17. Как обеспечить результативность обучения?

Прежде всего, давайте определимся, с какой целью мы хотим оценить тренинг?

Варианта всего три:

1) Вы хотите принять решение о том, работать ли дальше с данным тренером и компанией;

2) Вы хотите понять, каковы результаты тренинга и что с ними делать дальше;

3) Требует руководитель. Тогда, фактически, речь идет об оценке Вашей работы;

Все остальные варианты, на мой взгляд, входят в перечисленное. Для каждой из предложенных целей и оценка должна быть разной. Хотя в каждом из перечисленных вариантов Вы оцениваете:

1) Тренера;

2) Достижение целей тренинга;

3) Организацию мероприятия (компанию);

4) Содержание программы и форма работы;

5) Дополнительную работу: посттренинговая поддержка и работа с участниками до тренинга;

При этом не забывайте, что на Вашу оценку, скорее всего, повлияют:

• Цена тренинга (дорогое обычно воспринимается как хорошее, дешевое как плохое. Хотя к дорогому и выше требования, выше ожидания);

• Место проведения и конференц-сервис;

Часто путают, что именно понравилось или не понравилось: тренинг или место проведения и сервис вокруг него. Посредственный тренинг в хорошем месте, совмещенный с хорошей развлекательной программой, сопровождаемый хорошим питанием и неплохим фуршетом, воспринимается гораздо положительнее. В то же время хороший тренинг, проведенный в тесной душной обшарпанной аудитории, без выхода «на природу», без выезда, сопровождаемый экономным обедом и без фуршета в конце, воспринимается как посредственный. Не говоря уже о том, что он действительно мог превратиться в посредственный, если возможности аудитории не позволили сделать какие-либо активные упражнения, а жара, отсутствие кислорода, усталость участников «с дороги», сделали группу вялой, неработоспособной, невосприимчивой;

• Имидж компании и тренера (даже если Вам не понравилось, как поет Паваротти, Вы никому об этом не скажете, возможно, даже себе. Раскрученным компаниям и тренерам простят «туфту», а к качеству работы нераскрученного тренера могут отнестись предвзято);

• Мнение особо громкого из участников, которому/которой понравилось или не понравилось;

Между прочим, Вы ищете способы оценить уже проведенный тренинг? Или готовите тренинг? Правильный вариант – второй. Формулировать критерии оценки уже после проделанной кем-то работы просто нечестно. Да и поздно. Критерии оценки должны быть, по-хорошему, определены до заказа тренинга и обсуждены с тренером. Или даже сформулированы совместно с тренером. Тогда у Вас есть шанс получить хороший (в соответствии с Вашими критериями) тренинг. Ведь «всем мил не будешь»… Или, как у Карнеги: «Мне нравится земляника со сливками, рыбе, почему-то, нравятся червяки»… Как тренер, например, я понимаю, что мои тренинги подходят далеко не всем, и есть ситуации, в которых я прямо об этом говорю клиентам, и рекомендую кого-нибудь из своих коллег.

Также, нельзя забывать, что оценка во многом субъективна. Все-таки Вы основываетесь на своем мнении и на мнении участвующих сотрудников. А может ли пациент оценивать хирургическую операцию, которую ему сделали? И все ли пациенты понимают, что лечение не всегда безболезненно?

Если речь идет о первом варианте: Вы хотите принять решение о том, работать ли дальше с компанией, фактически, речь идет о выборе тренинговой компании. Мои комментарии по выбору тренинговой компании Вы сможете прочитать чуть дальше. Но все же, подумайте, каких целей Вы хотели достичь данным тренингом, и каких целей будете достигать в дальнейшем?

По опыту общения с компаниями и, исходя из десятилетнего опыта продажи, подготовки и проведения тренингов, могу предположить, что у Вас могут быть следующие цели:

• Отдых, хорошо проведенное время, общение:

• Командный эффект, сплочение команды;

• Генерация новых идей в определенном вопросе или направлении;

• Решение конкретного вопроса, принятие решения;

• Ознакомление с чем-либо, получение информации (знания);

• Встряска команды, активизация;

• Приобретение конкретных навыков или комплексов навыков (навыки постановки целей, делегирования задач, планирования рабочего времени, ответов на возражения, презентации…);

Цель оценки команды и отдельных ее членов я здесь не рассматриваю по одной простой причине – в таком случае мы прекратим разговор о тренингах и начнем обсуждать Оценочные центры (Assessment Centers). А это – совсем другая история…

Определившись с целью или целями в каждом конкретном случае Вы даже сможете их ранжировать. Для количественных оценок можно также написать вес каждого критерия.

• оцените коммуникабельность, приветливость, ненавязчивость тренера, его/ее способность развлечь группу;

• оцените реакцию и отзывы группы по поводу тренера;

• оцените организацию работы на тренинге: было ли достаточно организованного свободного времени, способствовало ли отдыху место проведения, подходил ли график, не много ли было накладок и т. п.;

Если целью был командный эффект, сплочение команды, оцените дружелюбность тренера, способность раскрыть и вовлечь членов команды, умение сглаживать возникающие трения и конфликты, оцените, была ли работа организована таким образом, чтобы члены команды постоянно были вместе, включала ли программа достаточное количество командных упражнений, была ли возможность у участников лучше узнать друг друга. Для этого пункта также очень важно интересовался ли тренер до тренинга составом команды, собирал ли предварительно информацию об участниках;

Если цель – Генерация новых идей в определенном вопросе или направлении – в первую очередь нужно оценить результаты: список зафиксированных и проработанных идей, то, насколько активно участники генерировали идеи, и то, получилось ли найти действительно ценные неординарные идеи;

Если Вашей целью было решение конкретного вопроса, принятие решения, посмотрите, принято ли решение, и готово ли решение к внедрению/исполнению, помог ли тренер и в роли консультанта, или только модерировал процесс принятия решения;

Если же цель – ознакомление с чем-либо, получение информации (знания), оценивайте насыщенность программы, компетентность тренера, наличие примеров, технику презентации, которая позволила эти знания и информацию впитать;

Если у Вас была цель встряска команды, активизация, оценивайте живость тренера и самой программы, наличие провокационных упражнений, нестандартной, насыщенность программы упражнениями;

Если цель – приобретение и развитие конкретных навыков или комплексов навыков (навыки постановки целей, делегирования задач, планирования рабочего времени, ответов на возражения, презентации…), оценить программу достаточно сложно, поскольку потребуется время, чтобы определить, приобрели ли навыки. Но можно, по крайней мере, оценить, достаточно ли было упражнений на отработку навыков, помогал ли тренер в процессе этих упражнений, изучал ли тренер компанию и группу до тренинга и есть ли посттренинговое сопровождение;

Если хотите, можете сделать даже следующую матрицу оценки:

В клетках матрицы могут быть Ваши комментарии, на основании которых можно сделать выводы, и/или количественные оценки (например, по десятибалльной шкале). Оценки могут быть Вашими субъективными (в случае, если Вы активно участвовали в подготовке тренинга и самом тренинге), или Вы можете попросить заполнить матрицу оценками всех участников.

Такую матрицу лучше всего заполнять сразу после тренинга. Пока все участники прекрасно помнят весь процесс. Более серьезный анализ и оценку можно, конечно, дать через некоторое время после тренинга, но тогда мы будем уже оценивать не только сам тренинг, но и его результативность, то есть, достигли ли мы тех целей, которые ставили до тренинга перед собой, перед тренингом и тренером. Достигли ли мы тех целей, для которых тренинг был одним из способов и инструментов достижения.

Не забывайте, пожалуйста, о том, что результативность тренинга зависит не только от тренера, но и от самих участников и их непосредственных руководителей. Причем, как у тренера, так и у них есть определенные задачи до тренинга, в процессе тренинга и после тренинга. Для того, чтобы обеспечить успех тренинга и превратить его из формального инструмента для передачи знаний и навыков в инструмент “научения”, то есть изменения поведения людей, необходимо понять, что тренинг предусматривает активную работу трех сторон: тренера, тренируемого (участника тренинга), и его непосредственного руководителя в течение трех периодов: до тренинга, во время тренинга и после тренинга. Если хотя бы одна из сторон хотя бы в одном из периодов не работает или работает недостаточно активно, тренинг может не достичь преследуемых целей.

Давайте посмотрим, что непосредственный руководитель может и должен делать:

– Заранее предупредить сотрудника, чтобы сотрудник мог планировать свое время и настроиться на тренинг;

– Не сопротивляться! Поддерживать решение об участии подчиненного в тренинге;

– Не говорить подчиненному (прямо или между строк) нечто вроде: «понятия не имею почему, но руководство хочет, чтобы Вы были на этом тренинге. Я понимаю, что это пустая трата времени и денег, более того, Вам придется потом работать интенсивнее, чтобы «догнать» работу. Я понимаю, что тренинг может оказаться бесполезным, но Вы должны его пройти. Когда Вы вернетесь с тренинга, Вам придется забыть о той ерунде, о которой Вам говорили, вернуться к реальности и работать еще тяжелее…»

– Регулярно обсуждать (имеется ввиду именно «обсуждать» а не указывать) с подчиненным, что нужно для того, чтобы выполнять работу лучше;

– Знать ключевые идеи тренинга для того, чтобы иметь представление о том, где и как подчиненный это сможет выгодно применить;

– Кратко объяснить подчиненному важность тренинга, основные его цели, содержание, формат и применимость в работе (почему, когда, где и как он или она будет применять полученные знания и навыки и почему их применение важно и нужно);

– Акцентировать внимание подчиненного на важности 100 % посещения тренинга и активного участия;

– Предоставить подчиненному время для выполнения заданий, заполнения анкет или встреч по оценке потребностей в обучении;

– Попросить подчиненного предоставить после тренинга свои комментарии и оценку тренинга;

– Включить применение знаний/навыков, полученных во время тренинга в систему оценки исполнения;

– Обеспечить возможность необходимого отсутствия на работе и участия в тренинге;

– Передать объем работы другим;

– Контролировать посещение и участие в тренинге;

– Подготовиться к изменению поведения сотрудника и, если необходимо, изменить свое поведение;

– Потребовать обратную связь по тренингу;

– Потребовать план действий по внедрению новых знаний/навыков, приобретенных на тренинге;

– Немного снизить первоначальную нагрузку для того, чтобы человек «вошел» обратно в работу;

– Предоставить возможности использовать и продемонстрировать новые знания и навыки;

– Обсудить с подчиненными результаты тренинга и его процесс;

– Служить моделью требуемого поведения;

– Изменить, если необходимо, системы оценки и стимулирования и системы контроля с целью обеспечения изменения и закрепления поведения подчиненных.

– Увязать программу тренинга с долгосрочными целями и планами развития персонала, с планами развития карьеры сотрудников;

– Попросить у участников сообщить их пожелания по содержанию и формату тренинга;

– Привлечь и участников и супервизоров к анализу потребностей в обучении;

– Обсудить с непосредственными руководителями, как они могут поддержать участников в процессе тренинга и после него;

– Пообщаться с участниками и руководителями для установления первоначального психологического контакта;

– Объяснить роли всех трех сторон (написанное здесь);

– Построить тренинг с учетом проблем и пожеланий, выявленных в процессе анализа потребностей в обучении и общения с участниками и супервизорами перед тренингом;

– Обеспечить равноценное вовлечение/участие всех участников тренинга;

– Сделать тренинг максимально активным и разнообразным;

– Обеспечить возможность попробовать приобретенные знания и навыки и стимулировать это;

– Использовать реальные примеры, по возможности, релевантные для участников;

– Убеждаться в том, что участники проводят параллели во время обучения со своей работой;

– Помочь в конце тренинга составить индивидуальные и групповые планы дальнейших действий;

– Обеспечить наличие хороших айс-брейкеров, знакомства, вступления и открытия;

– Быть открытым к вопросам и неформальному общению;

– Попросить участников предоставить обратную связь по тренингу;

– Провести оценку тренинга и сообщить о результатах участникам и их руководителям;

– Потребовать от участников отчет о применении приобретенного;

– Поддерживать контакт с участниками и их руководителями;

– Отвечать на возникающие вопросы;

– Послать дополнительные материалы, статьи для закрепления материала тренинга;

– Помочь в анализе потребностей в обучении;

– Участвовать в пре-тренинговых мероприятиях;

– Выполнить необходимые предварительные задания;

– Выспаться…

– Быть открытым к новой информации;

– Управлять процессом «научения»;

– Активно работать;

– Задавать вопросы;

– Обмениваться идеями;

– Постоянно проводить параллели со своей работой;

– Делать пометки;

– Выполнять все упражнения с максимальной отдачей, демонстрировать тот максимум, на который способен;

– Подвести итог по приобретенным знаниям и навыкам. Сделать выводы;

– Поддерживать контакт с тренером;

– Стараться применить полученное на тренинге;

– Обсуждать с супервизором барьеры, мешающие воплотить приобретенное;

Один из гуру тренинга, Роберт Пайк, считает, что степень важности влияния на результат тренинга наибольшая у непосредственного руководителя тренируемого, а не у тренера. Если ранжировать степень важности от 1 до 9, где 1 – наибольшая, 9 – наименьшая, но все еще очень высокая, получим, по мнению Роберта Пайка, следующую картину:

Таким образом, оценивая результативность тренинга, то, что компания имеет в итоге, давайте будем помнить, что оцениваем мы в том числе себя.

Если перед Вами стоит цель понять, что же дал компании тренинг, оценить его результативность для того, чтобы от чего-то отталкиваться, что-то делать дальше, в первую очередь нужно обратиться к оценке результативности, определить, насколько достигнуты ожидаемые результаты обучения (установленные до тренинга), и выяснить, какие действия, изменения и улучшения необходимы, чтобы тренинг стал еще более эффективным.

Оценка результативности является неотъемлемой частью тренинга. В самой упрощенной форме, это – сравнение целей (желаемое поведение, желаемые результаты, изменения в бизнесе) и результатов (фактическое поведение, фактические результаты, изменения в бизнесе), которое позволяет ответить на вопрос: «насколько достигнута цель тренинга?». Поэтому, обязательной частью подготовки любого тренинга являются, или должны быть, четкая постановка целей и выбор методов оценки результатов.

Для понимания того, как лучше оценивать результаты, давайте вспомним общеизвестную Модель Кирпатрика и уровни оценки результатов тренинга.

Киркпатрик выделяет 4 уровня оценки результатов тренинга:

На данном уровне оценивается реакция на тренинг его участников. В некотором смысле, это оценка степени удовлетворенности обучаемых тренингом на основе немедленной обратной связи.

Киркпатрик дает рекомендации относительно методов оценки реакции на тренинг:

• Определите, что Вы хотите выяснить о реакции участников;

• Продумайте, какие количественные показатели Вы можете для этого применить;

• Побуждайте участников формулировать и записывать их комментарии и предложения;

• Обращайте внимание на немедленную реакцию;

• Обращайте внимание на искренность реакции;

• Разработайте «нормы» реакции;

• Сравнивайте реакцию обучаемых с «нормами» и действуйте соответствующим образом;

• Отвечайте на реакции участников.

На данном уровне происходит сбор информации и определяется, насколько достигнуты цели обучения (уровень знаний, навыков, отношения). А именно – что нового узнали участники, какие навыки они приобрели и отработали, и то, насколько их отношения изменились в желаемую сторону.

Поэтому, по возможности, при оценке эффективности обучения до и после тренинга следует применять различного рода тестовые задания.

Позволяет определить, произошли ли у обученных после тренинга изменения в поведении, т. е. применяют ли они полученные на тренинге знания, умения и навыки в своей работе.

Желательно, чтобы оценивание (фотография рабочего дня, «мистерии шопинг», наблюдение) проходило и до, и после тренинга. К тому же, следует учитывать, что изменения в поведении происходят лишь по прошествии времени после обучения. При этом оценка определяет, достигнуты ли отдельные цели обучения, и, следовательно, произошли ли изменения в поведении и применяемых знаниях, умениях и навыках обученных.

Самый важный уровень оценивания, т. к. он позволяет сравнить выгоды и затраты тренинга. Такое оценивание проводится до и после тренинга и позволяет определить, насколько были достигнуты основные цели тренинга в таких сферах, как повышение объема продаж, рост производительности, повышение качества работы или степени удовлетворенности клиентов. Оценивать результаты значительно легче, если есть возможность измерить их количественные показатели. Однако, далеко не всегда легко определить, является ли улучшения в работе, наступившие после тренинга именно следствием тренинга, а не влиянием иных факторов. По этому поводу есть великолепное замечание, которое приводит Киркпатрик: «Довольствуйтесь признаками, ибо доказательства найти практически невозможно».

Подобно уровням оценки, предложенным Хэмблином в 1974 году (реакция – обучение – поведение обученных в рабочей обстановке, влияние на работу команды и на успешность организации), модель Киркпатрика также представляет собой цепочку, состоящую из нескольких звеньев. Вследствие реакции на тренинг происходит научение, затем – изменения в работе, и – как результат – успешная работа команды и организации. Реакция на тренинг обучаемых может быть позитивной: им может нравиться само участие в тренинге, но в результате они научатся немногому либо вовсе ничему. Может произойти и так, что они узнают что-то новое для себя, но не смогут либо не будут применять это в своей работе. Возможна и такая ситуация: применяя в работе полученные на тренинге знания, обученные не будут добиваться никаких изменений, либо им удастся изменить свою деятельность на функциональном уровне, однако, это никак не отразиться на успешности работы организации.

Оценку результативности тренинга можно проводить начиная с любого уровня. При использовании модели Киркпатрика целесообразно начинать оценку с первого уровня и постепенно достигать четвертого уровня. Можно оспорить тот факт, что единственная польза от оценки тренинга – это признание того, что более эффективная работа команды или лучшие показатели деятельности организации достигнуты именно благодаря тренингу. О результативности тренинга можно судить и по фактическим изменениям в поведении, которые, сложно измерить, но достижение которых и было целью проведения тренинга.

Оценивая результативность тренинга на более глубоком уровне, чем реакция участников, давайте также не будем забывать о том, что изменение поведения должно иметь причину или мотив. Заинтересованы ли участники тренинга в использовании знаний, навыков, подходов, которые дал тренинг? Обеспечивает ли система стимулирования такую заинтересованность? Есть ли у них необходимость во внедрении и использовании того, что дал тренинг? Если ответы на поставленные вопросы – «нет», тогда даже великолепный тренинг практически ничего не изменит в работе компании. Есть также фактор руководителя, который очень сильно влияет на результаты тренинга: непосредственный руководитель может требовать от сотрудника внедрения того, что было на тренинге, или, наоборот, тормозить внедрение. Не так давно я провел для группы сотрудников одной из украинских гостиниц тренинг по качественному обслуживанию клиентов. После чего узнал, что сотрудники были наказаны за активное обсуждение на тренинге проблем гостиницы, были наказаны те, кто задавал вопросы, а непосредственный руководитель предупредила сотрудников, чтобы слушали ее, а не делали то, что рассмотрели и решили на тренинге. При этом собственник гостиницы, заказавший тренинг, ожидает результат. И был бы очень недоволен тренингом, который не дал результат. Лишь благодаря дальнейшему общению с группой я узнал о происходящем торможении и обсудил с собственником ситуацию для скорейшего ее решения и обеспечения изменений.

Если Вам нужно оценить тренинг, поскольку этого требует руководитель, исходите из трех самых важных предпосылок. Во-первых, руководителя интересует, что получено компанией в обмен на затраченную сумму, во-вторых, руководителя интересует, достигнуты ли те результаты, которых он хотел достичь благодаря тренингу, в-третьих, руководителя интересует оценка Вашей работы (т. е. обеспечили ли Вы максимальную отдачу от тренинга). Постарайтесь в Вашем отчете подробно ответить на перечисленные три вопроса, при этом, приведены они в порядке уменьшения важности и объема текста ответа. На первые два вопроса Вы ответите благодаря рекомендациям, данным в этой статье, а свою работу сможете продемонстрировать, показав то, какие цели ставились перед тренером, отзывы участников и процент достижения целей, показав сами процессы выбора тренера, постановки задачи и оценки тренинга. А также рекомендовав то, что необходимо делать дальше, для максимальной отдачи от тренинга.

Напоследок, отвечу на один из наиболее актуальных вопросов, судя по различным форумам, в которых принимают активное участие HRы компаний: «Как выбрать тренинговую компанию?». Способ выбора тренинговой компании зависит от того, насколько Вы сами четко представляете, что именно Вы хотите в результате:

Если Вы четко представляете, каким именно навыкам нужно научить Вашу группу, выбирайте из готовых отработанных уже программ, ищите отзывы по данным программам и тренерам, отправляйте сотрудника на открытый тренинг/семинар. Делайте выводы. Кстати, можете попросить тренера провести презентацию кусочка своего тренинга (понимая при этом, что хороший тренер редко станет проводить такую презентацию бесплатно).

Если Вы четко не представляете, что именно Вам нужно, не прописали перечень навыков, вопросов, проблем, с которыми нужно справиться, или недостаточно детально прописали, тогда Вам нужно найти тренера, который захочет и сможет разобраться и помочь Вам понять, что именно Вам нужно. Если Вы с этим человеком четко поняли, что Вам нужно и как этого достичь – это Ваш тренер, с которым стоит работать. Если же речь шла о стандартных программах, уговаривании Вас, «продаже» того, что умеет тренер – ищите другого. Кстати, нужно также понимать, что если все-таки Вы с тренером проанализировали ситуацию, разобрались в том, что Вам нужно, определились с программой работы и ожидаемыми результатами, поймите, что это все стоит гораздо дороже, чем стандартный «штампованный» тренинг. И не пытайтесь найти теперь другого тренера, который согласится «по этой программе» провести тренинг. Он-то согласится… Но вот результата не ожидайте – ведь поняли, выстрадали и выстроили Вы эту программу с другим тренером.

Важное уточнение: все-таки стоит выбирать не «компанию», а тренера, поскольку даже в хороших тренинговых компаниях, к сожалению, есть плохие тренеры. Я собственноручно «переделывал» некоторые тренинги для клиентов после своих коллег из компаний, вошедших в опубликованные в журнале Стратегии, в Отделе Кадров, на сайтах и форумах списки.

Пообщайтесь с тренером. Убедитесь, что вы говорите на одном языке, понимаете друг друга (речь идет о руководителе компании-заказчика и тренере), приятны друг-другу. На всякий случай предупрежу: Не бойтесь тех, у кого не было опыта проектов, идентичных Вашему. Помните: ковчег был построен любителем, профессионалы построили Титаник!

И еще одно: если Вы уже нашли хорошего тренера и довольны его/ее результатами – не пытайтесь «сэкономить», не ищите дешевле, не теряйте то хорошее, что уже нашли…

Написав рекомендации по выбору тренера, тем не менее, прекрасно отдаю себе отчет в том, что, в любом случае, Ваше решение по выбору тренера будет похоже на анекдот о том, как султан выбирал себе жену:

– Сколько будет дважды два? – спросил он у первой кандидатки в жены.

– Четыре! – ответила кандидатка.

– Какая умная жена будет, – подумал султан.

– Сколько будет дважды два? – спросил он у второй кандидатки.

– Три, – ответила кандидатка.

– Какая экономная будет жена, – подумал султан.

– Сколько будет дважды два? – спросил он у третей кандидатки.

– Пять! – ответила кандидатка.

– Какая щедрая будет жена, – порадовался султан.

И как Вы думаете, кого из троих он выбрал? Ту, которая ему больше всех понравилась…

Таким образом, выбор тренера чем-то похож на выбор друга, супруги, любимой, выбор места и способа проведения отпуска, выбор своего стиля, выбор стратегии бизнеса, то есть это выбор, в котором будут пробы и ошибки, нестыковки, непонимание, неудачи. Даже если кому-то данный тренер или тренинговая компания подошли – еще не значит, что это подойдет и Вам. Так что запаситесь терпением.

Удачи!