Let There Be Light — самая настоящая золотая жила, вот только хозяева не знают, как ее разрабатывать. По-моему, это типичный пример ситуации, когда блестящий шанс упускается из-за неспособности руководства отказаться от общепринятых стандартных методов.

При поиске ключевой проблемы Let There Be Light и способов ее разрешения можно опираться как на основные понятия теории ограничений, так и на сам метод логических рассуждений. И в том, и в другом случае можно быстро понять, как превратить компанию в успешное прибыльное предприятие. А чтобы разобраться в ситуации, необходимо сформулировать правильные с точки зрения ТОС вопросы.

Что мешает компании зарабатывать больше денег?

По ТОС в организации очень мало факторов, серьезно ограничивающих ее работу. Как мы помним, основное определение понятия «ограничение» в ТОС гласит: ограничение — это все, что заметно мешает компании работать лучше.

Итак, в компании всегда есть одно-два ограничения, удерживающие ее от реализации главной цели. Что является ограничением в нашем случае? Безусловно, рынок. Ведь очевидно, что компания готова продавать больше. Как отметил финансовый контролер, некоторые эксклюзивные изделия фирма продает себе в убыток. Он предложил сбывать их по более высоким ценам или же вовсе не производить товары подобного типа. Однако Оуэн и Кэти не согласны с контролером, поскольку, по их оценке, все лампы приносят прибыль и продукция не будет пользоваться спросом, если завысить цену. Такова характеристика ситуации с рыночным спросом на продукцию Let There Be Light. Что же можно предпринять, чтобы расширить рынок сбыта и привлечь больше клиентов?

Нам не многое известно о маркетинговых шагах, уже предпринятых Let There Be Light. Из того, что было рассказано, можно вывести несколько факторов, влияющих на положение компании.

1. Нерационально выстроенный процесс запуска новых моделей.

2. Длительные сроки выполнения заказов.

3. Проблемы с поставками.

4. Проблемы качества продукции.

5. Высокая цена, мешающая распространению товара в определенных сегментах рынка.

6. Стилистика работ Эрика ближе к европейской.

Мы с уверенностью можем утверждать, что первый пункт действительно имеет место. Ведь новые модели успешно продаются в течение трех месяцев. Если предлагать сразу больше новых разработок, то, вероятнее всего, спрос на них тоже будет высоким.

Последствия затянутых сроков выполнения заказов и проблем с поставками выявить не так просто, ведь в первое время эти факторы не препятствовали общему успеху молодой компании.

Процент жалоб на качество продукции весьма невысок и затрагивает лишь определенные типы товаров. Трудности могут начаться спустя некоторое время, если ничего не предпринять для исправления проблем с качеством. В настоящее время они никак не влияют на уровень спроса.

Особых комментариев по пятому пункту, пожалуй, и не требуется. Есть возможность сотрудничать с французами, но руководство смущает низкая цена, запрошенная потенциальными партнерами. Сюда же относится и эксклюзивный дизайн ламп по индивидуальным заказам для клиентов из числа топ-менеджеров — цена на подобный товар высока, так как на его производство требуются дополнительные расходы.

Последний, шестой пункт открывает перед компанией новые перспективы, и подтверждение тому — предложение, поступившее от дистрибьютора во Франции.

Сказанное позволяет нам сделать следующий вывод: на рынке еще много неиспользованных возможностей. И боязнь руководства приступить к их реализации объясняется в первую очередь производственными ограничениями. Таким образом, кое-что мешает компании в полной мере реализовать свой потенциал.

Является ли ограничением производство?

Дать ответ на этот вопрос проще простого: совершенно ясно, что ограничение кроется не в самом производственном участке. Ведь нам известно, что в 1997 г. уровень продаж составил лишь 80% от уровня 1996 г., и это было меньше, чем в 1995-м. То есть все те же мощности раньше могли производить больше продукции. Можно было бы предположить, что после снижения продаж произошло соответствующее сокращение числа работников. Но об этом на собрании речь не шла, хотя наверняка такой значительный факт был бы отмечен кем-нибудь из менеджеров. К примеру, контролер точно бы упомянул, что, уволив ряд сотрудников, компания добилась значительного сокращения расходов.

Как же получилось, что снижение объема продаж не привело к улучшению ситуации со сроками изготовления заказа? Скорее всего, дело в том, что производство управляется по традиционной схеме, когда упор делается на максимальное использование каждого ресурса, особенно если этот ресурс дорогостоящий (например, печи для обжига). Из соображений максимальной производительности в работе находятся крупные партии товара, размеры которых вычисляются на основании прогнозов по продажам на ближайшие полгода. Это ошибочный ход, если учесть, что жизненный цикл продукта составляет всего четыре–шесть месяцев. В результате готовая продукция, в объеме 23% от всех прошлогодних продаж, пылится на складе, при этом многие изделия уже сняты с производства. В чем был смысл изготовления 23% лишних ламп? Разумно ли было придерживать выпуск небольшой партии ламп определенного цвета до тех пор, пока не накопится достаточное количество заказов на лампы того же цвета, чтобы заполнить всю печь? Это весьма распространенные, но неверные методы управления производством.

И дело даже не в том, что можно было бы сократить время выпуска продукции, хотя в будущем этот фактор может стать решающим. Самое главное — мы нашли ключевую проблему: это образ мыслей руководства, которое неверно использует управленческие инструменты. Неправильное понимание и, соответственно, неверное планирование производства негативно сказывается на сроках изготовления продукции, закрывает компании путь в прибыльные сегменты рынка.

Что отличает метод рассуждений ТОС от традиционного подхода к управлению? Дело вот в чем: если у руководства нет понимания организации как системы взаимосвязанных процессов и, соответственно, не используются такие понятия, как ограничение или узкое место, то невозможно правильно скоординировать бизнес-процессы компании, т.е. подчинить их ритмам и нуждам главного ограничения системы. О чем нам говорят слова Сэма, назвавшего переналадки на линии пустой тратой времени? Если производственные мощности ни в коей мере не являются ограничением в данный момент, почему его вообще заботят вопросы времени? Ориентироваться нужно на то, чтобы размеры партий точно соответствовали текущим запросам службы продаж. Тогда клиенты получали бы свои заказы намного быстрее! И ассортимент товаров в магазинах соответствовал бы актуальным запросам рынка и спросу покупателей. То же можно сказать и про соответствие сроков доставки моделей определенного цвета или дизайна под заказ ожиданиям рынка, что в совокупности привело бы к увеличению уровня продаж! Сокращение времени, затрачиваемого на производство продукции, снизило бы зависимость цеха от прогнозов отдела маркетинга, и тогда компания перестала бы производить продукцию, которую потом не может продать.

Побочные эффекты рыночной ориентации

Существует лишь одна опасность при ориентации процессов на потребности рынка: по-настоящему гибкое производство требует слишком много переналадок, и часть рабочих этапов могут превратиться в узкие места. В этом случае понадобится увеличение мощностей, что повлечет за собой рост операционных расходов.

Само собой разумеется, что при планировании любого производства обязательно должны быть предусмотрены резервы ресурсов и мощностей, чтобы была возможность реагировать на меняющиеся потребности рынка. Если необходимый запас мощностей есть, то риск проявления ряда нежелательных побочных эффектов, о которых на совещании говорили менеджеры Let There Be Light, существенно снижается.

При производстве не нужно будет ориентироваться на маркетинговые прогнозы, поэтому на складах останется меньше нереализованной продукции.

Сокращение запасов готовой продукции приведет к освобождению дополнительных мощностей, что позволит при определенных обстоятельствах выйти на новые сегменты рынка (если будет принято такое решение).

Исчезнут и проблемы с качеством и сроками окраски ламп, поскольку для каждого цвета изделия будет отведено соответствующее время обжига — без привязки к размеру партии.

Станет возможным запуск в производство большего числа моделей, что приведет к росту продаж.

Еще один нежелательный эффект может проявиться в компании из-за неверного использования понятия себестоимости. Зададимся вопросом: «Бывают ли случаи, когда Let There Be Light производит какую-то отдельно взятую лампу себе в убыток?» То есть бывает ли, что, отказавшись от производства конкретной единицы продукции, компания экономит больше, чем получила бы от ее реализации? Данных у нас немного, но и их достаточно, чтобы понять: к рассматриваемой ситуации это не относится. Каждая проданная лампа приносит прибыль.

Почему мы так решили, ведь принципы ценообразования не обсуждались на встрече менеджеров? Нам достаточно просто иметь представление о том, из чего обычно складываются затраты при производстве продукции. В нашей ситуации в среднем лишь 18% стоимости — это расходы на сырье. Предположим, что в каком-то отдельном случае этот показатель может составить и 30%. Кроме того, некоторая сумма уходит на комиссионные для тех лиц/организаций, которые занимаются реализацией наших товаров. Конечно, напрямую об этом речь не шла, но такой вывод практически очевиден. Таким образом, можно предположить, что около 35% от выручки приходится на переменные затраты, объем которых зависит от каждой конкретной продажи, т.е. меняется от случая к случаю. Все остальное рассматривается как прибыль компании. В терминологии ТОС 65% от каждой продажи идет в копилку показателя «производительность по денежному потоку — (Т)». И если лампа продается по цене, превышающей переменные затраты на ее производство, то она приносит компании прибыль, поскольку все остальные фиксированные расходы не связаны с производством конкретно этой лампы. Исключение составляет разве что почасовая оплата переработок, связанных опять же с изготовлением данной единицы продукции. Однако чаще всего переработки бывают вызваны не производственной необходимостью, а ошибками планирования, стремлением как можно скорее выполнить просроченный заказ или же тем, что начальник хотел дать возможность рабочим подзаработать. То есть, как правило, это дополнительное время используется не для повышения производительности по потоку, и поэтому расходы на его оплату не включают в расчет показателя Т. Кроме того, если бы сверхурочные часы были проблемой для Let There Be Light, это обязательно прозвучало бы в рассуждениях менеджеров. Следовательно, можно данный фактор не учитывать.

Бывает и так, что производство одной модели расширяется за счет снижения объемов выпуска другой, поскольку при существующих мощностях невозможно производить обе лампы в нужных объемах одновременно и приходится чем-то жертвовать. Но такое в организациях случается, только когда существует некое внутреннее ограничение. Это может произойти с Let There Be Light в ближайшем будущем, но в данный момент производство всех моделей прибыльно.

Есть две причины низкого уровня прибыльности работы Let There Be Light, и обе они кроются в принципиальной ошибке руководства. Согласно принятому здесь подходу, менеджеры стремятся добиться максимальной эффективности работы отдельных независимых частей компании, веря, что общий успех достигается только таким образом. Если осознать принцип взаимосвязи всех элементов системы, станет очевидной природа всех проблем Let There Be Light. У хорошего руководителя есть лишь один эффективный способ управлять системой и получать стабильно хорошие результаты: необходимо поддерживать определенный уровень гибкости большинства ресурсов. Поэтому создание резервов мощностей — это не излишние затраты, а жизненная необходимость.

Что же следует предпринять менеджерам Let There Be Light? Во-первых, осознать важность и сущность принципа подчинения работ нуждам ограничения. Тогда сразу же станет очевидной необходимость изменения всех правил построения производственного процесса. Такие процедуры должны создаваться с ориентацией на рынок как главное ограничение системы, по крайней мере в ближайшей перспективе. А для того, чтобы подчинить работу системы требованиям рынка, необходимо: во-первых, планировать выпуск продукции только на основе полученных заказов; во-вторых, для сокращения времени производства уменьшить размеры партий. Сокращение партии вызовет увеличение числа переналадок линии, но это нестрашно, пока не исчерпаны резервные мощности и система способна быстро реагировать на запросы рынка. Можно разработать и другие меры, основываясь на методологии «барабан-буфер-веревка». Это методика планирования производства, подробно описанная в литературе по ТОС (см. список рекомендованных работ в конце книги).

Совершенно очевидно, что, пока не произойдет подобных кардинальных изменений в работе компании, нельзя соглашаться на сотрудничество с французскими партнерами. Так как нарушение договоренностей в этом случае грозит очень большими неприятностями в будущем.

Конечно, прежде чем проводить преобразования, нужно досконально разобраться, что к чему. До сих пор не шла речь о методах оценки работы процессов. Если таковые и имеются, то наверняка они ориентированы лишь на оценку «эффективности» отдельных сотрудников. Поэтому и в данной сфере необходимы изменения, причем основанные на понимании сути того, что предстоит сделать, и при полной поддержке руководства.

Когда производственные процессы стабилизируются, начнется вторая фаза процесса преобразований. Сразу захочется увеличить объем продаж. Но здесь нужно остерегаться двух ловушек. Может проявиться внутреннее ограничение, поэтому необходимо внедрить эффективный контроль производственных процессов, чтобы вовремя обнаружить появление узкого места. Когда компания встает на путь расширения рынка продаж, браться сразу за все многообещающие проекты очень рискованно. Система контроля призвана выявить момент, когда один из производственных узлов начинает работать на пределе мощности. И в данном случае мало просто высчитать уровень средней производственной мощности, хотя это и может быть полезно в качестве приблизительного ориентира. Опираться нужно на стабильный процесс планирования. Здесь обязательно нужно применить методологию контроля производства и синхронизации процессов «барабан-буфер-веревка», описанную в различных книгах, посвященных теории ограничений.

Чтобы не попасться во вторую ловушку, следует также заранее продумать, какой элемент производственной цепи, вероятнее всего, станет следующим ограничением. И лишь рассмотрев оба вопроса, имеет смысл принимать решение о возможности увеличения продаж. В нашей ситуации следующим ограничением может стать печь для обжига. Это лишь предположение, которое следует тщательно проверить. Но, скорее всего, так оно и будет, так как очень много времени занимает обжиг одной партии изделий. А поскольку мы склоняемся к тому, чтобы уменьшить размер партий и запускать печь, даже если она и не заполнена полностью, то эта производственная операция вполне может стать ограничением. Как только это произойдет, необходимо будет снова перестроить весь производственный процесс так, чтобы иметь возможность полностью загружать печь, и при этом желательно управлять производственными партиями именно с учетом пропускной способности данной операции.

Физическое ограничение по мощности, подобное печи для обжига, обязательно возникнет в недалеком будущем. Хотя, к примеру, печь вряд ли будет долго сдерживать работу системы, особенно такой крупной, как Let There Be Light. Обычно на снятие подобного типа ограничений требуется не очень много средств. И расширение пропускной способности недорогого ресурса — очень выгодный вариант развития событий, поскольку потенциально возможный уровень производительности по денежному потоку при этом обычно намного превышает объем необходимых вложений.

Работая над стратегическим планированием организации, необходимо также продумать, какие ограничения ожидают систему в долгосрочной перспективе. В Let There Be Light есть один-единственный в своем роде, незаменимый ресурс — это дизайнерский талант Эрика. Он создает новые уникальные вещи, за которые люди готовы платить большие деньги. Вывод следующий: нужно искать рынки сбыта, где художественные работы Эрика будут пользоваться максимальным спросом. Необходимо особое чутье, видение, чтобы использовать уникальные характеристики системы в качестве основного управляемого ограничения и, соответственно, суметь подчинить работу всей системы его ритмам.