Масштаб деятельности бизнес-единицы отражает границы движения по координате продукции и рынка, т.е. показывает ареал, в рамках которого бизнес-единица будет действовать. Даже когда полностью определен сектор рынка, где будет действовать бизнес-единица, сохраняется возможность выбора конкретной сферы действия по координате продукции, и вариантов здесь довольно много.

Три основные координаты определяют масштаб деятельности бизнес-единицы: координата потребительского сегмента, географическая координата и координата товаров и услуг[43]. Рассмотрим деятельность подразделения Lighting Division корпорации General Electric (GE). Координата потребительского сегмента описывает, где подразделение должно фокусировать свои усилия по освещению: жилые дома, офисы, фабрики, автомобили, дороги и т.д. Географическая координата определяет, какие рынки GE Lighting должно рассматривать как целевые. И наконец, координата товаров и услуг описывает ассортимент продукции, которую оно должно предлагать своим целевым потребителям.

Определение масштаба деятельности бизнес-единицы требует уделить должное внимание как стратегическим императивам, так и выбору вариантов управленческих действий. Мы используем здесь термин стратегические императивы, чтобы показать, что решения, связанные с масштабами, в значительной степени определяются отраслевым контекстом, т.е. реальностью, оставляющей на усмотрение менеджеров относительно небольшую свободу действий. Например, учитывая потенциально огромную экономию от масштабов при исследованиях и разработках, а также при производстве в отрасли полупроводников, для производителя чипов разумно определять свою географическую координату в глобальном масштабе. С другой стороны, у менеджеров всегда есть определенная свобода действий. Например, на протяжении большей части своей истории компания Dell Computer определяла в качестве своих целевых потребителей корпорации, правительственные структуры и образовательные учреждения. Только во второй половине 90-х годов Dell расширила потребительскую координату, чтобы включить в нее и частных потребителей.

Обозначим буквами А и В две смежные области продукции и рынка: скажем, это два потребительских сегмента (например, сегменты промышленных заказчиков и индивидуальных потребителей) или два региона (например, Франция и Германия), или две товарные серии (например, шины для легковых автомобилей и шины для грузовиков). Каким образом менеджер может определить, нужно ли бизнес-единице действовать в той и другой области или лучше остановиться только на одной из них? Ответ основан на решении другого вопроса: велико ли конкурентное преимущество у игрока, действующего в областях А и В, по сравнению с тем, который действует только в области А либо в области В? Чем больше величина такого преимущества, тем яснее, что бизнес-единице просто стратегически необходимо действовать в той и другой области, а не ограничиваться какой-то одной из них. Величина такого преимущества зависит от величины синергии между областями А и В с точки зрения и спроса, и предложения.

Разновидности синергии по спросу определяют выгоды, которые потребители могут получить, используя единственный источник предложений. Выгоды может быть как небольшими (чуть ли не нулевыми), так и значительными. Например, компания Caterpillar закупает для работы и готовую продукцию (компьютеры), и исходные материалы (сталь). Подразделение закупок компании должно решить, работать ли ему с одним поставщиком или с разными. Даже если Caterpillar смогла бы найти оптимальный вариант, сомнительно, что можно получить выгоды при приобретении и стали, и компьютеров у одного и того же поставщика. Тем более, что сталь и компьютеры покупаются в разное время, с разной частотой, разными отделами подразделения закупок и основываясь на разных критериях. Таким образом, с точки зрения спроса сталь и компьютеры синергии не имеют. Однако выгоды Caterpillar от покупки аппаратного, программного обеспечения и связанных с ними услуг у одного поставщика могут быть более высокими. Можно утверждать, что с точки зрения спроса, эти составляющие имеют очень высокую синергию. С другой стороны, синергия по предложению может позволить поставщику существенно повысить потребительские качества продукта и снизить его себестоимость. Здесь также синергия может варьироваться практически от нулевой (например, когда Xerox продавала фотокопиры и предоставляла услуги по страхованию) до очень значительной (например, расширение Amazon.com в сферу розничных продаж других товаров, кроме книг).

Чтобы лучше разобраться с синергией с точки зрения как спроса, так и предложения, рассмотрим, что произошло, когда Microsoft в начале 90-х годов предложила интегрированный пакет Microsoft Office. До этого популярные программы — редактор текстов (Word Perfect), табличный процессор (Lotus 1-2-3), база данных (dBase) и графический редактор (Harvard Graphics) — поставлялись разными компаниями. Интегрированный пакет программ Microsoft был не только удобен (синергия по спросу благодаря общему интерфейсу и более легкому переносу данных), но и обеспечивал более высокую эффективность разработок (разновидности синергии по предложению благодаря частичной обобщенности программных кодов). Итоговое доминирование Microsoft в сфере программных офисных предложений убедительно показывает мощь стратегических императивов, если они усвоены и реализованы компанией раньше конкурентов.

Если стратегические императивы выражены слабо или вообще отсутствуют, менеджмент бизнес-единицы сам должен определить, целесообразно ли действовать только в одной области (А или В) или сразу в двух областях, или вообще ни в одной. При отсутствии стратегического императива этот вопрос должен решаться отдельно для каждой области деятельности.

Итак, в каждом случае следует рассмотреть четыре координаты: размер рынка и темпы роста, степень проявления конкурентного преимущества, ценность с точки зрения дальнейшего роста и стоимость выхода на рынок. Область действия будет привлекательнее, когда 1) ее размер и темпы роста высокие, 2) бизнес-единица может создавать и поддерживать значительное конкурентное преимущество, 3) бизнес-единица может стать отличным трамплином для потенциального выхода в другие привлекательные рыночные сегменты, 4) потенциальные издержки выхода на рынок будут ниже потенциальных выгод. Например, решение корпорации Dell выйти на рынок пользователей домашних компьютеров имело достаточно важные причины, повлиявшие на изменение масштабов ее бизнеса, — более высокие темпы роста сегмента индивидуальных потребителей по сравнению с сильно насыщенным сегментом институциональных заказчиков и появление розничной торговли через Интернет, что в значительной степени снизило расходы Dell на обслуживание сегмента с традиционно низкой маржой прибыли.

В примере 3.1 обобщенно рассмотрены особенности масштаба бизнеса Dell Computer. Как видно из приведенного материала, чтобы получить полное определение масштаба деятельности бизнес-единицы, необходимо уделить внимание всем трем координатам: координате потребительских сегментов, географическому охвату и координате товаров и услуг. Dell вышла на рынок в начале 80-х годов как сборщик настольных персональных компьютеров, однако за 20 лет масштаб бизнеса компании резко вырос.

Пример 3.1

Масштабы бизнеса Dell Computer по состоянию на 1997 г.

Координата потребительских сегментов

Крупные предприятия (> 18 000 сотрудников)

Крупные корпоративные клиенты (2000–18 000 сотрудников)

Предпочтительные клиенты (400–2000 сотрудников)

Небольшие и средние виды бизнеса (2–400 сотрудников)

Федеральные правительственные агентства

Органы власти на местах и на уровне штатов

Образовательные учреждения

Домашние/небольшие офисы

Географический охват

По всему миру (на каждом континенте, но не в каждой стране)

Координата товаров и услуг

Товарные серии

Dell Dimension (настольные компьютеры высокого класса)

Dell OptiPlex (настольные компьютеры, готовые для работы в сетях)

Dell Inspiron (ноутбуки высокого класса)

Dell Latitude (ноутбуки, готовые для работы в сетях)

Dell PowerEdge (сетевые серверы)

Услуги

DellWare (услуга типа «все за один раз», охватывающая тысячи программных и физических продуктов компьютерного предназначения)

Dell Asset Management (услуги финансового и лизингового характера)

Dell Premier Pager (онлайновые интерфейсы с корпоративными клиентами)

По V.K. Rangan and M. Bell. Dell Online. — Harvard Business School, Case 9-598-116, 1998.