Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
На следующий день кое-кто из нас — не тот, кто уснул во время концерта в Вегасе, понятно? — отправился в гараж на поиски любимой клюшки для гольфа. Честно говоря, перспективы были не самыми радужными, поскольку наш гараж превратился в кладбище пыльных коробок.
Как ни странно, в одной из них и обнаружилась клюшка. Сразу после этого наш герой выпрямился и с размаху ударился головой о полку, висевшую на стене.
Его «ой!» было слышно во всем квартале, хотя, возможно, это было и не совсем «ой».
Знаете, получить такой удар — дело нешуточное. Вначале чувствуешь безумную боль, прямо искры из глаз сыплются. Потом приходит шок. Спрашиваешь себя: «Как, черт возьми, я мог допустить это?»
И только потом, обычно много позже, приходит понимание: «А ведь эта встряска меня многому научила. Я не позволю, чтобы подобное повторилось».
В бизнесе такие удары случаются постоянно.
Крупный клиент на ежемесячной координационной встрече сообщает, что прекращает с вами работу, вываливая кучу жалоб. Новый продукт, который должен был уходить по 1000 штук в неделю, продается в количестве 500, или 250, или 10 штук. Ваш крупнейший конкурент приобретает вашего второго по величине конкурента и начинает обхаживать ваших лучших клиентов силами объединенной команды продавцов. Вы узнаете, что ваш секретный компонент успеха — маркетинговый канал у крупнейшего онлайн-партнера — будет ликвидирован через две недели. Потребитель, столкнувшись с плохим обслуживанием в одном из ваших магазинов, устраивает бурю в твиттере.
А бывают удары, похожие скорее на катастрофы: когда рынок, на котором вы работаете, рушится под напором регулирующих органов или природной стихии, или отрасль препятствует появлению новой технологии, или начинается рецессия из тех, скажем, которые бывают примерно раз в 80 лет.
Сюрприз!
Иногда да, сюрприз. В Кремниевой долине мощные и внезапные катастрофы настолько вплетены в ткань бизнеса, что для них есть даже специальная аббревиатура — КВК, что означает «кранты, все кончено». Технологические компании почти по определению притягивают к себе катастрофы.
Но порой удары действительно случаются совсем или почти совсем без предупреждения. Вспомните о компаниях, занимавшихся бизнесом в Новом Орлеане, который был сметен ураганом «Катрина» в 2005 году, или пострадавших от урагана «Сэнди» в 2012-м.
Однако такие явные катастрофы все же редки. Гораздо чаще мы пропускаем удары потому, что наши организации к ним не готовы: мы не видели, как приближается буря. Угроза со стороны конкурентов, культурные изменения, новая технология — список можно продолжать долго. Как сказал в своей лекции на конференции TED в 2014 году СЕО Google Ларри Пейдж, «главная причина неудач в бизнесе, на мой взгляд, в том, что компании просто упускают свое будущее».
Но то, почему ваша компания получила удар, не очень важно для наших целей. Что-то плохое уже произошло. В этой главе рассказывается о том, как исправлять ситуацию: как сделать так, чтобы организация как можно скорее восстановилась, а в идеале еще и продолжала работать так, чтобы вероятность следующего удара была намного ниже.
Для этого мы предлагаем вам шесть советов по восстановлению после удара, которые объясним и разберем на следующих страницах.
Готовы? Отлично. Нам нравится говорить об этой тактике. Она подходит всем компаниям, восстанавливающимся после удара, мы бы даже сказали — всем компаниям, независимо от того, пострадали они или нет. Любой тренер вам скажет, что лучшая защита — это нападение. То же верно и в мире бизнеса.
Если ориентироваться на кассовые сборы, то получается, что все любят хороший «ужастик». В смысле смотреть хороший «ужастик», а не жить в нем — это совсем другая история.
Спросите об этом Джо ДеАнджело и его команду в HD Supply (HDS). Компания была основана в 1975 году в качестве калифорнийского дистрибьютора строительных материалов и называлась Maintenance Warehouse. К 1997 году она значительно выросла и была приобретена Home Depot, стремившейся к различного рода продуктовой синергии, после чего преобразована в подразделение и получила серьезные инвестиции в развитие системы онлайн-заказов и логистики. Клиентская база HDS оставалась сильно фрагментированной: сантехники, подрядчики, суперинтенданты, управляющие компании и т. п. Но фрагментация не создавала проблем в условиях бума на рынке недвижимости, и на протяжении многих лет HDS сопутствовал успех. (Выручка компании в 2005 году, например, равнялась примерно 12 млрд долл., а EBITDA — прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации — примерно 1 млрд долл.)
Но в 2008 году HDS получила два мощных «удара по корпусу», как их назвал Джо. Во-первых, лопнул давно надувавшийся пузырь на рынке жилой недвижимости. Это было тяжело для HDS, но компания смогла развернуться в сторону своего второго по значению рынка, коммерческой недвижимости, который обычно развивается в противофазе с рынком жилья. Однако спустя несколько месяцев она получила второй удар, когда с началом рецессии пошла вниз вся строительная отрасль. В итоге выручка HDS упала на 40 процентов. Чтобы выжить, компания уволила 12 тысяч из 26 тысяч сотрудников, продала три подразделения и закрыла треть отделений.
Усугубляло дело то, что к этому моменту HDS уже находилась не в лучшем финансовом состоянии. Недавно она была выделена из Home Depot и продана частным инвесторам, ее обременяли долги. Это главный, типичный для отрасли минус при всех плюсах, которые дает вхождение частных инвесторов, стремящихся спасти и развить компанию. Сразу после покупки она часто имеет очень ограниченный денежный поток и высокие показатели долговой нагрузки.
«Люди вне компании считали, что нам конец. Ждали только официальной выдачи свидетельства о смерти», — вспоминает Джо события 2008 года.
Этого не случилось. И хотя история HDS — это история компании, получившей мощнейший удар, реакция на него — отличная иллюстрация наших первых четырех советов в действии.
Признайте удар. Если вы были свидетелем удара, нанесенного какой-либо организации, то знаете все варианты первой реакции на него. Люди начинают прятаться за закрытыми дверями и перешептываться о том, «кто будет следующим»; менеджеры с озабоченным видом бегают с совещания на совещание, прижимая к груди стопки бумаг; никто не смотрит другим в глаза; в столовой царит атмосфера страха и недоверия. Наступает своего рода паралич: все молятся или рассылают резюме.
Такая реакция на неприятности вполне естественна, потому что инстинкт самосохранения тоже естествен. Но возникает ситуация «самосбывающегося пророчества». Выведенные из равновесия, испуганные, подавленные люди ничего исправить не смогут.
В HDS эти настроения пресекли. Не было ни отрицания проблем, ни, что столь же важно, взаимных обвинений и поиска козлов отпущения. Фразы вроде «куда смотрели финансисты?» и «поверить не могу, что с нами это случилось; мы этого не заслуживаем» были запрещены. Какая в них польза? Лидеры HDS взяли на вооружение настрой «мы с этим справимся» и призывали всех сделать то же.
В первую очередь это делалось за счет неустанного напоминания миссии и правил поведения компании. «Нам нужно было заставить шестнадцать тысяч человек двигаться в одном направлении. Миссия компании состояла из десяти слов: “Одна команда, нацеленная на успех клиентов и рост их бизнеса”. Мы повторяли ее снова и снова», — говорит Джон. Тех, кто особенно ярко демонстрировал приверженность правилам поведения компании (вот их перечень: обслуживание, эффективность, честность, уважение, инновации и командный дух), стимулировали небольшими спонтанными денежными поощрениями. Важно, что вручение этих «боевых наград» было публичным.
Процесс признания удара может быть театральным. Ищите способы встряхнуть людей: какое-то мероприятие по сплочению коллектива или вдохновляющее выступление известного лектора. Вариантов много, используйте всю свою фантазию. В HDS Джон создал специальную команду, в задачу которой входило изучение черт личности, характерных для самых выдающихся личностей в истории, таких как Джордж Вашингтон, Мохаммед Али и скакун Секретариат. Этот список включал невероятное трудолюбие, не допускающий возможности поражения настрой и стремление быть лучшим из лучших и постоянно озвучивался на всех совещаниях и встречах коллектива на протяжении двух лет. «О результатах анализа истории чемпионов мы говорили очень много. Однажды Секретариат обошел своего ближайшего соперника на тридцать один корпус! Мы использовали этот пример постоянно. Мы хотели, чтобы каждый спрашивал себя: “Прием на работу этого сотрудника поможет нам победить с отрывом в тридцать один корпус? Участие в этой конференции поможет нам победить с отрывом в тридцать один корпус?”» — говорит Джон.
Этот проект, по мнению Джона, «действительно помог избавиться от уныния. Он вдохновлял на то, чтобы стать лучше, и начинать нужно было с перестройки мышления. Позиция неудачника в качестве варианта не рассматривалась».
Держитесь за лучших. Слишком часто лидеры попавших в беду компаний со страху начинают увольнять всех без разбора, не принимая в расчет эффективность людей. Часто такая стрижка под одну гребенку используется потому, что в компании отсутствует система оценки эффективности, а менеджмент, стремясь показать совету директоров, как быстро действует и как решительно режет, идет по пути наименьшего сопротивления и увольняет 10 процентов сотрудников или снижает всем зарплату на 10 процентов. Он предлагает выходное пособие всем, кто согласится уйти добровольно. Конечно, слишком часто этой возможностью пользуются самые высокооплачиваемые и наиболее квалифицированные работники, у которых больше всего шансов получить лучшие условия в другом месте.
Не хочется долго на этом задерживаться, но все это типичный пример поведения слабого, малодушного, деморализующего управления. Зачем выталкивать за дверь лучших, рискуя столкнуться с массированным исходом талантливых людей из компании?
Выбираться из ямы нелегко. Но вы никогда из нее не вылезете, если потеряете лучших. Вот почему в тяжелые времена нужно идти наперекор общепринятым нормам, поступать мужественно и поднимать доходы лучших сотрудников — за счет как роста зарплаты, так и долгосрочного стимулирования в виде опционов, привязанных к результатам деятельности компании. Стремитесь к тому, чтобы как можно больше таких людей остались «на борту».
Мы говорим о мужестве потому, что предложить такие меры своему руководителю или совету директоров в тяжелые для компании дни — все равно что полезть под вращающийся вертолетный винт. Вероятно, ваш начальник не может ни на что решиться, а члены совета директоров боятся вызвать недовольство акционеров. И требуется много мужества, чтобы сказать им: «Может, сравним недовольство акционеров повышением зарплат с их яростью при виде газетных заголовков о банкротстве компании?»
Без мужества не обойтись. Скажем больше. Если когда и должен проявиться ген щедрости, о котором мы говорили в предыдущей главе, так именно сейчас. В трудные времена лучшие сотрудники становятся примером для остальных. Люди думают: «Если остаются Сэм и Сара, дела не так уж и плохи, наверняка все наладится. Я тоже останусь».
Или посмотрите на это с другой стороны: лучшие сотрудники — ваша главная надежда на выживание и успех. Сделайте все, чтобы их не потерять.
Маниакально следите за главными факторами издержек, доходов и роста, руководствуясь имеющимися данными. Удержав лучших людей, можно переходить к следующему этапу ликвидации последствий удара: методичным поискам путей повышения эффективности всех сторон бизнеса.
Методично? Это не значит «медленно»! Это значит «с умом» и «целенаправленно», а главное, опираясь на огромный массив информации о рынке и потребителях, доступный бесплатно или за деньги. Некоторые называют этот новый океан фактов и показателей «большими данными». Отличный термин (хотя и неуклюжий). Для нас главное в больших данных — не возможность получить много информации: в ней можно утонуть. Главное — определить, какая информация важна для вашей организации, и перелопатить ее в поисках главных факторов издержек и роста. Прав был сэр Терри Лихи, бывший СЕО Tesco, сказав эти мудрые слова: «Важны только те данные, которые можно использовать на практике».
Именно такой анализ позволил HDS быстро решить, от каких видов бизнеса избавляться, — где компания не имела четких перспектив стать лидером рынка. Рассказывает Джо: «Эта диагностика позволила нам увидеть то, что нужно. Мы изучили все рынки, на которых работали. Есть ли там возможность получить прибыль? Чего хотят потребители, что для них важнее всего, как мы выглядим по сравнению с конкурентами?» Кроме того, анализ данных помог определить лучшие направления для инвестиций.
В результате HDS отказалась от направления пиломатериалов, сантехнического оборудования и промышленных труб, усилив фокус на обслуживание коммунальных систем и повысив инвестиции в технологическое развитие, чтобы улучшить систему логистики. Одновременно с этим, снова по результатам глубокого анализа данных, в компании была запущена программа поощрения инициатив в области совершенствования всех процессов. Например, филиал в Лос-Анджелесе по многим показателям далеко опережал остальные. Специальной группе было дано задание выяснить причины и распространить передовой опыт на все подразделения. Кроме того, всем работающим с клиентами сотрудникам HDS выдали новые iPad с загруженным приложением от , позволявшим быстро получать информацию о том, каким клиентам какие продукты следует продвигать для получения наилучших результатов.
«Короче говоря, мы стали маньяками эффективности. Когда речь идет об угрозе жизни, альтернатив нет», — говорит Джо.
К счастью, с учетом прогресса в области сбора и анализа информации «маниакальность» может означать также «методичность» и «скорость».
Пересматривайте свою стратегию. Перейдем к еще одному элементу, крайне важному для восстановления HDS: пересмотру стратегии, — и посмотрим, помимо прочего, как в наше время следует интегрировать стратегию и тактику независимо от обстоятельств.
Стратегическое планирование мертво, по крайней мере в привычном для тех из нас, кому за сорок, виде. Оно никак не связано с жизнью. Серия масштабных совещаний каждые полгода, детальные презентации о «тенденциях», «ключевых компетенциях» и т. п.? Совещание за совещанием, чтобы согласовать планы со всеми «заинтересованными лицами»? Забудьте. Рынки движутся слишком быстро для следования всем этим старомодным ритуалам. И меняются слишком быстро.
Мы давно стали сторонниками более простого и гибкого подхода к определению стратегии, который называем «Пять слайдов». Весь процесс можно свести к — правильно — всего пяти слайдам. И, кстати, созданным не кем-то вроде «вице-президента по стратегии» или внешними консультантами. Это задача команды под управлением СЕО, состоящей из лучших умов организации: увлеченных, знающих, отважных и оригинально мыслящих. Людей, готовых спорить и выражать свое несогласие, представляющих различные подразделения и уровни управления. И немного параноидальных, кстати, — причем любителей не просто сценариев «что если…», а худших сценариев. В наше время выработка стратегии требует такого типа мышления, потому что с бизнесом может случиться практически все что угодно. И случается. Технологический стартап появляется через черный ход и опрокидывает отраслевого гиганта. Бездумное замечание одного из руководителей компании оскорбляет многих ее потребителей. Список можно продолжать.
Вот почему подход «Пять слайдов» такой параноидальный и сфокусированный. Цель у него одна, как и должно быть в случае выработки стратегии: сделать так, чтобы организация превзошла саму себя. Амбициозная задача!
Первый слайд содержит детальную оценку конкурентной среды. Кто ваши конкуренты? Каковы их рыночная доля, сильные и слабые стороны? Как они устроены изнутри? Чтобы подход работал, помните, пожалуйста, что не стоит воспарять в разреженные высоты чистого интеллектуального дискурса. Мы много раз с этим сталкивались — это пустая трата энергии. Нужно погрузиться в детали — как если бы вы сидели в переговорных конкурентов. Звучит сложно? Так и есть. Чтобы по-настоящему залезть в головы конкурентов, нужны точность и дисциплина. Но есть одна ошибка, которую мы встречаем постоянно: недооценка конкурентов людьми, принимающими стратегические решения, например когда пренебрежительно заявляют: «В этой компании сошли с ума, так снижая цены, — они разорятся», вместо того чтобы спросить: «Ух ты, может, это наши издержки слишком высоки?» Хуже того, прогнозируя будущее, они считают конкурентную обстановку статичной. Извините, даже не знаем, как это назвать. Такие люди безнадежны. По прогнозу они мощно двигаются вперед, а конкуренты смирно стоят на месте. Это бред. И противоядие может быть только одно: когда речь идет об анализе рынка, бойтесь. Очень сильно бойтесь.
На втором слайде вы сводите воедино все оценки недавних действий конкурентов в терминах продуктов, технологий и назначений, которые изменили среду. На третьем показываете то, чего сами добились в тех же областях за то же время. На четвертом отмечаете то, что поджидает вас за углом, особенно то, из-за чего приходится беспокоиться сильнее всего: новый продукт одного из конкурентов, сделка по слиянию, которая потрясет рынок, вторжение игрока из другой отрасли. И наконец, на пятом и последнем слайде говорите о том, что считаете своим главным, достойным восхищения, неотразимым ходом, который позволит изменить конкурентную среду, состоящую из старых, новых и потенциальных соперников, и доминировать в ней.
Подход «Пять слайдов» наглядно отражает нашу уверенность в том, что выработка стратегии — дело, требующее не столько гениального ума, сколько умения найти прорывную идею для бизнеса, расставить правильных людей на правильные позиции, чтобы двигать идею вперед, и неустанно искать лучшие способы обеспечить ее реализацию. (К сведению: прорывной идеей мы считаем умный, реалистичный, сравнительно быстрый способ обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество.)
Когда примерно десять лет назад мы впервые заговорили о подходе «Пять слайдов», он вызывал большое недоумение. Неудивительно: в то время программы МВА (не говоря уже о практике консалтинговых компаний, в которых работали многие обладатели их дипломов) предполагали, что интеллектуальная сложность процесса выработки стратегии находится почти за гранью человеческого понимания.
Однако за последние несколько лет наметился крен в сторону более гибких, мягких стратегических процессов. Ведь гибкость действительно значит очень много. Например, не так давно мы участвовали в одной технической конференции, на которой тогдашний СЕО Qualcomm Пол Джекобс (сейчас глава совета директоров компании) заметил, что его команда пересматривала информационную стратегию ежемесячно, а если ситуация того требовала, то и чаще. Похоже, никого в аудитории это заявление не шокировало, а многие согласно кивнули, как если бы точно знали, что он имеет в виду.
Но вернемся к HDS. До постигшего компанию удара она уже тоже отошла от старых привычек в отношении выработки стратегии, просто не до конца сформировала новые. Но в результате кризиса все, мягко говоря, изменилось. Вместо ежеквартальных стратегических сессий в HDS перешли к обзорам рынка, которые выходили по четвергам.
Да, каждый четверг.
Не менее важным — действительно ключевым — фактором было то, что этот еженедельный процесс пересмотра стратегии (и тактики) стал способом изучения мира, в котором действовала компания.
Очень часто выработка стратегии сводится к тому, что много людей сидит в закрытой (в прямом и переносном смысле) комнате и говорит о прошлом. Об исторических тенденциях. О том, кто, что и когда сделал. О том, что, по их мнению, правильно — потому что так было раньше. О том, как, по их мнению, обстоят дела. О том, что происходит в компании сейчас — и что можно и что нельзя сделать из-за позиции того или иного человека.
Нет, нет и нет.
Эффективный процесс выработки стратегии должен быть обращен в будущее — и к рынкам. Ситуация с потребителями и конкурентами сегодня, завтра и через год; технологии, которые выйдут на сцену в ближайшем и более отдаленном будущем; еще не изобретенные продукты; социальные и политические потрясения. Список можно продолжать — главное, чтобы все происходило вовне.
По словам Джо, «каждое обсуждение стратегии я разворачивал в сторону рынка. Мы бы никогда не добились успеха, разговаривая о нас и о том, что мы можем или не можем сделать. Говорить нужно о потребителях, конкурентах, новых продуктах, новых услугах, новых технологиях. А о чем еще?»
Хороший вопрос.
Обратимся к двум последним советам для тех, кто хочет выжить после удара и стать лучше.
Сверяйте с жизнью свою социальную структуру. Соци-альная структура бизнеса описывает, как выстроены отношения между людьми — отношения подчиненности, — и показывает, кто и что для него важно. Проще говоря, речь о том, что называется «схемой организационной структуры».
Обычно люди из мира бизнеса не любят такие схемы: они скучны, особенно когда речь идет о сложных матрицах, исчерченных пунктирными, сплошными и жирными линиями. А еще на них очень нервно реагируют некоторые люди, особенно озабоченные размером своих прямоугольников по сравнению с прямоугольниками других людей. Но дело не в этом.
Дело вот в чем. По опыту мы знаем: очень многие компании пропускают удар потому, что их социальная структура не меняется со временем. А точнее, потому, что это наследие давних времен, и в результате ключевые для наших дней функции — информационные технологии и управление рисками — расположены или не на том уровне (недопонимание их значения), или не в том месте схемы (непонимание их вклада).
Конечно, приверженность устаревшей социальной архитектуре обычно вызвана не злым умыслом. Скорее, исторически сложившейся привычкой с тех времен, когда обходительный юрисконсульт предпенсионного возраста или умудренный риск-менеджер пару раз в год общался с аудиторами компании и время от времени встречался на совещаниях с сотрудниками других подразделений. Что касается информационных технологий (ИТ), то да, у вас был номер, по которому можно было позвонить, чтобы организовать телеконференцию с другим городом.
Сегодня, конечно, ИТ — важная стратегическая функция практически любого бизнеса. Как и риск-менеджмент, учитывая рост киберпреступности и все более жесткое государственное регулирование. Но по-прежнему во многих компаниях социальная структура не отвечает современным реалиям. Риск-менеджер дважды в год вылезает из своей берлоги с отчетом для совета директоров, его гладят по голове, и он отправляется обратно. Лидеры слишком многих компаний не могут заставить себя пригласить директора по информационным технологиям на совещание для обсуждения стратегических вопросов. Мы точно знаем, с чем связаны эти страхи. Руководителям кажется, что, несмотря на появление недорогих облачных решений, люди из ИТ постоянно обращаются с просьбой выделить большие суммы на обновление системы или реализацию очередного «срочного» инфраструктурного проекта, суть которого по-настоящему не понимает вообще никто. «Ну уж нет, лучше пусть этот ненасытный монстр держится подальше», — думают они про себя.
Недооценка важности риск-менеджмента и ИТ может обойтись дорого, но часто понимание этого приходит уже после того, как компании нанесен удар. Возьмите случай с торговой сетью Target. Накануне Рождества 2013 года, в самый пик распродаж, этому ретейлеру пришлось выступить с очень неприятным заявлением о том, что киберпреступники взломали его информационную систему и получили доступ к информации о 70 млн покупателей.
70 миллионов!
И Target не одинока. Вспомните хакерскую атаку на Sony после выпуска фильма «Интервью». Это был международный конфликт. Вспомните, как General Motors пришлось отозвать миллионы автомобилей из-за дефекта в системе зажигания, повлекшего гибель 13 людей. Вспомните, как банк JP Morgan потерял миллиарды долларов по вине трейдера по прозвищу «Лондонский кит».
Как это неприятно. И как неправильно ждать катастрофы, которая проверит, кто перед кем и как часто отчитывается. Конечно, «идеальной» социальной структуры не бывает. Она своя для каждой компании и рынка. И трудно представить современную компанию, у которой за направления управления рисками и информационных технологий не должны отвечать исключительно талантливые люди, разбирающиеся не только в своем деле, но и в стратегии компании в целом, напрямую подчиненные высшему руководству и присутствующие на обсуждении всех важных вопросов.
И наконец, беспокойтесь продуктивнее. Как-то среди ночи нам пришло электронное письмо от старой знакомой. Эта знакомая, которую мы здесь будем звать Джули, управляет рекламным агентством с выручкой 2 млн долл. и штатом из 12 удаленно работающих сотрудников. И хочет расширяться, поскольку бизнес растет. Но полуночное сообщение гласило: «В последние дни я постоянно чувствую беспокойство. Глупо же беспокоиться, правда?»
Неправда.
Глупо беспокоиться о том, что беспокоишься. Умно беспокоиться, если выяснил причину и работаешь над ее устранением.
Нет смысла говорить много, скажем одно: в бизнесе беспокойство часто бывает сигналом того, что вас вот-вот постигнет какой-то удар. Это работает система раннего предупреждения об опасности, основанная на сущей ерунде… безделице… неясных ощущениях. Крупный клиент отвечает на сообщение на несколько часов позже, чем обычно. Твиттер заполняется неожиданно позитивными отзывами о продукте конкурента, который вы сочли неудачным. Арендодатель без видимого повода говорит о планах «когда-нибудь» продать здание.
Такие неопределенные, неясные данные — неотъемлемая черта повседневной деятельности любого менеджера, и слишком часто от них отмахиваются. Как мы сказали в предыдущей главе, рулит «текущая работа». Частью этой работы должны быть ориентация на миссию и правила поведения. Но такой же ее частью должно стать беспокойство — конструктивное. Когда замечаешь, какие тенденции, события, брошенный вскользь комментарий, что угодно, отзываются неприятным чувством где-то в районе желудка, а затем выясняешь, оправданно ли беспокойство или это чистой воды паранойя. Выигрываешь в любом случае. Если беспокойство оказывается оправданным, можно исправить ситуацию до того, как станет поздно. Если же паранойей… значит, можно расслабиться: по крайней мере на этот раз не придется стонать: «Черт, я знал, что что-то случится».
Наша знакомая Джули, к сожалению, этого не сделала. Когда мы стали настаивать на том, чтобы она разобралась с источником своего беспокойства, она просто заявила: «У меня такое чувство, что Гарри на меня злится». Гарри был вице-президентом по маркетингу и главным контрагентом Джули в компании, которая являлась ее крупнейшим клиентом.
Мы посоветовали ей встретиться с Гарри и проверить ее подозрения. Она отказалась. Вы угадали — сославшись на занятость.
На следующей ежемесячной встрече — вы снова угадали — он разорвал сотрудничество с Джули, высказав ей кучу жалоб на низкое качество работы ее подчиненных. И на этот случай мы ссылались в начале главы, приводя примеры неожиданных ударов.
Сразу после этого она позвонила нам: «Сижу вот в машине. Не могу себя заставить вернуться в офис и рассказать всем. Это такое унижение… Скажу завтра». Мы не собирались ее отговаривать. Удары, как мы уже сказали, бывают очень болезненными.
Напоминать ей о том ночном письме мы тоже не хотели. Но она вспомнила о нем сама. «Я говорила вам, что беспокоюсь», — сказала она.
Да, говорила. Но беспокоилась недостаточно для того, чтобы разобраться в ситуации. В конце концов, гораздо лучше признать беспокойство, чем удар.
* * *
Недавно мы встречались с Джули. Гарри ушел, но захлопнутая им в те судьбоносные дни дверь стала для нее бесценным уроком. По словам Джули, и для нее, и для ее компании лучше, что это произошло.
Именно так обычно и бывает.
Джо ДеАнджело согласился бы с нами. «Не хотел бы столкнуться с этим снова, — сказал он о своем опыте, едва не стоившем HDS жизни, — но случившееся позволило нам улучшить и усилить все, что мы делаем. Все благодаря кризису. Он придает вам скорости и решимости как можно скорее исправить ситуацию».
В 2014 году HDS провела успешное первичное размещение акций, предоставив сотрудникам и владельцам отличную возможность почувствовать, что значит по-настоящему восстановиться после удара.
Под удар может попасть любая компания, от многомиллиардного конгломерата до индивидуального предпринимателя. Такова жизнь. Таков бизнес.
Помните одно: если удар настигнет вас, глупо не воспользоваться им в своих интересах.
Войти с помощью соц. сетей: