Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Когда-то был такой рекламный слоган: «Нет никого, кто не любил бы Sara Lee». Он мгновенно стал классикой. Во-первых, потому что был милым и прилипчивым. Во-вторых, потому что на интуитивном уровне помогал понять, как на самом деле мало в жизни вещей, которые кажутся привлекательными всем.
И рост — одна из таких редких вещей. Его все любят. Особенно в бизнесе.
И правда, за исключением одного профессора, который как-то представил для публикации в Harvard Business Review статью под названием «Чем так хорош этот рост?», не думаем, что кто-то не считает рост эликсиром жизни для организации любого размера и типа. Новый продукт, новая услуга, новый крупный клиент — звоните в колокола! Все это так волнующе.
Признаться, было время, когда мы считали, что рост абсолютно естествен. С момента окончания Второй мировой войны и до 2008 года наблюдались обычные спады и подъемы экономического цикла. Обеспечить ежегодное увеличение выручки и прибыли тогда было непросто: во многих секторах наблюдалась ожесточенная глобальная конкуренция. Но вы же знаете: прилив поднимает все корабли. И годные к плаванию, и не очень.
Потом пришел финансовый кризис. Нет нужды пересказывать. Все мы знаем, что происходило в последние семь лет и что все это значило для бизнеса. С ростом было не очень.
Можно спорить о том, кто виноват в отсутствии условий для роста, но какой в этом смысл: таковы реалии жизни. Через них нельзя переступить. Можно только отступить. Или, невзирая ни на что, карабкаться наверх. И неважно, кто вы — СЕО крупной корпорации или руководитель команды из шести человек. Если есть трудная задача, например обеспечить рост в наши дни, ваша работа — мобилизовать людей.
Рост — это состояние ума. Это отношение к жизни, которое начинается с лидера и пронизывает всю организацию. Как свеча, которой зажигают остальные свечи одну за другой, пока вся комната не окажется залитой светом. Помните Джо ДеАнджело, СЕО HD Supply, который вывел компанию из глубокой депрессии и привел к успеху? Он считает так: «Каждый сотрудник каждый день должен приходить на работу, зная, что вы — растущая компания. Иначе роста не добиться. Если вы не думаете и не говорите о нем ежедневно, его не будет».
Аминь.
И вот почему аминь. Рост — отличная штука, потому что он дает людям ощущение стабильности, помогает оплачивать обучение детей, покупать дома и при этом строить успешную карьеру. Во многом за счет роста бизнес приносит радость.
Хорошо, но как? Как расти в эпоху медленного роста?
По большей части ответ на этот вопрос содержится в первых двух главах этой книги. Ориентация на миссию и правила поведения. Поощрение такого стиля управления, который вдохновляет людей на эффективность и инновации. Маниакальный анализ данных для лучшего понимания факторов роста, гибкое стратегическое планирование. Создание современной социальной архитектуры. Конструктивное беспокойство. Естественно, все это стимулирует рост!
Если вы начали читать книгу с этой главы, поскольку считаете рост главным вызовом, стоящим перед вами, настоятельно рекомендуем вернуться к началу.
Но если вы с нами с первой страницы, то уже в курсе, какие дополнительные рычаги мы считаем мощными катализаторами роста. Их шесть. Посмотрим на них свежим взглядом. Что бы вы ни делали, не распыляйте ресурсы. Пересмотрите отношение к инновациям, чтобы они стали заботой каждого. Поставьте лучших людей на направления, способные обеспечить рост. Постарайтесь поощрять сотрудников за правильные действия. И наконец, внедрите показатели роста — это необходимо.
Если вы сами или кто-то из ваших близких либо знакомых лежал в больнице, то, вероятно, вам знакома система медицинской помощи на дому. Если выписанный из больницы человек не поправился на сто процентов, ему прописывают постельный режим и снабжают горой инструкций о том, как делать все то же, что делали медсестры. Остается достать лекарства и расходные материалы.
На сцене появляется компания AssuraMed. Одно из ее подразделений называется Edgepark Medical Suppliers и обеспечивает доставку по почте заказанного медицинского оборудования и материалов, от резиновых перчаток до шприцев для диабетиков, в том числе за счет медицинской страховки. Другое подразделение, Independent Medical, поставляет те же товары примерно в 10 тысяч аптек и специализированных магазинов медицинского оборудования.
По многим признакам AssuraMed — типичный пример американской истории успеха. Компания начиналась в 1928 году как обычная аптека, к 1968 году расширилась до торгового дома, вышла сначала на региональный, а потом и на национальный уровень, и к 1990 году, когда ее приобрела семья Харрингтон из Огайо, ее годовая выручка составляла 4 млн долл. Харрингтоны еще 20 лет успешно развивали бизнес AssuraMed, пока не продали ее частным инвесторам в октябре 2010 года.
В отличие от многих приобретений, в результате подобных сделок компания не находилась в кризисе и даже не приближалась к нему. Она показывала двузначные темпы роста выручки. Управленческая команда была компетентной и сплоченной.
На сцене появился новый СЕО Майкл Петрас. Он был главой осветительного подразделения GE, а в этой отрасли даже минимальный рост обеспечить невероятно трудно. Внезапно он увидел множество возможностей, просто горы, которые только и ждали, чтобы ими кто-то воспользовался. И он начал подгонять свою команду сообщениями с призывом обеспечить «быстрый, быстрый» рост. Это стало новой, всепроникающей темой в компании. Ее организующим принципом и мантрой.
Майкл мог бы сказать, что они тянули одновременно за все рычаги, которые мы рассмотрим в этой главе. И это правда. Но лучше взглянуть на них по очереди, начав с тактики, которую он назвал «свежим взглядом».
То есть с набора новых людей.
Без паники. Мы понимаем, что если вы это читаете, то, вероятно, перепробовали уже все, чтобы стимулировать рост, и все награды уже расставлены на ваших полках. Клиенты хотели более быстрой доставки — вы внедрили концепцию «Шесть сигм» и сократили время доставки в два раза. Рекламная выручка вашего сайта начала снижаться — вы перешли на модель подписки. Вы добавили все возможные новые услуги; вы довели понятие «передовой опыт» до совершенства. И получили отличные результаты. Выведя компанию, выручка которой растет на два процента в реальном выражении, на ведущие места в отрасли, растущей на два-три процента в год, и подталкивая рост за счет повышения производительности, вы обеспечили стабильный ежегодный прирост прибыли на несколько процентов. Не бог весть что, учитывая объем вложенных ресурсов, но максимум из того, что можно ожидать в нынешних условиях.
Тут есть одна проблема: вероятно, вы не попробовали всего. Вы слишком быстро смирились с обстоятельствами. Поэтому нужно подключить к игре новые мозги.
Однако с таким медленным ростом вам совсем не нужна свистопляска с подбором персонала. Вам нравится ваша команда, даже если в ней всего четыре человека. Они опытные, сплоченные, прошли с вами через все. Вы симпатизируете друг другу. Но правда проста: вы и ваша команда не знаете, чего вы не знаете.
В AssuraMed Майкла Петраса окружали люди, «выросшие» в компании. Они знали отрасль как свои пять пальцев. Майкл не хотел, чтобы они уходили, поскольку ценил их, но, стремясь к свежему взгляду, перевел их на другие позиции и пригласил в компанию шесть новых руководителей из других отраслей, включая выходцев из Hewlett-Packard и Grainger. Но, пожалуй, самым поразительным его решением было назначение на должность директора по маркетингу Кристин Гиббс из Lean Cuisine, подразделения замороженных продуктов компании Nestlе. Ей, как и самому Майклу, хватило одного взгляда на AssuraMed, чтобы увидеть настоящее Эльдорадо возможностей для роста. Например, компания привычно сегментировала клиентов по продуктам. Кристиан заинтересовало, что изменится — и улучшится, — если сегментировать их по типу заболеваний: урологические, инсулинозависимые диабетики и т. д. Еще она заметила, что компания не согласовывала свои маркетинговые программы с программами производителей. А что если начать это делать? Не было также никакого продвижения бренда среди медицинского персонала. Что если участвовать в их конференциях и встречах, рассказывая историю AssuraMed?
Эффект различных маркетинговых инициатив Кристин был быстрым и сильным. И не потому, что она была новым менеджером, внедрившим новые управленческие методы, а потому, что она была новым менеджером, смотревшим на организацию свежим взглядом и видевшим, какой она была и какой могла стать.
Если вы стремитесь к росту (неважно, какого размера ваша компания и какую должность вы в ней занимаете), наймите пару новых людей, чтобы те взглянули на вашу организацию свежим взглядом.
В большинстве случаев компания может потратить на инициативы по ускорению роста ограниченную сумму. И в большинстве случаев ее недостаточно, каким бы бюджет ни был — 100 тысяч или 10 миллионов долларов. Такова жизнь.
Но часто проблемы с ростом вызваны не размером сумм, а их распределением.
Менеджеры распыляются. Немного на эту инициативу, немного на ту, чуть больше здесь, чуть там, пока все инициативы не будут припорошены деньгами, пусть и ценой всеобщего недовольства. По крайней мере все недовольны одинаково, верно? Примерно так думают слабые лидеры, практикующие старомодную тактику ПСЗ («прикрой свой зад»).
Эта тактика, какой бы распространенной она ни была, заведомо проигрышная. Если вам нужен рост, не хеджируйте ставки. Играйте по-крупному, чтобы выигрывать по-крупному. Это наш второй рычаг.
У Майкла Петраса было много способов распределить ресурсы в AssuraMed, чтобы добиться роста; за первый год его команда (еще раз к вопросу о свежем взгляде!) предложила ему больше десятка новых вариантов инвестирования. И все были по-своему хороши, что очень здорово. Пришла пора обсудить их и выбрать лучший. Окажись вы в этот момент в офисе компании, накал страстей мог бы напомнить вам времена, когда людям приходилось драться за еду. В конце концов решили остановиться всего на двух проектах, обещавших максимальную отдачу. Одним из них была инициатива Кристин по сегментации клиентов и совместных маркетинговым программам. Вторым — очень серьезное для компании решение об агрессивном выходе на рынок продуктов для урологии, где до этого ее присутствие было скорее символическим.
Неудивительно, что расширение урологического сегмента вызвало скепсис у старой гвардии AssuraMed. «Мы пытались. Там уже все поделено», — говорили они. Но Петрас возражал им, что компания никогда не занималась урологией решительно и с выделением достаточных ресурсов. Это она и сделала в 2012 году, вложив много средств в обеспечение лидерства в этом направлении, формирование отдельного штата продавцов и совершенствование системы обработки заказов и выставления счетов. К концу 2013 года бизнес удвоился.
Да ладно, не может быть! Может, если не распыляться.
И последнее. Как мы сказали, никогда не будет достаточно денег на финансирование роста так, как «нужно» (по вашему мнению). «Чтобы этот продукт начал продаваться, нам надо вложить в рекламу не меньше ста пятидесяти тысяч долларов», — можете сказать вы своему руководителю. «Понял тебя. Дам пятьдесят тысяч», — услышите в ответ.
Иногда больше денег и нет. А иногда это то, что осталось в результате распыления.
В таких ситуациях вам остается надеяться только на свою инновационность. Используйте творческий подход вместо денег.
Как авиакомпания WestJet Airlines.
А было так. В декабре 2013 года ее руководители поняли, что бренд проигрывает в узнаваемости конкурентам, имевшим несравнимо большие рекламные бюджеты, на всех ключевых рынках. Тогда WestJet выбрала два рейса, отправлявшихся из Торонто в Калгари, и установила в зале ожидания киоск в виде новогоднего подарка с большим телеэкраном. На нем появлялся Санта-Клаус, который обращался к направлявшимся на посадку пассажирам. «Хо-хо-хо, — говорил он, — кто вы и чего хотели бы на Рождество?» Все выглядело безобидно, поэтому многие останавливались и отвечали. «Фотоаппарат», — сказал один пассажир. «Носки и нижнее белье», — пожелал другой. Блендер. Теплый шарф. И так далее, и тому подобное.
Посадка закончилась, и 90 процентов пассажиров, скорее всего, забыли о своей встрече с Санта-Клаусом. А в это время сотрудники WestJet в Калгари как сумасшедшие бегали по магазинам, чтобы выполнить их желания. И когда 250 пассажиров приземлились и направились к ленте выдачи багажа номер восемь, то вместе с чемоданами получили красиво упакованные и подписанные подарки.
Предлагаем вам посмотреть ролик на YouTube и проверить, сможете ли вы удержаться от эмоций. Посмотрите — 41 миллион человек уже сделали это.
Да, удивительно инновационный подход WestJet к маркетингу попал в десятку и принес авиакомпании больше 40 миллионов просмотров. Не знаем, во сколько миллионов обошлась бы аналогичная по охвату реклама в традиционных СМИ, но наверняка гораздо дороже, чем те подарки.
На все инициативы, способные стимулировать рост, денег никогда не хватает. Поэтому тратьте то, что у вас есть. Только не распыляйтесь.
Давайте еще чуть-чуть поговорим об инновациях: именно к этому фактору роста приковано основное внимание прессы, именно ему посвящены самые напыщенные слова в ежегодном обращении СЕО к акционерам.
Все это правильно и хорошо. Мы же сами только что использовали блестящую маркетинговую идею WestJet в качестве примера инноваций, способных изменить правила игры.
Но мы считаем, что большинство специалистов и гуру бизнеса понимают инновации слишком узко и в результате упускают возможности для роста.
Проблема вот в чем: в нашей культуре есть мнение — стереотип, если хотите, — что инновации являются прерогативой людей масштаба Эдисона, Эйнштейна и Стива Джобса. То есть невероятно ярких, абсолютно гениальных творцов, которые запираются в своих лабораториях или кабинетах и появляются на публике лишь затем, чтобы представить изобретение, которое изменит мир.
Конечно, такие редкие и поразительные люди встречаются, хвала небесам.
Но если вы хотите стимулировать рост в своей организации, стоит отбросить то, что эти редкие и поразительные люди рассказывают нам об инновациях: что это удел одиноких гениев, совершающих невозможные прорывы. Эта планка слишком высока. Она оставляет не у дел слишком многих, заставляя их думать: «Инновации — это для других, не для меня. Я хоть и умный, но не настолько».
Это все равно что уволиться в день выхода на новую работу.
Инновации в бизнесе чаще всего возникают тогда, когда под ними понимается (также) постепенное совершенствование, которое может стать частью повседневной работы каждого. Они могут и должны стать постоянным, непрерывным, обычным процессом. Они могут и должны означать такой образ мыслей, когда каждый сотрудник на любом уровне организации думает, выходя утром за порог своего дома: «Сегодня я найду способ лучше делать свою работу».
Только подумайте, что в итоге произойдет. Инновациями станут способ закрыть квартальный баланс за шесть дней вместо восьми, повысить оборачиваемость запасов на пять процентов в квартал или обзвонить четырех клиентов в день вместо трех. Инновации станут массовым движением за непрерывное повышение качества работы. Трудно найти массовое движение, неспособное что-то изменить.
Один комментарий по поводу такого образа мыслей. Чтобы он стал нормой, пары выступлений руководителя будет недостаточно. «Инновации — это отлично! Нам нужны инновации!» Как говорят в Нью-Йорке, забудьте об этом. Люди покивают, может, даже похлопают, а потом вернутся к своей текущей работе и об инновациях больше не вспомнят. Чтобы привить этот образ мыслей, нужно создать культуру признания, в которой лидеры отмечают каждый случай постепенного улучшения. Сэм из колл-центра нашел способ увеличить коэффициент удержания клиентов на пять процентов? Пришло время для вечеринки в его честь с прилюдным вручением двух билетов на лучшую премьеру города. Мэри придумала, как сократить простои на заводе за счет небольшого изменения графика, которое устроит всех? Отправьте ее со всей семьей в парк развлечений. Что угодно — детали неважны. Главное — заметить и отметить так, чтобы это казалось разумным и правильным. (Но никогда, слышите, никогда наградой не должен быть ужин с руководителем. Независимо от того, насколько он веселый и замечательный — а таких мало, — ужин с ним все равно считается работой.)
Подведем итог: гениальные изобретатели восхищают нас так же, как и остальных. Но возможности для роста есть на любом рабочем месте, и они имеют не меньше права на существование. Не нужно быть гением, чтобы сделать что-то значимое.
Достаточно верить, что постепенные улучшения и инновации — одно и то же.
Чуть выше мы уже говорили: когда дело касается распределения ресурсов ради роста, нужно играть по-крупному. Тот же принцип применим и в отношении людей, которым вы поручаете задачи, связанные с обеспечением роста. Выбирайте лучших. Это единственный вариант, который работает.
«Понятное дело, — можете подумать вы, — это не бином Ньютона».
Да, не бином — но так делают нечасто или недостаточно последовательно.
Даже в продвинутых компаниях.
Возьмем такой случай: одного из нас недавно пригласили принять участие в анализе операционной деятельности компании Hussmann, производителя холодильного оборудования со Среднего Запада США. Крупный бизнес, новая команда руководителей, увлеченных своим делом, компания успешно восстанавливается после выхода из большого конгломерата. Анализ в основном был посвящен обсуждению главных инициатив по стимулированию роста и прогресса в этом направлении. У каждой определенно имелся рыночный потенциал. Каждая финансировалась в соответствии с графиком. Но результаты были хуже, чем все ожидали. Что пошло не так?
Ответ оказался очень занимательным — и крайне важным с точки зрения обсуждаемой темы. Он прозвучал после того, как СЕО компании Деннис Гипсон дал слово главе отдела по работе с персоналом Скотту Мэннису. Деннис знал, что тот провел глубокий анализ ситуации и пришел к выводу: всему виной разрыв между уровнем таланта, который необходим для запуска инициатив по стимулированию роста, и уровнем таланта отвечавших за них сотрудников.
К счастью, в Hussmann имелась надежная система оценки персонала, в соответствии с которой все сотрудники распределялись по сегментам наивысшей (около 20 процентов от общего числа) и средней эффективности (около 70 процентов), а также не оправдывающих ожиданий (нижние 10 процентов).
На базе этой информации Скотт подготовил схему, которую и показал в тот день коллегам. На ней по вертикальной шкале были отражены все инициативы роста, а по горизонтальной — категории эффективности (20–70–10) занятых в них сотрудников. Схема четко показывала, что на инициативы с наивысшим потенциалом роста было распределено слишком мало лучших людей. Эврика!
Такую схему нужно во что бы то ни стало иметь любой организации, стремящейся к росту. В общем, всем. Повторимся: она способна изменить ход игры. Она позволяет поставить процесс управления людьми в центр работы. Если хотите роста, придется бросить на него свои лучшие силы.
К счастью для AssuraMed, понимание того, что за инициативы по стимулированию роста должны отвечать лучшие люди, было у Майкла Петраса с самого начала. Руководить прорывом в области урологии назначили очень перспективного менеджера. Майкл считал, что неоперившееся направление требовало руководителя, обладавшего огромной энергией. Кроме того, он знал, что, перебрасывая на него блестящего игрока с основного бизнес-направления, дает подчиненным четкий сигнал о стратегической важности этой инициативы роста. Как мы сказали в главе 1, одно такое назначение стоит больше, чем сотня речей.
Неудивительно, что когда Майкл встретился с этим менеджером и сообщил ему о своем решении, то встретил отпор.
«Эта работа хуже, чем та, которой я занимаюсь сейчас», — заявил тот.
«Это правда, — согласился Майкл, — но ты один из лучших сотрудников. Ты нужен этому новому проекту. Ты нужен компании».
Так и должно быть. Рост не может возглавить себя сам.
Следующий рычаг роста — самый трудный в применении. Самый неподатливый. Самый тугой, если хотите.
Это измерение заслуг и вознаграждение людей за рост.
Помните, в предыдущей главе мы говорили о «больших данных», которые всем хороши, главное — не утонуть в океане новой информации? И о том, что, помимо прочего, они помогают определиться с шагами, необходимыми для ускорения роста и снижения издержек.
Здесь, конечно, все взаимосвязано. От чего зависит ваша прибыльность? От продаж, уровня рентабельности, затрат на привлечение клиентов или на их удержание? От добавления в продукт новых функций или от долгосрочных контрактов на обслуживание?
Возможно, вы уже знаете ответы. Это здорово: так и должно быть.
И что, в соответствии с этим нужно измерять эффективность сотрудников и вознаграждать их? Не говорите «да», пока не подумаете хорошенько. Ведь в этом вся суть. Системы измерения эффективности и компенсации со временем начинают давать сбои, и в наше время быстрых технологических изменений это происходит в десять раз быстрее, чем раньше. И вот вы думаете, что ваша организация правильно оценивает людей и платит им за важные действия, а оказывается, что выдаете желаемое за действительное.
Вернемся к примеру с AssuraMed. Когда Майкл Петрас стал ее СЕО, то с удивлением узнал, что сотрудников отдела продаж оценивали и вознаграждали в зависимости от их прошлых результатов. В частности, торговые представители получали основные доходы за счет продаж существующим клиентам, и лишь небольшая часть компенсации выплачивалась за появление новых клиентов и исходящие звонки. В результате продавцы львиную долю времени тратили на взаимодействие с крупнейшими из старых клиентов, что гарантировало им высокие комиссии, но ничего не давало с точки зрения роста.
К вопросу об ударе по бизнесу.
Вскоре Майкл изменил систему компенсации торговых представителей, привязав ее размер к росту выручки, росту прибыли и количеству клиентов.
Нельзя сказать, что все были в восторге от нововведения. Разве можно их в этом винить? Многие годы они работали с несколькими крупными клиентами и спокойно получали свои комиссии. Но, учитывая перспективу расти вместе с быстрорастущей компанией, большинство торговых представителей согласились попробовать. И, конечно, вскоре показатели выручки и прибыли поднялись на беспрецедентно высокие уровни. Вдобавок ко всему новый план позволил большему количеству сотрудников отдела продаж участвовать в повышении общей эффективности компании. Итак, в результате этих изменений выиграли и торговые представители, и компания.
Да, мы осознаем, что необходимость анализировать и пересматривать систему оценки и вознаграждения в каждом подразделении компании каждые пару лет кажется слишком обременительной. Это понятно. Мы сразу сказали, что этот рычаг труден в применении.
Но система компенсации слишком быстро устаревает. И если хочешь обеспечить быстрый рост в медленно растущем мире, за этот рычаг стоит потянуть.
Приступая к обсуждению последнего рычага, вернемся к керлингу. Эта метафора очень эффектна.
В главе 1 мы отметили, что лидеры похожи на игроков, натирающих лед и устраняющих все помехи на пути движущегося камня, который их товарищи направили в цель. А под «помехами» мы имели в виду в том числе бюрократические препоны.
То же применимо и к росту. Разве что помехи, с которыми сталкиваются инициативы, призванные стимулировать рост, не ограничиваются бюрократией. Это также могут быть ревнивые мелкие саботажники из «старой» организации, с завистью наблюдающие, как все деньги и внимание направляются на новые, незначительные в их понимании проекты.
Эти проекты они ненавидят.
«Это все пустые фантазии руководства. Никаких шансов. Пустая трата денег. Мы зарабатываем — они тратят», — жалуются они.
Ох уж эта человеческая природа.
С одной стороны, эти недовольные новым инициативам роста навредить не могут, верно? Они способны разве что стонать и ворчать. Но с другой стороны, их сопротивление может привести к реальным потерям. А вдруг они перестанут делиться информацией о клиентах или поставщиках? Не будут озвучивать важные и полезные идеи на совещаниях. Найдут кучу мелких причин для отказа от сотрудничества, приговорив шансы на успех инициатив, направленных на стимулирование роста, к смерти от тысячи порезов.
И хуже всего то, что они могут не давать своим лучшим людям участвовать в новых проектах, используя всевозможные отговорки. «Мы не можем отдать вам Мэри до конца квартала, клиентам это не понравится» или «Джон не хочет в этом году переключаться на другое направление, у него вот-вот родится ребенок». Такое нежелание отпускать людей — главный грех недовольных ростом. Намного труднее затевать что-то новое, когда управляешь созданным пятьдесят лет назад подразделением с выручкой в 300 млн долл., на которое замкнуты все клиенты и все системы.
Поэтому последний рычаг, за который нужно потянуть, причем изо всех сил, чтобы стимулировать рост, — это недовольные. Нужно выявить их, разоружить и направить в другую сторону. Иногда достаточно обстоятельного разговора о миссии и правилах поведения. Но полезным будет, конечно же, и подключение тяжелой артиллерии вроде привязки значительной доли премий старой гвардии к успеху инициатив, направленных на рост. В таких обстоятельствах кошелек хорошо помогает вправить мозги. Если это не поможет, таким людям придется уйти. Они губят рост.
Независимо от выбранной вами тактики, знайте одно: любая инициатива встретит жесткую конкуренцию за стенами компании. Задача лидера любого уровня — сделать так, чтобы ее не было хотя бы внутри этих стен.
* * *
Как ускорить рост? Этот вопрос мучает компании независимо от отрасли и географического положения. Где бы мы ни были, куда бы ни поехали, с кем бы ни говорили — всех интересует, как расти быстрее в мире, который стал очень медленным.
Наш ответ на этот вызов — факторы, описанные выше. Но правда в том, что в каком-то смысле вся эта книга — о росте. Для него нужны отличные лидеры. Отличные команды. Отличная стратегия. Отличный анализ данных. Отличный, актуальный план компенсаций.
Все это поможет вам добраться до желаемого места назначения.
Вот почему, когда мы впервые обсуждали с Майклом Петрасом из AssuraMed повышение темпов роста компании на 30 процентов, он сказал: «Мы сделали это все вместе».
Да, он потянул за все нужные рычаги. Взглянул свежим взглядом. Не распылялся, когда дело касалось распределения ресурсов; на проекты, способные стимулировать рост, поставил лучших людей. Измерял эффективность и вознаграждал за достижение целей, связанных с ростом. Сделал инновации делом каждого. И если кто-то попытается совершить подкоп под инициативы роста, он сделает все, чтобы это не повторилось.
И это работает. Компания продолжает расти — в 2014 году ее выручка превысила 1 млрд долл., — но для Майкла и для нас главное то, какие чувства этот рост вызывает в людях. Он наполняет энергией всех, кто имеет к нему отношение. Это же так возбуждающе.
Возбуждающе — и неизбежно. В природе всё, что не растет, умирает. То же верно и для бизнеса. Несомненно, настали времена медленного роста. Иногда кажется, что даже удержаться на уровне предыдущего квартала или года — уже победа. Но рост настолько важен для придания работе смысла и радости, что не хочется считать статусом-кво застой.
Только рост — и это здорово.
Войти с помощью соц. сетей: