ДТР — эффективный самостоятельный инструмент, а в совокупности с остальными диаграммами ТОС он просто незаменим. Это логическое дерево редко используется само по себе. Ведь нет смысла выявлять ключевые проблемы и истинные причины неудач, если потом не стараться с ними справиться. ДТР разработано как вводная часть к двум другим схемам — диаграмме разрешения конфликтов (ДРК) и дереву будущей реальности (ДБР).

Зададимся вопросом: «Почему ДТР — уникальный инструмент при поиске ограничений системы?» Если у системы существует реальное ограничение, то можно было бы ожидать, что оно уже давно изучено и им кто-то серьезно занимается. Здесь возможно только два объяснения: либо проблему трудно распознать, либо в основе проблемы лежит некий скрытый конфликт.

Ключевая проблема может сопровождаться конфликтом, не лежащим на поверхности. Может иметь место скрытое столкновение интересов (людей или групп), причем участники его часто не осознают, что имеет место какое-то противостояние. В любом случае, прежде чем перейти к решению проблемы, нужно проверить, не скрывается ли в ее недрах какого-либо конфликта. Важно помнить, что ошибки на данном этапе могут свести на нет все дальнейшие усилия. Если не побороть скрытую инфекцию, болезнь возникнет снова. Для снятия конфликта и разработана диаграмма «Грозовая туча».

Если конфликт обнаружен, то после построения ДТР наступает очередь диаграммы разрешения конфликтов. Решить имеющуюся ключевую проблему, по сути, то же самое, что и реализовать обратное ей утверждение. Например, если ключевая проблема звучит так: «Кадровая политика препятствует достижению нашей цели», то обратное утверждение выглядит следующим образом: «Кадровая политика способствует достижению нашей цели» (рис. 3.42). Таким образом, утверждение, обратное формулировке ключевой проблемы, становится задачей и исходным элементом для ДРК.

ДРК можно применять и как способ генерации новых идей и разработки альтернативных решений. Более подробно о том, как при помощи ДРК находить оптимальные варианты решения проблем, снимающие скрытые конфликты, рассказывается в главе 4.

Если в основе ключевой проблемы не заложен скрытый конфликт и она до сих пор не решена, разумно предположить, что эту проблему просто не разглядели или же недооценили ее последствий. В таком случае для прояснения ситуации достаточно создать верное и убедительное ДТР. И когда «королю скажут, что он голый», всем захочется исправить ситуацию как можно быстрее. Вот тут-то и нужно обратиться к дереву будущей реальности (рис. 3.43), особенно если:

вы уже точно знаете, какие шаги нужно предпринять для снятия ключевой проблемы;

перед вами не стоит задача найти принципиально новый путь решения вопроса.

Если ситуация не соответствует приведенным условиям, придется сначала построить ДРК. Когда ключевая проблема найдена, обратное утверждение сформулировано и описаны пути решения задачи, можно переходить к ДБР. Таким образом ДРК — это промежуточный этап для перехода от нежелательных явлений из дерева текущей реальности в желаемые результаты в дереве будущей реальности. В ДБР будут отражены действия, которые необходимо предпринять для того, чтобы на месте ключевой проблемы ДТР закрепилось обратное утверждение (эти действия описываются как прорыв в ДРК), и соответствующие желаемые результаты.

В главе 5 «Дерево будущей реальности» вы найдете подробное описание того, как переломить ситуацию, проверить эффективность предложенного решения и не породить новых нежелательных явлений.

Итак, мы узнали, как дерево текущей реальности помогает обнаружить истинные причины основных проблем нашей системы, т.е. подсказывает, что необходимо изменить. Следующий этап — разобраться, на что изменять (что делать с ограничением), и глава 4 описывает первую часть этого этапа, диаграмму разрешения конфликтов.

Самым большим препятствием на пути открытия сферической формы Земли, местоположения океанов и континентов было не невежество, а иллюзия знаний.

Дэниел Бурстин

ресурсы организации распределяются неэффективно (112);

сотрудники полагают, что TQM вызовет увеличение объемов бумажной работы (204);

считается, что ощутимых и масштабных результатов придется ждать долго (213);

многие сотрудники противятся переменам, необходимым для успешной работы TQM (607);

не достигается цель организации (611);

совершенствуя качество, организация тратит больше, чем получает (711);

руководство не демонстрирует приверженности принципам TQM (702);

одни и те же проблемы возникают вновь и вновь (704);

сотрудники разочаровываются в TQM как в подходе (811);

сотрудники поддерживают принципы TQM только на словах (810);

для многих личные планы важнее интересов организации (903).

Рис. 3.44. Дерево текущей реальности: пример «Причины неудачного внедрения TQM»