуты-друтой. И даже длинный список рисков, наблюдаемый в больших проектах, не убьет много вашего времени. Где время действительно затрачивается (и оно того стоит), так это в преддверии внесения такой записи – при мониторинге рисков и обсуждении мер, направленных на их ослабление. Однако такие управленческие действия являются добавляющими ценность и во многом определяющими будущее проекта.

Выгоды.В качестве репозитория действий по управлению рискам журнал рисков обеспечивает необходимый обзор основных событий риска, по отношению к которым выполняется идентификация, численное оценивание, реагирование и ослабление. Его ценность можно осознать, если задать себе вопрос: «Что произойдет, если этого журнала не будет?» В проекте, насыщенном рисками, при отсутствии журнала рисков, проект будет испытывать примерно такие же острые ощущения, которые испытывал Дамокл, сидя под лезвием меча, подвешенного на единственном волосе. И напротив, наличие журнала рисков может рассматриваться как устранение или ослабление этих острых ощущений. Этому служит прояснение источников угроз проекту, способных привести к потерям средств и задержкам выполнения проекта. Журнал также обеспечивает прозрачность предпринимаемых действий, заблаговременно предупреждая о возможном нежелательном исходе. Что более важно, так это то, что журнал рисков предоставляет возможность принимать решения, способные повлиять на нежелательные события проекта.

Преимущества и недостатки.Журнал рисков привлекателен следующими своими характеристиками.

•Ясность.Вы можете найти лаконичную и собранную в одном месте информацию о статусе основных рисков. Этот удобный способ обзора рисков «за один взгляд», не грешащий избыточной детализацией, способен значительно экономить время.

•Простота.Быстрого взгляда на журнал рисков, возможно, будет вполне достаточно для того, чтобы понять суть хранящейся в нем информации и даже начать использовать его. Для тех, кто ограничен во времени, это счастье.

Имея форму электронной таблицы, журнал рисков может снискать ярлык одной из самых бюрократических вещей, усложняющей бумаготворчество. Кроме того, он представляет отдельные риски в виде отдельных же записей, что не отражает реальности взаимодействия различных рисков.

Вариации.Возможно, одна из самых распространенных вариаций носит название журнала проблем. Как уже говорилось выше, в главе 12, в заштрихованном прямоугольнике «Проблемы и риски» многие менеджеры проектов используют термины «проблемы» и «риски» взаимозаменяемо [2]. Следовательно, журнал проблем отслеживает проблемы проекта и включает в себя как те проблемы, которые уже произошли, так и те, которые могут произойти в будущем (то есть, по сути, риски). Этот инструмент во многом подобен журналу рисков и может включать, например, следующие столбцы: номер проблемы, описание проблемы, дата возникновения проблемы, затрагиваемые проблемой операции, степень критичности проблемы, дата наступления точки инициации, ответственное за разрешение проблемы лицо требуемые действия, следующая статусная дата и тот факт, была или не была разрешена проблема?

Естественное расширение журнала проблем – диаграмма старения проблем (см. рис. 15.3). Используя кривые, диаграмма отслеживает во времени общее количество нерешенных проблем низкого приоритета, высокого приоритета и суммарное количество. Цель ее состоит в том, чтобы идентифицировать тренд и предпринять те или иные действия в случае, если этот тренд неблагоприятен. Например, вам бы вряд ли понравилась ситуация, в которой кривая общего количества нерешенных высокоприоритетных проблем постоянно идет вверх. Больше того, вам наверняка захотелось бы своевременно распознать этот неблагоприятный тренд и принять меры, направленные на обращение этого тренда путем разрешения большей части (если не всех) проблем.

Еще один закономерный путь развития журнала проблем – информационная база проблем (см. приводимый ниже заштрихованный прямоугольник «Информационная база проблем»). В то время как одни компании могут называть эти инструменты диаграммами старения проблем и информационными базами проблем, другие называют их диаграммами старения рисков и информационными базами рисков.

Адаптация журнала рисков.Хотя в силу своей простоты журнал рисков предоставляет далеко не безграничные возможности по адаптации, имеет смысл рассмотреть некоторые изменения его обобщенного формата, нами описанного. Это должно помочь сделать журнал рисков более подходящим для ваших собственных нужд и культуры мониторинга рисков. Цель перечисления тех нескольких идей об адаптации, что приведены ниже, состоит не более чем в стимулировании ваших размышлений касательно того, как можно осуществить адаптацию данного инструмента к вашей ситуации.

Обучение на прошлом опыте – это путь, по которому идут многие организации в процессе непрерывного совершенствования. Инструмент, помогающий систематизировать этот процесс обучения и предлагающий стратегии совершенствования для будущих поколений проектов, это информационная база проблем. Говоря простыми словами, она содержит информацию трех видов: 1) проблемы, возникшие в прошлых проектах и оказавшие или бывшие способными оказать значительное влияние, 2) характер влияния, которое наступило или наступление которого было предотвращено, 3) какие меры были предприняты ли могли быть предприняты для успешного разрешения этих проблем.

Как происходит развитие такой базы данных? Изучение журналов рисков прошлых или настоящих проектов и материалов послепроектных обзоров помогает определить необходимую предварительную информацию. Далее выполняется группировка проблем, имеющих сходную природу. Например, могут быть выделены такие группы: командные проблемы, технологические проблемы,.проблемы, связанные с вендорами, проблемы календарного планирования, проблемы управления рисками и т. д. [1]. Особенной ценностью в данной ситуации обладают компьютерные базы данных, в которых содержится подобная информация и которые позволяют выполнять поиск.

Что может дать проекту такая база данных? Она может служить в качестве контрольного списка в ходе планирования проекта. Она также может использоваться в качестве контрольного списка в проактивном цикле контроля проекта (РСРС) для идентификации (выявления) проблем и рисков при мониторинге расписания, стоимости и содержания, например:

• Каковы причины, вызывающие данное отклонение?

• Какие новые риски могут возникнуть в будущем и как они могут изменить предварительно предсказываемое завершение проекта?

В дополнение к этому база данных предлагает «предварительно выполненную» (готовую) оценку влияния и действия, которые могут быть предприняты для его ослабления.

Убедитесь, что ваш журнал рисков сконфигурирован надлежащим образом. Журнал должен:

• быть основан на требуемой исходной информации: плане управления рисками, плане реагирования на риск и информации о фактическом ходе исполнения;

• отражать базовый план рисков: владельца, степень критичности, превентивное действие, точку инициации и действие в случае наступления чрезвычайной ситуации;

• описывать фактический статус: ослабляется риск или нет, и если нет, то указывать ого состояние и дату наступления влияния;

• определять детали дальнейших действий, если риск еще не ослаблен.

Рис. 15.3.Диаграмма старения проблем

В настоящем разделе был представлен журнал рисков. Этот инструмент помогает оценить фактическое состояние риска и определить дальнейшие действия. Если проект предполагает, что возникновение рисков вполне вероятно, то он заслуживает использования журнала рисков, который, в свою очередь, дает возможность принимать решения, способные повлиять на нежелательные события в ходе выполнения проекта. Подстройка журнала рисков под конкретные проектные нужды способна еще более повысить приносимую им пользу. Приводимый далее заштрихованный прямоугольник резюмирует основные положения, которые должны быть приняты во внимание при организации журнала рисков.