Вот три критически важных аспекта любого бизнеса, имеющих отношение к сдвигу на уровень потребителя: суть конкурентного преимущества; вид деятельности, создающей потребительскую ценность (за что, собственно, платит потребитель); номенклатура постоянных затрат компании. Сдвиг на уровень потребителя приводит к серьезным изменениям стратегии и методов измерения, мониторинга ключевых показателей бизнеса и управления ими. Руководителям придется поломать голову в поисках новых форм создания потребительской ценности и новых источников конкурентных преимуществ. Иными словами, компания должна перейти на другой уровень, то есть переформулировать свою стратегию под потребителя.

Размывание конкурентных преимуществ, основанных на продукте, не ограничивается каким-то отдельным географическим регионом или отраслью. Оно происходит во всем мире, встречается во всех отраслях и затрагивает компании любого размера. Его вызывают новые мощные силы. Главная из них — стремительное обезличивание продуктов и производств. Сегодня производители способны скопировать внешний вид любого инновационного продукта (настолько грамотно, что, пользуясь им, потребитель не почувствует разницы), а затем вывести его на рынок за гораздо меньшие деньги и время, чем те, что потребовались его создателю. Даже в отраслях, где новые продукты защищены патентами, скажем, в фармакологии аналоги начинают продаваться еще до истечения срока действия патента — конкурентам достаточно просто немного видоизменить оригинальную формулу.

Еще одна сила — аутсорсинг производства товаров. Даже былые производители-рекордсмены вроде Nike и HP больше не выпускают свою продукцию сами, а размещают заказы на сторонних производствах, в основном в Азии. Аутсорсинг требует стандартизации задач, процессов и качества. Такая стандартизация делает продукты доступнее для конкурентов. Разработка, производство и даже дизайн становятся столь универсальными, что обеспечить на их основе сколько-нибудь долгосрочное конкурентное преимущество все труднее и труднее. Мир все больше походит на модель, описанную Й. Шумпетером[2], темп созидательного разрушения растет. Заметный вклад в этот процесс вносят быстрый и свободный переток информации и человеческих ресурсов, открытые рынки создания новых продуктов и инвестиционных возможностей, методы обратной разработки и глобальный аутсорсинг.

Посмотрите, насколько легко копируются новые продукты в уже упомянутом Китае. Поддельные китайские айфоны стоят меньше $100, кроссовки Nike из Путяня практически неотличимы от оригинальных и во многих странах мира успешно выдаются за них. На рынке полно и легальных «клонов». Как правило, многие технические новинки — скажем, беспроводные технологии, NFC, HTML5 — основаны на единых отраслевых стандартах, к которым, по определению, имеют доступ и конкуренты. По заказу тех же конкурентов независимые дизайнеры, производители и специалисты по логистике превращают определенный набор базовых технологий в конечный продукт. В конце концов «кирпичики», из которых этот продукт складывается, унифицируются, и конкурентные преимущества, державшиеся на продуктовой уникальности, размываются.

Впрочем, все вышесказанное совершенно не обязательно приводит к появлению во всем похожих друг на друга игроков-двойников, яростно борющихся за место под солнцем. В следующих главах мы станем свидетелями того, как «центр тяжести» смещается в сторону потребителя и становится источником новых долговременных конкурентных преимуществ. Компании, осознавшие важность ориентации на потребителя, строят бизнес, которому суждено доминировать над конкурентами в будущем.

Исследователи этой достаточно молодой области рыночных отношений сталкиваются с парадоксом. Дело в том, что источники таких конкурентных преимуществ и иллюстрирующие их примеры относительно новы, а для того, чтобы с уверенностью говорить об их успешности и устойчивости, требуются длительные наблюдения. Именно поэтому в качестве примеров для своей книги я сознательно отобрал компании, за которыми слежу многие годы и даже десятилетия.