Понятие цепочки создания стоимости впервые использовано в работе Майкла Портера[44], который назвал так набор взаимосвязанных видов деятельности — от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу. Проектирование такой системы и управление ею оказывает решающее влияние на величину потребительской стоимости, конкурентного преимущества и акционерной стоимости. При отсутствии явно выраженного подхода к проектированию цепочки создания стоимости заявления о бизнес-стратегии — это всего лишь набор надежд, пожеланий и мечтаний, т.е. явно не доведенный до готовности продукт.

Любой бизнес-единице при разработке цепочки создания стоимости необходимо определить два основных компонента:

1. Проектирование архитектуры цепочки создания стоимости. Что представляет из себя проектирование базовой системы создания стоимости, согласно которой исходные составляющие будут преобразованы в конечный продукт?

2. Собственное производство или аутсорсинг. Какие виды деятельности в контексте архитектуры цепочки создания стоимости бизнеса-единица будет осуществлять сама, а какие передаст для выполнения поставщикам, другим партнерам по бизнесу или даже заказчикам?

Преобразование исходных составляющих в конечную продукцию с более высокой стоимостью всегда включает целую сеть видов деятельности, соединяемых, согласно цепочке создания стоимости, друг с другом через последовательные и/или параллельные связи. Чтобы описать такую сеть, воспользуемся термином архитектура. Проектировать архитектуру цепочки создания стоимости можно несколькими способами. Покажем это на следующих примерах:

• При производстве стальных листов для изготовления бытовой техники (например, дверей холодильников) U.S. Steel и Nucor Steel исторически используют совершенно разные архитектуры цепочек создания стоимости. U.S. Steel начинает с железной руды, а затем, используя традиционную интегрированную технологию производства стали, перерабатывает ее в стальные слитки, подвергаемые нагреву и прокатываемые в стальные листы. Nucor действует по-другому. Здесь исходный материал другой и более дорогой — металлолом. Используя комбинацию мини-заводов и современные технологии разделки сырья, Nucor преобразует этот лом в стальные листы в ходе одного непрерывного процесса. Общие расходы за 30 лет истории существования Nucor как производителя стали теперь ниже, чем только переменные издержки у U.S. Steel. Неудивительно, что сейчас Nucor близка к тому, чтобы обогнать U.S. Steel и стать крупнейшим в США производителем стали.

• При традиционной сборке мебель (например, диван, обеденный стол или книжный шкаф) собирают на предприятии, а затем доставляют в магазин розничной торговли. Учитывая громоздкость предметов, необходимость помещения для хранения и неудобство перевозки, издержки, как правило, высоки. Из-за этого большинство магазинов розничной торговли имеют в наличии всего несколько единиц для демонстрации. Поэтому мебель обычно выпускается и доставляется потребителю спустя несколько недель после размещения заказа на нее. Используемая логистика и ценовые аспекты также влияют на то, что во всем мире мебельная отрасль, с точки зрения как производства, так и потребления, является в основном локальной. Компания IKEA действует по-другому. Мебель предлагается набором отдельных компонентов, причем покупатель относительно легко может собрать любой предмет, предлагаемый ему компакт-но упакованным в картонную коробку. Такой подход к проектированию позволил IKEA радикально снизить издержки на перевозку и хранение своей продукции. В результате IKEA может выпускать мебель в Польше или Таиланде, где издержки ниже, а продавать ее на любых рынках. Такая уникальная архитектура цепочки создания стоимости позволила получить очень выгодную структуру издержек. Теперь компания может оптимизировать выбор источников ресурсов и размещение мест производства, снизить издержки на хранение и транспортировку и исключить расходы на сборку (этот вид деятельности просто «передан» для выполнения потребителю). Кроме того, покупатели могут забирать продукцию сразу после покупки, а не ждать в течение длительного времени, когда им доставят мебель.

Давайте сравним различные архитектуры цепочки создания стоимости на примере компании Dell (см. пример 3.4) и ее главных конкурентов. Чтобы дифференцировать себя от основных соперников — IBM, Compaq и Hewlett-Packard, компания Dell выбрала вариант радикально другой архитектуры цепочки создания стоимости. Когда Dell принимала это решение, ее соперники покупали комплектующие у поставщиков, собирали компьютеры на своих предприятиях и доставляли их в магазины розничной торговли или розничным торговцам для последующей продажи и доставки потребителям. Dell действовала по-другому. Желая продавать свою продукцию непосредственно конечным пользователям, минуя посредников, она ввела бесплатные телефонные линии (а сейчас к этому добавился и Интернет). Персональный компьютер собирается после получения заказа потребителя и доставляется по указанному адресу непосредственно с предприятия. Кроме того, Dell разработала интегрированную сеть поставок, тесно связывающую ее поставщиков со сборочными предприятиями и системой получения заказов. Майкл Делл, основатель и генеральный директор компании, заявляет: «Мы сообщаем нашим поставщикам, каковы наши требования по продукции на каждый день. Другими словами, мы не действуем так: за следующие две недели поставьте нам 5000 единиц на склад, мы отправим их на полки магазинов, а затем с этих полок отправим потребителям. У нас действует другой вариант: завтра утром нам потребуется 8562 компьютера, поэтому пришлите их к нашим дверям к 7 утра»[45]. В настоящее время средний уровень материально-технических запасов Dell составляет очень незначительную долю от уровня конкурентов. Если обобщенно рассмотреть различные типы конкурентных преимуществ, которые Dell способна создать на основе своей архитектуры цепочки создания стоимости, то увидим, что Dell постоянно получает высокую прибыль и стабильно наращивает рыночную долю. Причем это происходит в отрасли, где конкуренция ведется очень жестко, а продукция становится все больше и больше типовой.

Пример 3.4

Архитектура цепочки создания стоимости Dell Computer по состоянию на 1997 г.

«Непосредственная» модель Dell

Система, основанная на вытягивании и поставках точно вовремя, постоянном производственном потоке и прямой доставке:

Поставщики → Dell → потребители.

«Непрямая» модель конкурентов

Система на основе накопления запасов:

Поставщики → производитель персональных компьютеров → розничная торговля/розничный продавец → потребитель.

Преимущества, обеспечиваемые «непосредственной» моделью Dell

Устранения транзакционных издержек, связанных с предприятиями розничной торговли и розничными торговцами.

В среднем товарные запасы на 7–13 дней работы (вместо 60–100 дней), хранящиеся при использовании типовой «непрямой» модели.

Более низкие издержки на компоненты (на 6%), поскольку цены на них падают постоянно, а комплектующие персональных компьютеров Dell в среднем на 60 дней новее.

Преимущество первого участника, предлагающего потребителям новейшие технологии и комплектующие.

Прямые контакты с потребителями, что обеспечивает полное понимание потребительских запросов и позволяет точно прогнозировать спрос.

Производство, основанное на получаемых заказах и тем самым позволяющее Dell составлять специальную конфигурацию компьютера по «железу» и программному обеспечению отдельно для каждого потребителя.

Отсутствие необходимости в скидках или возврата нераспроданных товаров. Преобразование продаж в поток денежных средств происходит у Dell в среднем менее чем за 24 часа (по сравнению с 35 днями у Compaq).

По V.K. Rangan and M. Bell. Dell Online. — Harvard Business School, Case 9-598-116, 1998.

Как показывают примеры Nucor, IKEA и Dell, альтернативные архитектуры цепочек создания стоимости редко эквивалентны друг другу по способности создавать потребительскую стоимость, обеспечивать конкурентное преимущество и увеличивать акционерную стоимость. Кстати, для перехода компании от одной архитектуры цепочки создания стоимости на другую, скорее всего, потребуются большие средства. Поэтому важно с самого начала сделать разумный выбор архитектуры, имея в виду не только запросы сегодняшнего дня, но и конкурентные потребности будущего. Если описать ситуацию самыми общими терминами, то при выборе архитектуры следует обратить внимание на следующие критерии:

1. Позволит ли эта архитектура выйти нам на рынок, продавать там свою продукцию и предлагать запланированные товары и услуги целевым потребителям наиболее эффективным и производительным образом?

2. Обеспечит ли эта архитектура достаточную гибкость, позволяющую варьировать масштабы как вверх, так и вниз, наращивать набор товаров или услуг или при необходимости сокращать его, а также, если потребуется, перейти к другой, более совершенной архитектуре цепочки создания стоимости?

3. Если исходить из предположения, что на первые два вопроса получены положительные ответы, будет ли эта архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентами?

Эти критерии часто могут конфликтовать друг с другом, вынуждая компанию принимать трудный компромиссный вариант. Новые технологии (например, Интернет) часто позволяют проектировать намного более совершенные типы архитектуры (например, печать книг по запросу вместо традиционного издания). Как показывает нынешняя борьба между Amazon.com и Barnes & Noble, расходы на переход к более совершенной архитектуре могут оказаться очень значительными.

За некоторыми исключениями, ведущий принцип в отношении принимаемых решений, связанных с выбором между собственным производством или аутсорсингом, заключается в том, должна ли бизнес-единица сама заниматься каким-то видом деятельности, который другие компании (ее партнеры по бизнесу) могут осуществить эффективнее и производительнее. Например, компания ведет конкурентную борьбу на рынке ноутбуков. Анализируемая структура по сравнению с другими компаниями имеет узкие места в технологиях изготовления плоских дисплеев. Если компания будет самостоятельно производить такие дисплеи, ей придется контролировать большой набор видов деятельности при высоком риске снижения качества и показателей функционирования общего набора товаров и услуг. Альтернативный вариант: размещение заказа на производство дисплеев во внешней фирме. Это повысит конкурентное преимущество компании с точки зрения потребителей, но в то же время увеличит ее зависимость от партнеров. Другими словами, вопрос выбора самостоятельного производства или аутсорсинга требует, чтобы компания выбрала компромисс между размером общего вознаграждения и своей долей в нем.

Единого универсального руководства, где рассказывается, в какой мере компания должна полагаться на партнеров, не существует. Оптимальное решение зависит целиком от конкретной ситуации и сопоставления ТОП-характеристик бизнес-единицы и ее потенциальных партнеров по бизнесу. Возьмем, например, производителя ноутбуков, о котором говорилось выше. Предположим, что ключевыми ТОП-характеристиками, необходимыми для доминирования на рынке плоских дисплеев, считаются технология продукции (проектирование) и технология процесса (производство). Если компания не сильна в применении этих технологий (продукта и процесса), оптимальным решением может стать закупка дисплеев у внешнего поставщика. Если же компания — лидер в технологии продукта, но не сильна в технологии процесса, лучше всего сконцентрировать усилия на проектировании, а производство передать внешнему подрядчику. Альтернативный вариант: что делать, если проектирование не является сильной стороной бизнес-единицы, но она преуспевает в производстве? При таком сценарии лучший вариант — приобретение лицензии на проект продукта у внешнего партнера и развертывание самостоятельного изготовления дисплеев.

Ответ на вопрос о развитии самостоятельного производства или проведении аутсорсинга требует чрезвычайно тонкого анализа «ключевых компетенций» компании и ее слабых сторон. Роль такого анализа в формировании успешной стратегии компании можно продемонстрировать на примере действий корпорации Marriott. В конце 70-х годов менеджеры корпорации пришли к выводу: в гостиничном бизнесе доминирующей компетенцией становится управление гостеприимством (т.е. способность управлять сотрудниками и операциями), а не управление недвижимостью. Но в предыдущие годы основная часть инвестиций корпорации осуществлялась именно в недвижимость. Сделанное открытие привело к существенному изменению в подходе к распределению ресурсов. В качестве одной из составляющих стратегии Marriott начала продавать недвижимость инвестиционным синдикатам, одновременно сохраняя долгосрочные (как правило, на 75 лет) контракты на право управления отелями. В качестве другой — стала проводить агрессивную программу реинвестирования капитала, полученного от продаж недвижимости, направляя его в развитие новых гостиничных структур. Затем эти новые структуры также будут проданы внешним инвесторам, но за корпорацией сохранится право управления ими. Реализация этой стратегии в 1975–1985 гг. не только резко повысила рентабельность капитала (с менее 10 до более 20%), но и вывела Marriott из статуса новичка в бизнесе, связанном с проживанием гостей, в лидера по рыночной доле гостиничных структур США с полным комплексом услуг.

Подход, когда основные виды деятельности передаются для выполнения другим компаниям — лидерам по этим направлениям, может улучшить общий пакет товаров, услуг и предложить привлекательные цены. Однако эта стратегия имеет свои риски. При взаимодействии с внешними партнерами можно выделить по крайней мере три типа рисков, возникающих в этом случае:

1. Риск невыполнения. Партнер может оказаться неспособным выполнить свои обязательства или из-за того, что его ТОП-характеристики ухудшились (по параметрам качества его товаров или услуг либо степени его преимущества над остальными), или потому, что обслуживание вашей бизнес-единицы перестало быть для него приоритетным. Бизнес-единица, учитывая это риск, может подстраховаться, найдя, например, альтернативных поставщиков, или, выполняя частично обязанности поставщиков (например, за счет «частичной интеграции»), в какой-то степени устранить угрозу зависимости от них. Кроме того, приобретя акции поставщика, она может стать одним из совладельцев и отслеживать регулярно и непосредственно политику поставщика и даже влиять на нее.

2. Риск непропорционального изъятия стоимости. Этот риск возникает, если партнеры могут забирать большую часть прибыли, генерируемой цепочкой создания стоимости. Создается впечатление, что бизнес-единица IBM, занимавшаяся персональными компьютерами, попала в подобную ловушку, когда решила строить свою политику на использовании операционной системы Microsoft и микропроцессора Intel. Себе IBM оставила задачу проектирования, сборки и маркетинга персональных компьютеров. Учитывая, что IBM не имела ни хорошей собственной операционной системы, ни собственного микропроцессора, ее решение полагаться на Microsoft и Intel было блестящим. К сожалению, со временем операционная система и микропроцессор стали гораздо более сложными продуктами, добавляющими большую стоимость, которые Microsoft и Intel контролировали почти монопольно. И наоборот, появление производителей компьютерных клонов сделало задачу проектирования, сборки и маркетинга персональных компьютеров более типовой. В итоге не IBM, а Microsoft и Intel стали контролировать систему цепочки создания стоимости, что позволяло этим поставщикам забирать большую часть прибыли, получаемой IBM от своего компьютерного бизнеса. Фактически, в отрасли персональных компьютеров так называемый «стандарт IBM» сменился «стандартом Intel» (для MS Windows и Intel).Существуют три подхода, при помощи которых бизнес-единица может защитить себя от риска непропорционального изъятия стоимости. Первый из них — сохранить у себя ключевые виды деятельности, не имеющие субститутов. Кроме того, она может постоянно заниматься наращиванием и совершенствованием своих компетенций, связанных с критичными видами деятельности, чтобы их высокие характеристики не позволяли снижать зависимость партнеров от нее. И третье — она может приобрести долю акций в бизнесе партнеров на раннем этапе развития. К сожалению, IBM не удалось воспользоваться ни одним из них, чтобы защитить свой бизнес, связанный с персональными компьютерами. Это привело к следующему. Во-первых, со временем ее собственные виды деятельности (проектирование, сборка и маркетинг) стали менее критичными и более легко заменяемыми. Во-вторых, Microsoft и Intel продолжали наращивать свое присутствие в видах деятельности, которыми IBM «поручила» им заниматься, и теперь доминируют в этом секторе рынка. И в-третьих, IBM совершила логическую ошибку, когда не воспользовалась вариантом покупки и сохранения пакетов акций Microsoft и Intel.

3. Риск вытеснения. Это риск того, что партнеры по бизнесу в конечном итоге вообще вытеснят вашу бизнес-единицу с данного направления. Этот риск по своей сути — предельный вариант предыдущей разновидности. Поэтому основные защитные механизмы против него остаются теми же самыми. Бизнес-единица должна определить виды деятельности, входящие в цепочку создания стоимости, и сделать все, чтобы они оставались критичными, незаменимыми, чтобы их нельзя было имитировать. Как альтернативный вариант: бизнес-единица должна попытаться приобрести долю акций партнеров по бизнесу еще на начальном этапе взаимодействия с ними.