За час до начала заседания совета директоров Аарон Бикхоф, основатель и президент компании Sound-Soul, сидел в своем просторном кабинете и размышлял обо всем, что произошло после того, как два года назад, в 1995 г., он принял решение произвести реорганизацию своего предприятия.

Результатами Аарон был совершенно недоволен. Конечно, он никогда и ни перед кем не показывал сомнений, не выдавал своих мыслей о том, что именно привело компанию в состояние полной дезорганизации и превратило ее в разрозненное скопление независимых друг от друга подразделений, ведущих собственный учет прибылей и убытков. Но перед самим собой приходится быть честным. Родители научили Аарона умению критически относиться к собственным поступкам и учиться на ошибках. Невозможно извлечь урок из чего бы то ни было, если не умеешь признаваться себе в своих же промахах. Однако жизнь показала, что при этом не следует кричать о них во весь голос и на всех углах. И на предстоящем заседании Аарон вовсе не собирался объявлять, что допустил ошибку, приняв решение о проведении реорганизации.

Было ли это ошибкой?

Вот некоторые факты. В 1996 г. компания показала хорошие финансовые результаты. Прогнозы на следующий год были скромнее, но все же в целом картина вырисовывалась довольно оптимистичная. Однако два года назад все ждали большего. В то время Sound-Soul давала солидную прибыль, хотя здесь уже наблюдался некоторый спад. Аарон тогда обратился к Эдди Смоллу — специалисту по управленческому консультированию, занимающемуся как финансовыми, так и организационными вопросами. В результате совместных размышлений был разработан план по преобразованию основ компании. Суть заключалась в разбиении организации на четыре подразделения, каждое из которых приносило бы прибыль по своему направлению. Отделы маркетинга и продаж образовывали единое подразделение, занимающееся продвижением и реализацией на рынке стереопродукции Sound-Soul. Было еще три завода — один по производству CD-плееров и магнитофонов, другой, занимающийся профессиональной аудиоаппаратурой (усилителями, тюнерами, приемниками), и третий, выпускающий динамики. Они тоже становились самостоятельными подразделениями, которым предстояло продавать свою продукцию друг другу и организации по сбыту (образовавшейся на основе отделов маркетинга и продаж).

Этот шаг вызвал значительное перераспределение полномочий между четырьмя начальниками основных подразделений компании. Если до реорганизации Аарон в основном сам принимал все важные решения, то теперь он вынужден сдерживаться и стараться не вмешиваться в процесс.

Самым сложным оказалось определиться со стоимостью внутренних взаиморасчетов, производимых между подразделениями. Основная часть продукции Sound-Soul — небольшие аудиосистемы, состоящие из CD-плеера, магнитофона (записывающего устройства), усилителя, тюнера и двух динамиков. Целевой потребительской аудиторией была выбрана в первую очередь молодежь. Соответственно, цена на продукцию устанавливалась довольно демократичная, модельный ряд был не слишком широк и продавался большими партиями. Появление четырех отдельных подразделений, базирующихся на совершенно разных производственных технологиях, в том числе и самостоятельной организации по сбыту, потребовало проведения большой работы по согласованию и координации процессов взаимодействия между ними.

Эдди провел экономическое исследование и выяснил, что, например, завод по производству CD-плееров уже достиг верхней планки по стоимости изделий, выше которой в существовавших рыночных условиях подниматься было нельзя, так как потребители не готовы платить больше за продукцию более высокого уровня. Небольшой популярностью пользовалась и линейка магнитофонов для аудиокассет, которые уже практически даже перестали включаться в состав продаваемых Sound-Soul систем. Завод по производству звуковой аппаратуры еще приносил некоторую прибыль. И однозначно прибыльным оказалось только производство динамиков.

Расчет себестоимости единицы каждого вида продукции производился на основании тщательного анализа всех производственных операций, необходимых для изготовления данного типа оборудования. Принималась во внимание также деятельность научно-исследовательских центров, участвовавших в разработках. По расчетам, цена при передаче продукта из одного подразделения в другое складывалась из его себестоимости, определяемой по правилам «учета затрат по активностям»[11], плюс 15-процентная надбавка. И вот здесь возникла проблема, поскольку, например, за CD-плеер продавцам пришлось платить своим коллегам по цене, намного превышающей рыночную.

Аарон считал необходимым сохранить производство CD-плееров, поэтому сошлись на компромиссе: заводы будут брать лишь 10 процентов сверх себестоимости. От этого шага больше всех пострадало производство динамиков. А выиграло — подразделение сбыта и маркетинга, потенциально именно оно могло приносить максимальную прибыль. Задумав реорганизацию, Аарон решил запустить пилотный проект для тестирования основной идеи и через два года посмотреть, стоит ли и дальше придерживаться той же новой политики. Сейчас как раз пришло время для анализа результатов — настал момент истины. И Аарон спрашивает себя, какое же решение будет верным для Sound-Soul.

Мини-аудиосистемы — основной продукт компании. Существует три модели в ценовом диапазоне от $250 до 600. Эта продукция дает 60 процентов всех продаж компании.

Есть еще одна линейка — системы средней мощности, с более дорогими комплектующими, дающие 20 процентов прибыли.

За два года, прошедшие с момента разделения компании на четыре организации, завод по производству динамиков стал предлагать на рынке новую продукцию — два типа больших динамиков, продающихся отдельно, не в составе аудиосистем. Ход увенчался успехом, и сейчас большие динамики приносят компании 12% прибыли.

Еще 8% продаж составляет реализация основных компонентов аудиосистем по отдельности: CD-плееров, приемников и обычных динамиков.

Прибыль завода динамиков, предложивших потребителю в апреле 1996 г. две новые модели, значительно выросла. При этом цена передачи продукции в другие подразделения компании была установлена на основании рыночной цены новых и стандартных динамиков, реализуемых не в составе аудиосистем. И отдел маркетинга, и завод считают, что в результате этого решения пострадал их уровень прибыли.

Завод по производству CD-плееров в 1996 г. понес убытки, и ожидалось, что в 1997 г. эти убытки еще больше возрастут. Производство магнитофонов едва-едва дотянуло до уровня безубыточности. Маркетинг же сохранил прежние показатели. Прибыль компании в целом в 1996-м снизилась, и, по прогнозу, тенденция спада сохранится и в 1997 г. Предприятие все еще будет приносить прибыль, но жизненный цикл мини-аудиосистем уже медленно, но верно клонится к закату. Несколько более высокий рыночный спрос наблюдается на комплектующие, продаваемые не в составе систем, а по отдельности. При этом успех выпуска на рынок двух самостоятельных моделей динамиков выявил снижение степени заинтересованности потребителей в готовых аудиосистемах, предлагаемых Sound-Soul. Однако руководство заводов по производству CD-плееров и приемников заявило, что именно этот шаг и привел к спаду покупательной активности в отношении мини-аудиосистем.

Заседание назначено на 1 сентября 1997 г. На повестке дня — обсуждение всех споров и жалоб, а также двух новых предложений. Предложение первое: производство динамиков для компании Crox — непосредственного конкурента Sound-Soul. Предложение второе: скорейшая разработка нового типа мини-систем, что, возможно, позволит компании вернуть себе те сегменты рынка, положение в которых на данный момент утеряно. Накануне заседания Аарон все еще не знает, как ему поступить. Нетрудно догадаться, что скажут менеджеры компании, их мотивы очевидны. Но сперва Аарон должен сам для себя ответить на вопрос: «Что лучше для Sound-Soul?»

Вот некоторые выдержки из протокола заседания.

Выступление руководителя производства CD-плееров Альфреда: «Наверное, мне следует принести извинения за то, что мое подразделение не приносит прибыли. Но анализ данных вплоть до 1989 г. показал, что производить готовые системы намного дороже, чем отдельные комплектующие. Знаю, что потребители так не считают, но все же позвольте напомнить, что мы продаем довольно-таки дешевые системы. В нашем сегменте при покупке комплектующих по отдельности потребитель экономит 8% от того, что заплатил бы за готовую аудиосистему. Что же заставляет покупателей тратиться на аудиосистемы в сборе? Только то, что средний потребитель не обладает достаточными знаниями, чтобы выбрать хорошие и одновременно совместимые компоненты, а также то, что готовая система намного компактнее и эстетичнее, чем набранные по отдельности плеер, приемник и динамики разных фирм. Обратите внимание, ниша дешевых комплектующих относительно мала. И на вопрос о недорогой аппаратуре вам главным образом предложат уже готовые системы. Все наши конкуренты торгуют именно цельными аудиосистемами, даже если сами производят не все комплектующие — закупают то, чего не делают сами, собирают все и продают как цельный товар.

По данным приведенного анализа, то, что происходит у нас, наносит заметный урон всему рынку в целом и нашему положению на нем в частности. Продажи мини-аудиосистем падают, так как динамики не поступают на сборку в положенное время. Сроки по поставкам этих комплектующих традиционно не соблюдаются, и я призываю вас обратить на это особое внимание. Сборка систем находится в ведении моего подразделения, и я ответственно заявляю: у нас масса готовых плееров и приемников, но очень мало собранных систем. И все почему? Да потому, что не хватает динамиков. С тех пор как завод переключился на производство крупных моделей, новая продукция отнимает практически все ресурсы, почти все время уходит на ее тестирование. Ведь проверка качества новых динамиков — процедура весьма длительная, и от этого страдает качество и количество динамиков стандартных размеров для готовых аудиосистем.

Я знаю, что считается, будто суммы, которые мы получаем при взаиморасчетах, весьма высоки. Но смею вас уверить, что те же деньги мы могли бы получать, продавая большими партиями свою продукцию внешнему потребителю. В настоящее время у меня свободно только 20% мощностей, а для выполнения любого заказа извне необходимо как минимум 40. Но я не готов обманывать свою компанию. Еще хочу добавить, что если вы считаете, будто можете найти где-то плееры дешевле, то вы крупно заблуждаетесь. Максимум, что вы найдете, — это жалкие нереализованные товарные остатки какого-нибудь производства по сниженным ценам. При этом не будет никаких гарантий ни по количеству продукции, ни по соблюдению сроков. И скажите мне, кто станет специально для вас производить плееры желтого и оранжевого цвета? Не забывайте, ведь наш успех был в значительной мере определен молодежным дизайном продукции!»

Начальник производства динамиков Роман заявил следующее: «Завистники найдутся всегда. Вот Альфред жалуется, что не получает вовремя динамики для сборки. Но мы работаем точно в соответствии с прогнозами отдела маркетинга. И если спрос переключился с системы С4 на модель С5, то Саймон должен был об этом знать заранее.

Действительно, у нас сейчас все хорошо. И, несмотря на смешные суммы, получаемые при передаче продукции в другие подразделения, прибыль все равно поступает. И идет она в бюджет Sound-Soul.

Когда вы показываете высокий уровень производительности и при этом стремитесь организовать производство максимально экономично, конечно, неизбежны небольшие задержки по срокам. Но в итоге-то именно мы приносим основную часть прибыли компании.

Что касается сотрудничества с Crox. Речь идет о динамиках, подобных тем, что мы используем в наших системах С5. Большой заказ повысит уровень нашей производительности, а также обеспечит бесперебойное снабжение динамиками подразделения Альфреда. Надо только будет работать в три смены и на трех участках одновременно. Финансовый план уже одобрен Эдди Смоллом, так что, похоже, это будет правильный ход. Учтите, что у нас за один динамик С5 я получаю 72 долл., а Crox будет платить 76 — есть разница! Четыре доллара с каждой единицы продукции в копилку Sound-Soul».

Глава подразделения маркетинга и продаж Саймон в своем выступлении остановился на следующих моментах: «Если мы станем производить динамики для Crox, это однозначно повредит продажам наших мини-аудиосистем, ведь клиенты у нас с Crox одни и те же! Получив 76 долл. за динамик, который они продадут в составе своей системы нашим же покупателям, мы в итоге потеряем 380 долларов! Стоит ли идти на эту сделку?

Большие же динамики модели G расходятся очень неплохо. Но, даже не проводя специального анализа, можно утверждать, что прибыль они дают не намного больше, чем в составе систем С5, а прибыль от С6 даже солиднее. Не знаю, долго ли динамики G будут пользоваться спросом. Но задел очень хороший — спрос на большие и недорогие динамики стабильный. К сожалению, на рынке есть конкуренты по производству динамиков, и, боюсь, они могут начать против нас ценовую войну. А если к тому времени мы откажемся от поддержки наших мини-аудиосистем, то победа в этой войне окажется пирровой.

Могу объявить, что наблюдается спад по линии наших основных аудиосистем. Действительно, не последнюю роль в этом играет несвоевременное поступление комплектующих. Но и жизненный цикл этого продукта уже подходит к концу. Следует прислушаться к тому, чего хочет потребитель. Мы должны разработать что-нибудь с более интересным дизайном, чтобы иметь возможность назначить цену повыше. А существующую модель надо будет постепенно снимать с производства и в следующем году выходить на рынок с чем-то новым».

Вот слова финансиста Шарона: «Хочу прояснить вопрос о прибыльности. По правилам “учета затрат по активностям” динамики серии G имеют некоторое преимущество перед системами С5. Модель G сейчас показывает маржу в 18,2%. Системы серии С4 едва дотягивают до 1,2, С5 — до 15,6, а С6 — до 20,3.

Но это еще не полная картина. На двух заводах есть неиспользуемые мощности, которые никакой прибыли компании сейчас не приносят. Уже велись разговоры о том, чтобы отказаться от производства С4, но лишь тогда, когда будет что предложить взамен. Если бы было возможным изготавливать и реализовать больше С6, то прибыль была бы выше. Думаю, Саймону известно: системы С6 — наша надежда. Хорошо, что отдел производства динамиков полностью обеспечен работой. Но это вовсе не означает, что можно без ущерба закрыть производство плееров и приемников, ожидая, что прибыли возрастут. Тогда Роману придется искать новых покупателей, причем в больших количествах. Не уверен, что Crox закажет нам производство динамиков для всех своих систем. Кроме того, он вполне может начать настаивать на снижении цены за счет больших объемов заказа. И не знаю, что ожидает завод по производству динамиков, если он станет функционировать как полностью независимая организация».

Слова президента компании Аарона: «Считаю, что появление новой модели динамика — явление положительное. Я задумал реорганизацию, именно чтобы дать дорогу подобным инициативам. И популярность модели, и прибыль от реализации этих динамиков, превышающая показатели по другим нашим известным маркам, доказывают, что решение я принял правильное. Подобного ожидаю и от производства плееров и приемников.

Что меня действительно волнует, так это постоянные мелкие ссоры из-за цен при внутренних взаиморасчетах. Мы уже говорили, что существующая схема — не окончательное решение, что нужно посмотреть, как идут дела, и сравнить с показателями предыдущего года. И если подразделение Альфреда терпит убытки, это неправильно. Всегда можно найти массу оправданий. Но я не вижу препятствий к тому, чтобы Альфред стал закупать динамики еще и у Crox. Нужно также подумать над тем, чтобы наш маркетинг реализовывал динамики Crox — здесь есть свои «за» и «против».

Я хочу, чтобы сотрудничество между заводами было более тесным. О проблеме в этой области говорят все факты, прозвучавшие сегодня. Для меня совершенно очевидно, что нужно запускать производство новой модели аудиосистем. Поэтому подразделения должны активно взаимодействовать и поддерживать друг друга. Для того чтобы идти вперед, нам не хватает людей. Нужен новый отдел по научно-техническим разработкам. Придется вложить в это немало средств, и я полагаю, что все подразделения должны участвовать в финансировании. Если не договоритесь сами, то я лично определю долю, которую внесет каждый отдел. Убежден, что нужно вкладывать деньги в развитие. И если вы не разделяете моей убежденности, хотя лично мне это трудно понять, придется становиться диктатором».