Абсолютно очевидно, что в этой ситуации скрыт конфликт, и, может, даже не один. Вспомним роман «Цель»[10] — в нем в качестве обязательного условия успешного управления постулируется необходимость осознания основной задачи системы. В нашем случае, конечно, вряд ли можно принять за цель девиз «Делать деньги сейчас и в будущем!». Вопрос о цели особенно сложен и принципиален, когда мы говорим о такой организации, как больница. При разборе предыдущих историй мы сразу смогли поставить важный вопрос: «Что мешает организации производить больше, работать лучше?» В случае же с больницей нужно еще выяснить, что именно понимается под «работать лучше»: поставить больше коек в палатах? Принимать больше посетителей? Оборудовать больше современных операционных? Итак, нужно более конкретно и точно определить, какова цель данной системы.

Peaceful Hospital — типичная некоммерческая организация. Полагаю, что цель этой организации — лечить людей. Или, если взглянуть шире, то цель — повышать качество жизни людей через улучшение физического и морального состояния пациентов. В этой формулировке ничего не говорится о том, кто именно является пациентом больницы. Итак, цель некоммерческой организации не в деньгах. Цель — в достижении максимально возможного уровня производительности Т в рамках бюджета, выделенного владельцами организации.

Какова производительность Т нового отделения?

Ясно, что с открытием нового отделения значительно улучшится качество жизни тех, кто нуждался в пересадке печени. В этом ли заключается производительность Т, на увеличение которой должна быть направлена работа всей больницы? Совсем не обязательно. Нужно понять, кого мы в данном случае считаем целевой аудиторией некоммерческой организации, т.е. разобраться, на улучшение чьей именно жизни нацелена деятельность больницы. Можно предложить ответ «все человечество», и он будет правильным, хотя и несколько идеалистическим. Другой, более практичный вариант ответа — «жители города», и это уже совсем другая история.

Оставим нравственную составляющую вопроса и не станем диктовать больнице Peaceful Hospital ее цель. Но чтобы разобраться, в чем заключается проблема, и попытаться найти для нее оптимальное решение, мы должны хотя бы для себя решить, в чем же цель работы больницы.

Абсолютно очевидно, что отсутствие общего понимания цели — ядро большинства конфликтов, возникающих в любой компании. Я считаю, что это в общем-то ключевая проблема многих некоммерческих организаций. Как только возникает спор о цели, мы должны понимать, что здесь кроется ключевая проблема.

У нас есть некоторые факты, которые позволяют нам сделать вывод, в чем Peaceful Hospital видит свою цель. По местным законам жители города имеют преимущественное право на медобслуживание. То есть цель — в первую очередь улучшать жизнь местных жителей. Больница не отказывает в приеме приезжим, но их лечат либо за деньги, либо из соображений врачебной этики. Тем не менее и городское законодательство, и действия доктора Берра указывают, что цель больницы — улучшать качество жизни населения Марджорджа.

Если принять такую цель, то каков смысл существования нового отделения по пересадке печени, какова будет его, этого отделения, производительность Т в рамках системы? Похоже, что на качестве жизни местного населения это новшество практически и не скажется, т.е. производительность Т этого участка больницы (с точки зрения цели «улучшать качество жизни населения Марджорджа») будет весьма незначительна.

Но прежде чем сделать вывод, нужно посмотреть на ситуацию шире. Возможно, что опосредованно открытие нового отделения вызовет значительное увеличение Т всей больницы. Итак, есть четыре потенциальных плюса от реализации нового проекта.

1. Улучшение экономической ситуации в городе. Приезжие, в частности родственники пациентов, будут оставлять свои деньги в местном бюджете. Появятся возможности для открытия новых предприятий.

2. Пациенты нового отделения за лечение будут платить немалые суммы. Бюджет больницы складывается из денег за платные услуги, финансовой поддержки спонсоров и города. Эта сумма может быть потрачена на внутренние нужды больницы, и если от пациентов станут поступать большие деньги и город не сократит своих дотаций, то бюджет больницы станет больше. То есть можно будет больше тратить на повышение качества жизни горожан. Таким образом, бюджет определенно лимитирует возможности больницы, и открытие нового отделения принесет дополнительные доходы, что несколько расширит лимит.

3. Повышение престижа больницы привлечет туда молодых специалистов, которые будут стремиться пройти практику у именитого главы нового отделения. Новые молодые сотрудники, безусловно, важный ресурс, позволяющий улучшить ситуацию с оказанием помощи бедным слоям населения.

4. Некоторым местным жителям тоже может потребоваться пересадка печени.

Эти размышления о положительных сторонах предприятия отображены на диаграмме ДБР (рис. 5.1).

Учитывая все вышесказанное, мы можем сделать вывод, что спор об открытии нового отделения актуален, только если при этом придется чем-то пожертвовать. В противном случае мы видим одни плюсы. Поскольку открытие отделение трансплантологии печени не повлечет за собой каких-либо дополнительных трат, то для принятия стратегического решения не нужно сопоставлять проектные затраты с ожидаемой прибылью.

Остается каким-то образом проверить, не скажется ли негативно открытие нового отделения на возможности горожан лечиться в Peaceful Hospital, т.е. не ухудшится ли текущий уровень обслуживания, не снизится ли производительность всей системы при запуске нового проекта.

Следующий вопрос должен звучать примерно так: «После открытия нового отделения не пострадает ли качество жизни определенного числа жителей города?» Если ответ отрицательный, то и проблем с принятием решения нет, конфликта не существует. Итак, нерешительность доктора Берра либо связана с тем, что он ожидает каких-то негативных явлений при реализации проекта, либо вызвана его элементарной завистью к доктору Миклехаусу, которому предстоит возглавить новое престижное подразделение. Но Феликс Берр больше не является практикующим врачом. Став во главе Peaceful Hospital, он даже ушел из отделения, где проработал столько лет. Поэтому вариант с ревностью-завистью исключаем. Предположим, что на самом деле он опасается, что при открытии отделения трансплантологии пострадают некоторые слои местного населения. Но каким образом открытие отделения по пересадке печени может повредить горожанам?

Нужно также разобраться, почему все заведующие дружно выступают против идеи Холдена. Неужели их всех одновременно снедает черная зависть? Или, может, личность доктора Миклехауса представляет какую-то угрозу для работы больницы? Чем вызвано такое открытое и бурное несогласие коллектива с планами по развитию организации? Может быть, врачи полагают, что с появлением престижного подразделения пошатнется положение их отделений?

Но если дело в этом, то разумно было бы предположить, что интеллигентные, профессиональные люди в подобном случае скорее сделают вид, что поддерживают новое начинание и лишь в будущем начнут вести позиционную войну за общие ресурсы больницы. Ведь с точки зрения деловой этики не очень корректно и даже неразумно вот так открыто выражать полное несогласие с идеей, которая, в общем, выглядит весьма неплохо, особенно если эта позиция основана всего лишь на зависти.

Поведение заведующих может объясняться лишь тем, что открытие нового отделения негативно отразится на пациентах существующих отделений. А такое возможно, если в системе больницы существует конкретное внутреннее ограничение. Это же заставляет сомневаться и доктора Берра. Перед ним стоит дилемма — ему трудно сопоставить выгоду от появления отделения трансплантологии с возможными негативными последствиями, оценить вероятную общую производительность системы после запуска нового проекта.

Что является ограничением в больнице?

Здесь возможны два ответа: количество койкомест или число и пропускная способность операционных. Скорее всего, проблема свободного места к новому отделению отношения не имеет. Можно предположить, что $5 млн — достаточная сумма, чтобы построить и оборудовать просторное помещение и палаты приличной площади, где всем желающим хватит места. То есть не нужно будет занимать уже существующие больничные палаты, так что с появлением отделения трансплантологии число палат для горожан не должно сократиться. Также не станет новое отделение занимать площади, предназначенные для платных пациентов.

В то же время имеется достаточно доказательств того, что уже сейчас довольно остро стоит проблема с операционными. Некоторые операции проводятся по ночам. Если где-то случается ЧП и нужна неотложная помощь, сразу рушится весь график плановых хирургических операций. Возникает конфликт интересов, решать который всякий раз должен доктор Берр, расставляя приоритеты и составляя новый план очередных операций. Нехватка операционных очень значимый фактор. Он же объясняет и ту напряженную обстановку, что сложилась в Peaceful Hospital. Отсюда и яростное неприятие идеи нового подразделения со стороны коллектива больницы. Пересадка печени — очень длительная процедура, и трансплантология, таким образом, является еще одним, нежелательным претендентом на пользование ценным ресурсом, серьезная нехватка которого и так уже ощущается всеми.

Холден совершенно не понимает, что имеет в виду Феликс Берр, задавая свой вопрос. Ведь дело не в нехватке персонала. Молодые специалисты, на которых перейдет большой объем работ по лечению местных жителей, — это, конечно, прекрасно, но проблему целиком не решит. Речь вообще не идет о качестве медицинского обслуживания как такового. Трудность в предоставлении услуг для горожан заключается в нехватке свободных мест, которая еще более усугубляется тем, что больным подолгу приходится ждать своей очереди на операцию из-за проблемы с операционными, и все это время они проводят в клинике, занимая места.

Поэтому даже если в больнице появятся новые молодые врачи, ситуация не исправится! И это совершенно очевидно, если взглянуть на историю через призму концепции ТОС. Берр же чувствует это интуитивно. Он прекрасно знает о проблеме с операционными. Собственно, она и существует-то до сих пор из-за того, что главврач не может доказать городским властям и спонсорам необходимость оборудования новых операционных помещений. И до тех пор, пока все намеченные операции рано или поздно все-таки проводятся, городское руководство так и будет считать, что все в порядке. Никто же не умер, в самом деле! Поэтому можно предположить, что в данный момент ситуация еще не критическая, и пропускная способность операционных на пределе, но пока не останавливает работу всей организации. То есть это ресурс, который в любой момент может превратиться в «узкое место».

Если бы количество операционных действительно было ограничением, доктор Берр нашел бы способ это доказать. Он же пока лишь чувствует, что ситуация на грани, и понимает, что скоро все может измениться. Если руководитель 70% времени проводит за решением одного и того же вопроса, можете не сомневаться, что перед ним ограничение или то, что скоро станет таковым. Кто-то скажет, что уже сейчас операционные — это настоящий ограничивающий фактор, ведь хирургам приходится работать по ночам, и риск неудач повышается. Но в данный момент, видимо, ситуация еще не вышла из-под контроля. Понимая опасность ночных операций, доктор Берр сам бы не допустил, чтобы их стало слишком много.

Эти размышления изложены на рис. 5.2.

Принимая во внимание проблему с операционными, очень легко сформулировать конфликт, с которым столкнулся доктор Берр. Трансплантология — это расширение спектра предоставляемых услуг, это гарантия увеличения финансовых поступлений, которые можно будет потратить на оборудование дополнительных мест для больных. Но увеличится нагрузка на операционные, часть времени будет отнята у уже существующих подразделений. Можно ли будет так расставить приоритеты, чтобы составить устраивающий всех график операций?

«Грозовая туча» на рис. 5.3 не отражает всех высказанных выше предположений. Основное внимание в ней нужно обратить на стрелку С D′. Исходная установка, на которой основана логика этого перехода, — высокая вероятность превращения операционных в настоящее «узкое место» и, как следствие, постоянные сбои в расписании плановых операций, проведение недопустимого количества работ по ночам.

Как мы помним, теория ограничений бескомпромиссно предлагает разрушать сами основы конфликта, разрабатывать решения, от которых выигрывают все противоборствующие стороны. Это достигается путем анализа и опровержения исходных предположений, стоящих за логическими связками диаграммы разрешения конфликтов. Прорыв, нестандартная идея позволяют отменить некие положения, установки, создающие напряженность в системе. Снять напряженность и означает найти приемлемый для всех выход из сложившейся ситуации.

Итак, как можно избежать проявления негативных последствий в случае открытия нового отделения трансплантологии и при этом сохранить все те преимущества, которые оно дает? Как разбить стрелку С D′? Обратим внимание, что в принципе можно исследовать и другие логические связки диаграммы, но мне кажется, есть смысл заняться именно этой стрелкой, если мы хотим, чтобы новое отделение все же появилось, не разрушив хрупкий баланс интересов в больнице.

Если найти возможность открыть еще одну операционную, то вся составляющая конфликта, представленная в нижней части диаграммы, потеряет актуальность. Это выход, который переводит проблему в иную плоскость, мы «рассеяли тучу» конфликта. Каким образом? Сначала выявили спорное предположение о том, что увеличить пропускную способность операционных невозможно. Далее необходимо просто найти кого-нибудь, кому настолько выгодно открытие нового отделения, что он согласится профинансировать оборудование еще одной операционной.

Когда идея сформулирована, решение приходит само собой. В появлении отделения трансплантологии весьма заинтересован сам мэр города. Вполне вероятно, что муниципалитету будет выгодно профинансировать обустройство дополнительной операционной (порядка $10 млн) и взамен вместе с новым отделением получить свежие финансовые потоки, приток денег в местную экономику — за счет налогов, которые будут платить новые предприятия, обслуживающие приезжающих. И кто знает, может, сокращение общих сроков ожидания плановых операций в больнице еще сыграет свою роль на следующих выборах мэра города.

Теперь доктору Берру осталось лишь грамотно сформулировать вывод, к которому он пришел: глава больницы даст согласие на организацию нового отделения, но лишь при условии, что одновременно со строительством отделения трансплантологии будет оборудована и введена в эксплуатацию новая операционная. Даже если местные власти ответят отказом, можно будет продолжить поиск других заинтересованных лиц, способных оказать финансовую поддержку в данном вопросе. Возможно, основной спонсор всего начинания согласится дать денег и на дополнительную операционную.

Что важно отметить для себя в этой истории? Во-первых, иногда проблема выбора, связанная с потенциальным ограничением системы, может выглядеть как противостояние по принципиальным нравственным вопросам. Во-вторых, очень важно установить, в чем заключается смысл существования, цель системы и как определяется производительность по потоку (Т) (например, какую ценность для общества в целом представляет городская больница). Тогда не составит труда выявить управленческую дилемму, построить диаграмму разрешения конфликтов, наметить стратегические направления, в которых стоит искать приемлемый для всех выход из сложившейся трудной ситуации.