Обоснование инвестиций ценных талантов и ресурсов в исследования, анализ и разработку стратегии не зависимо от того, как она разрабатывается, доводится до заинтересованных лиц и реализуется. Это позволяет организации процветать на внешнем рынке и, что особенно важно, в мире потребителей и конкурентов. Стратегия охватывает: инвестиции в продукцию, потребительские сегменты и технологии; функциональность и характер предложений и уровень обслуживания потребителей; целевые рынки и уровень цен, позволяющих организации с выгодой для себя привлекать потребителей, а затем удерживать их. Без эффективной стратегии организация не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, т.е. как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.

Глава 1 — введение в тему управления стратегией на рынке. В материале гл. 2–7 стратегия рассматривается с шести разных точек зрения, как: 1) корпоративная стратегия, 2) стратегия бизнес-единицы, 3) глобальная стратегия, 4) стратегия малого бизнеса, 5) стратегия цифрового мира и 6) политическая стратегия. Взятые вместе эти главы со всех сторон показывают степень соответствия и пользы стратегии для любого бизнеса. Очевидно, что сложности, связанные с разработкой и реализацией стратегии, в каждом случае будут разными.

В главе 1 (Управление стратегией на уровне рынка, авторы Лайм Фаэй и Роберт Рэнделл) постулируется, что стратегия каждой организации должна ставить две цели: закладывать основу для будущих успехов и помогать действовать лучше других на сегодняшней конкурентной арене. Чтобы добиться этой сбалансированности, менеджеры должны учитывать фундаментальные изменения, происходящие в настоящее время на конкурентном ландшафте практически во всех отраслях. В этой главе кратко описаны три основных элемента рыночной стратегии: масштаб, облик и цели. Показано, как эти элементы можно включить в три разных типа стратегии: инновационную стратегию, стратегию обновления и стратегию постепенного совершенствования. Глава 1 завершается перечислением основных наиболее важных атрибутов стратегии.

В главе 2 (Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса, автор Курт Кристенсен) показаны варианты стратегий, с которыми менеджеры компаний, занимающихся многими видами бизнеса, обычно сталкиваются, когда должны выбирать текущие и потенциальные виды бизнеса; в какие виды бизнеса целесообразно инвестировать; в каких видах бизнеса следует уменьшить капиталовложения, а где их следует вообще изъять; какие виды бизнеса следует разделить, а затем заниматься ими как совершенно отдельными направлениями; как создать синергию между отдельными бизнес-единицами или секторами и воспользоваться ею. В этой главе подробно проанализированы три способа, при помощи которых корпорация может изменить набор своих видов бизнеса: внутреннее развитие, стратегические союзы и изъятие капиталовложений.

В главе 3 (Стратегия бизнес-единицы: стремление к достижению конкурентного преимущества, автор Анил Гупта) предложены способы улучшения стратегических подходов на уровне отдельных бизнес-единиц компании, занимающейся многими видами бизнеса. Разобраны уроки, в равной мере полезные и для крупных организаций, занимающихся в бизнесе только одним направлением. Рассмотрены пять взаимосвязанных задач, важных для создания стратегии бизнес-единицы: 1) формулирование целей бизнес-единицы; 2) определение координаты продукции и рынка бизнес-единицы; 3) определение планируемых баз для получения конкурентного преимущества; 4) проектирование системы цепочек ценности для бизнес-единицы; 5) управление цепочкой ценности. Показано влияние этих задач на набор взаимосвязанных выборов.

Глава 4 (Конкуренция между местами размещения бизнеса: глобальная стратегия как способ обеспечения конкурентного преимущества, автор Майкл Портер) постулировано, что лица, разрабатывающие стратегии для корпоративного, бизнес-единиц или малого бизнеса, все больше сталкиваются с возможностями, которые не ограничиваются географическими границами, действиями конкурентов во многих географических регионах, а также потребителями и поставщиками, требующими международного масштаба операций. Таким образом, любая организация, стремящаяся доминировать или стать явным лидером в какой-то области, продукции или отрасли, должна рассматривать вопросы и проблемы, характерные для разработки и реализации глобальных стратегий. Для более глубокого понимания сущности конкуренции на международной арене Портер предлагает воспользоваться его аналитической моделью; объясняет важность стратегии мест действия: как компании должны решать, в каких регионах и каких странах им следует размещать свою «родную» базу (home base) и проводить операции своего бизнеса — исследования и разработки, промышленное производство, маркетинг и продажи.

В главе 5 (Стратегия для малого бизнеса, автор Ирэн Дюхейм) обоснована важность стратегии для малого бизнеса (менее 500 сотрудников), включающего компании-новички, все виды семейного бизнеса (часто занимаются только одним продуктом) и небольшие частные компании. Стратегия в таких организационных условиях имеет уникальные особенности, тем не менее малые структуры бизнеса также должны учитывать основные стратегические аспекты, обсуждавшиеся в предыдущих главах. Имеется в виду следующее: в каком виде бизнеса они находятся и как он может измениться; как они должны конкурировать, чтобы привлекать, завоевывать и удерживать потребителей; какие цели преследовать. В этой главе объясняется специфика каждого из этих выборов в разных видах малого бизнеса: предприятия-новички предпринимательского типа или давно существующие семейные виды бизнеса.

В главе 6 (Стратегия цифровой эпохи, автор Джефри Самплер) показано, как Интернет и быстро развивающаяся электронная экономика бросают вызов многим нашим прежним фундаментальным представлениям о стратегии; обсуждены новые принципы, применяемые для достижения победы в цифровом бизнесе. Детально рассмотрено, как электронный бизнес, действуя в условиях все больших разрывов между прошлым и будущим и возрастающих масштабных изменений (некоторые из них инициирует сам бизнес), создает, с одной стороны, огромные возможности, а с другой — огромные угрозы для любой организации. В мире, где все больше доминирует Интернет, чтобы повлиять на стратегии, обеспечивающие победу, организациям придется многое проанализировать заново (как это делают новички): сущность и содержание своих активов, как поддерживать и даже ускорять инновации (именно инновации своего рода свеча зажигания новой стратегии), как принимать решения быстрее и взвешеннее, чем раньше.

В главе 7 (Политическая стратегия: управление политической и социальной средой, авторы Джон Мэхон, Барбара Биджелоу и Лайм Фаэй) описана еще одна фундаментальная реальность стратегии. Разработку и реализацию стратегии можно значительно упростить, если организация не будет управлять отношениями с широким диапазоном конкурирующих внешних структур: разнообразными каналами (сбыта) и конечными потребителями, отраслевыми и торговыми ассоциациями, правительственными агентствами и судебными учреждениями, а также с социальными, общественными и профессиональными группами.

Управление этими отношениями — организации сейчас считают это политической стратегией — связано с многочисленными угрозами и упущенными выгодами, которые стратеги на любом организационном уровне должны своевременно учитывать. К сожалению, в учебниках по стратегическому менеджменту политической стратегии часто уделяют мало места. Поэтому изучая материал этой главы, обратите особое внимание, как политическая стратегия становится все более весомым фактором, активно влияющим на достижение успеха на рынке. Эти касается корпораций, бизнес-единиц, малого и электронного бизнеса.