Книга делится на четыре части. В первой, «Ваш “центр тяжести”», подробно описывается, чем отличаются компании, ориентированные на уровень продукта, от ориентированных на уровень потребителя. Мы увидим, насколько велик разрыв между устаревшими концепциями и новыми подходами с их поистине безграничными возможностями для создания конкурентных преимуществ. Совершив путешествие во времени, мы узнаем, как в XIX веке складывалась традиционная индустриальная модель, определившая вектор развития бизнеса на 200 лет вперед, вплоть до начала XXI века. Мы рассмотрим альтернативную модель, в которой во главу угла ставится потребитель, а не производство. Мы станем свидетелями того, как главный стратегический вопрос индустриальной модели, «Насколько больше мы можем продавать?», сменился вопросами «Почему у нас покупают?» и «Что еще нужно потребителю?». Поиск ответов на них приведет нас к двум главным рычагам воздействия на потребителя — издержкам и рискам, с которыми он сталкивается при взаимодействии с вами. Мы поймем, как само это взаимодействие может стать для компании источником долгосрочного конкурентного преимущества и чем оно отличается от конкурентных преимуществ, основанных на продукте. В конце первой части книги я продемонстрирую на примерах, как компании снижают издержки и риски потребителей, изучая их способ мышления и управляя потоком информации на рынке.

Во второй части, «Вид сверху: информационные потоки», мы проанализируем, как использовать информацию, циркулирующую на рынке, и направлять ее в нужное русло для снижения издержек и рисков потребителей, создания долгосрочного конкурентного преимущества. Мы увидим, как глубокое изучение потребителей, поставщиков, конкурентов и партнеров превращается в уникальный, ценный актив. Мы познакомимся с компаниями, которые, словно золотоискатели, буквально по крупицам собирали имевшуюся на рынке информацию, открывали в итоге новые, неизвестные ранее способы создания потребительской ценности и добивались устойчивого конкурентного преимущества. Мы посмотрим, на чем, собственно, основана его устойчивость.

Можно предположить, что в результате взрывного роста популярности социальных сетей, таких как Facebook, LinkedIn и Twitter, конкурентное преимущество, основанное на рыночной информации, становится прерогативой сферы социальных медиа или, если брать шире, — сферы информационных технологий. Естественно, ее представители имеют непосредственный доступ к ценной информации — стартапы, «коньком» которых является анализ данных, появляются практически ежедневно. Однако конкурентных преимуществ, основанных на обладании информацией, могут добиться и игроки из других отраслей экономики, включая добычу сырья (нефтегазовая, угольная, горнодобывающая промышленность), производство (автомобилей, станков, лекарственных препаратов), банковский сектор, IT-сферу, электронную коммерцию. Мы рассмотрим конкретные механизмы, которые представители этих отраслей используют для сбора информации и создания новых форм потребительской ценности. Я приведу примеры из самых разных секторов экономики — от горнодобывающей промышленности до образования, которые проиллюстрируют широту применения предлагаемой концепции.

В третьей части, «Глубокое погружение: конкуренция за ум потребителя», мы «съедем» со стратегических высот и посмотрим, как конкуренция и информационные потоки влияют на конкретного потребителя. Конкурентные войны между брендами бывают длительными, изматывающими и дорогостоящими. Они ведутся практически во всех продуктовых категориях, а не только между Coke и Pepsi. Вспомните противостояние Airbus и Boeing; Visa и Master-Card; Dell, Lenovo, Acer и HP; Nike и Adidas; Zantac и Prilosec; Viagra, Levitra и Cialis; Colgate и Crest; Caterpillar и Komatsu и т.д. Порой конкурентные войны определяют динамику развития своих отраслей на годы и даже десятилетия вперед, перекраивают границы рынков, технологических сегментов, стимулируют продуктовые инновации, слияния и поглощения, подстегивают рост и оптимизацию бизнеса. Победителю достаются все выгоды от доминирования на рынке — возможность формулировать предпочтения потребителей, задавать ценовой уровень, диктовать условия сделок и траекторию инноваций. И, как результат, «святой Грааль» стратегии бизнеса — прибыльность и рост, превосходящие средние показатели на протяжении длительного периода. Проигравшие вынуждены смириться со своим вторичным статусом, жить под «ценовым зонтиком» лидера, угождать вкусам потребителей, воспитанным доминирующим игроком, и пытаться соответствовать стандартам, заданным альфа-брендом. Учитывая, какие долгосрочные стратегические последствия стоят на кону, было бы ошибкой вступать в конкурентную борьбу без ясного понимания положения дел в отрасли, своих собственных целей, конкурентных рычагов и, помимо всего прочего, набора показателей, с помощью которых достигается успех.

В четвертой части под названием «Конечная цель» описываются стратегические приложения сдвига на уровень продукта. Она начинается с главы, в которой развенчиваются некоторые устойчивые бизнес-мифы: правда ли, что в конкурентном противостоянии побеждают лучшие продукты? Действительно ли инновации и изменения в отрасли определяются исключительно развитием технологий? Верно ли, что конкурентов не выбирают? Являются ли конкурентные преимущества, основанные на продукте, устойчивее тех, что основаны на потребителе? Насколько полезными, прочными и не подверженными эрозии окажутся новые инструменты? Во второй главе будут представлены новые конкурентные преимущества, основанные на потребителе, которые со временем только накапливаются, а не разрушаются. В конце мы рассмотрим, как сдвиг компаний и целых отраслей в сторону потребителя влияет на стратегию, организационную структуру, маркетинг и продажи. От конкретных примеров мы перейдем на уровень быстро меняющегося делового мира в целом и поговорим о нем в контексте ситуации, когда глобальная конкуренция все больше определяется ответом на вопрос «Кто владеет потребителем?».

Как вы смогли убедиться, во всех четырех частях книги присутствуют главы, иллюстрирующие излагаемые концепции на примерах компаний из различных отраслей и уголков планеты. Упор сделан на практику: каждая глава заканчивается списком контрольных вопросов и заданий, которые помогут вам лучше усвоить изложенные концепции и в новом свете взглянуть на свой бизнес.